Текст книги "Главный по финансам. Как стать сильным финансовым директором"

Еще пример из жизни, достойный отдельного раздела. Во всех правилах есть исключения, и гибкость без принесения в жертву своих интересов (а значит, интересов владельца) – искусство финансового директора. Я работала в крупном по размеру управляемых активов холдинге, но с небольшим штатом сотрудников управляющей компании. По сути, это была инвестиционная компания, но с большей вовлеченностью в операционную деятельность через бюджеты и инвестиции. Структура финансовой дирекции – четыре отдела: бюджеты, инвестиции, казначейство и бухгалтерия.

Формирование дирекции было с нуля моим творчеством. Повезло! Но трудов стоило немалых – надо было и аргументированно утвердить структуру у руководства, и людей найти. Зато каждый сотрудник – бриллиант. Горжусь ими. Сильнейший коллектив собрался – не только начальники отделов, но и специалисты стали позднее финансовыми и даже генеральными директорами, некоторые свой бизнес организовали. Когда все было налажено, от владельца пришло предложение передать инвестиционный отдел в инвестиционную дирекцию, фронт-офис нашей компании. Вроде бы логичное решение. Компания реализует проекты как на своем уровне, так и внутри компаний-активов. Отдел инвестиций финансовой дирекции обрабатывает запросы от инвестиционной дирекции. Создавать несколько инвестиционных отделов в компании неэффективно. Объем работ соответствовал производительности трех высококвалифицированных специалистов. Руководство спрашивает мое мнение относительно перевода. Дилемма. Проекты по количеству и по сложности растут, возникают организационные конфликты. Сотрудники отдела страдают больше всех. Пришлось согласиться на это решение, проверить на опыте, что получится. В итоге сотрудники отдела перестали успевать согласовывать результаты и со мной, и с директором инвестиционной дирекции. А за качество и методики спрашивали с меня.

Решение этого вопроса было в кадрах. Начальник инвестиционного отдела остался в инвестиционной дирекции как руководитель проектов, а инвестиционный отдел вернули в финансовую дирекцию. Работа перестроилась следующим образом. Заказчиком для работы отдела оставалась инвестиционная дирекция, но задания для отдела формировались руководителем проектов точнее. Руководитель проектов в рамках своих новых полномочий решал все бизнес-вопросы по проектам, передавая техническую обработку в инвестиционный отдел. Позднее появились инвестиционные дирекции по другим бизнес-направлениям компании, и финансовое моделирование для них выполнялось также силами финдирекции. Эффективно? Да. Качественно? Тоже да. Это обеспечивали согласованные методики и безукоризненное их выполнение. Финансовые технологии должны быть в руках финансового директора.

Вывод: не лишайте себя высококлассного инструментария в виде инвестиционного отдела, который не только формирует финансовые модели для проектов, но и рассчитывает долгосрочные бюджеты по стратегии компании, а также актуализирует их, о чем мы поговорим в соответствующем разделе.

3.2. Планы работ отделов финансовой дирекции

Часто я сталкивалась с отсутствием у руководителей отделов навыков тайм-менеджмента, причем независимо от размера компании и стажа сотрудников. Когда классный специалист попадает в кадровый резерв и находится в сфере пристального внимания, появляется возможность подрастить многие компетенции. К ним относится и тайм-менеджмент – планирование своей работы, умение декомпозировать цели на задачи и мероприятия, расставлять приоритеты, а главное, пересматривать их. Но что, если человек не может сразу организоваться и у него нет времени на практике эти компетенции нарастить? Тогда ему надо помочь. Возникает вопрос: когда это лучше сделать? Ответ: лучше поздно, чем никогда. Если не было возможности раньше, самое время сделать это сейчас. В идеале в новом коллективе желательно приступить к этому процессу сразу после знакомства и проведения кадрового аудита.

По мере формирования своих планов работ я знакомлю начальников отделов с целями и задачами финансовой дирекции и уже вместе с коллегами декомпозирую задачи на отделы. Индивидуально с каждым начальником отдела декомпозированные задачи дополняются текущими задачами, не учтенными ранее. А начальник отдела со своими сотрудниками детализирует план – дополняет задачи необходимыми мероприятиями.

Для начальника отдела уровень детализации должен быть таким, чтобы планирование не превращалось в самоцель и не отнимало потом много времени. Для этого формируется таблица, где перечень задач и мероприятий дополняется такими параметрами, как ответственный, дата начала и окончания мероприятия. Еще две графы – необходимые ресурсы и ожидаемые конкретные результаты, например подписанный приказ, получение согласования или сформированная калькуляция. По каждому мероприятию формулируется такой важный аспект, как уровень приоритета. Например, устанавливаются три уровня: несрочно (третий уровень), срочно (второй уровень), очень срочно (первый уровень). Предусмотрите еще несколько граф для пометок при формировании отчета по статусу (например, возникшие/непредвиденные проблемы, причина переноса).

Полученный план обсудите с руководителем отдела. Вносите в него коррективы с должной аргументацией – сотрудник должен принять план осознанно и сделать его рабочим документом. Для этого все встречи-планерки проводите на основании консолидированных планов, которые могут стать повесткой для регулярного обсуждения. Периодичность встреч и отчетности по планам обычно еженедельная, но в некоторых сложных случаях может быть и более частой. Я, например, устанавливала срок получения планов (отчета и предложений по обновлениям), включая пятницу, и принимала отчет до начала рабочей недели. Утром в понедельник я изучала отчеты и на индивидуальных встречах обсуждала итоги и новые планы.

Опробуйте эту технологию в пилотном режиме на одном отделе. Выберите тот, где чаще всего жалуются на нереальные сроки, действительно стараются успеть, но не укладываются. Уже на этапе формирования плана работ вас может удивить, насколько различается видение приоритетов! Именно поэтому ваш заместитель бегает по кругу, не понимая, что делать в первую очередь, а что во вторую, как реагировать на изменения. Способный, квалифицированный сотрудник беспомощно тонет в неразберихе. В результате вы теряете либо его, либо деньги компании. А всего-то нужно помочь взглянуть на задачи сверху. Полезно понять уровень загрузки как руководителя, так и его отдела. Кто знает, может, у них перегруз? А может, все дело в недостатке квалификации? Решать этот вопрос нужно не разово или время от времени, а создав совместно долгосрочный инструмент.

Был у меня такой случай с прекрасным аналитиком. Начальник бюджетного отдела, талантливая девушка с развитыми коммуникативными способностями, находила общий язык и с подчиненными, и с любым подразделением как в России, так и в зарубежных филиалах. Каждая отдельная задача давалась ей легко и просто. Одна проблема – она не могла разобраться, что делать первым, что вторым, почему вдруг все надо срочно менять. Перфекционистка, она почувствовала нарастание проблем и решила, что лучший выход – уволиться. Я предложила побороться с этой ее (и уже моей) проблемой вместе. Мы структурировали план работ для приоритизации и анализа и стали ежедневно утром встречаться буквально на 15 минут и обсуждать, что сделано, что еще произошло в компании, что надо притормозить, а что ускорить, какие ресурсы куда передвинуть, что делать самой, а что делегировать. Не прошло и двух месяцев, как она научилась смотреть на свои задачи сверху и эффективность увеличилась. Стресс прошел, и сотрудница, к большой радости всего коллектива, осталась с нами. А ведь чуть не сбежала! И это было бы моей ошибкой.

Планы с приоритетами – удобный формализатор отношений и продолжение аудита соответствия должности. Есть такие сотрудники, у которых все вокруг виноваты, но, когда наступает время для анализа работ, отговорки не срабатывают, выявляются объективные причины.

План работ отделов – ваши цели и задачи, но реализуется он коллективом. Конечно, специи к блюду – ваша заслуга. Но без коллектива горшочек сам ничего не сварит.

В какой системе реализовать планирование по приоритетам? Сегодняшние сервисы для управления задачами и проектами имеют функционал, намного более удобный, чем простая электронная таблица, они обеспечивают и визуализацию, и распределение задач, и контроль исполнения, и ранжирование, и многое другое. Как и что выбрать? Что привычнее вам и коллективу, тем и пользуйтесь. Знакомьтесь с новыми аналогами. Должно быть удобно, просто и наглядно. Есть бесплатные версии. Среди русскоязычных платформ выделю Trello, Jira, Bitrix-24, Miro. При выборе я ориентируюсь на дружественный интерфейс и наглядность. Все проверяю на себе, пользовательский опыт важен, поскольку то, чем сам не будешь пользоваться, бесполезно. Начинайте с себя. Начинайте сейчас.

И до каких пор этим всем заниматься? Неужели всегда? Давайте порассуждаем. Со временем становится ясно, что нет необходимости регулярно расставлять приоритеты, детализировать задачи до мероприятий и досконально изучать анализ отклонений. Однако детальное планирование работы по отделам я рекомендую использовать как можно дольше. Пусть этот элемент проектной работы останется в культуре дирекции, распространится на всю компанию. В нем залог успеха постановки целей и их эффективного достижения. Постепенно упрощая структуру отчетности, остановитесь на сравнении «план/факт», и такой отчет станет повесткой встреч. Важно не отказываться от этого бизнес-процесса совсем, а довести работу с ним до автоматизма. Это дисциплинирует, и сколько бы лет вы ни работали на одном месте, этот «план/факт» будет держать в тонусе и вас, и коллектив.

А что будет мешать стройному плану? Помимо среднесрочных и краткосрочных планов в компании, как и в жизни, с завидной регулярностью сваливаются на голову сверхсрочные задачи, мероприятия, поручения. Некоторые из них носят разовый характер и не требуют много времени, например формирование нестандартной справки для высокого совещания. А другие могут потребовать перестройки работы отдела, а то и всей финансовой дирекции. Но такое чаще всего связано с вхождением в крупную сделку или в кризис. Это отдельная история. Мы же сейчас остановимся на поручениях не таких глобальных, но и не минутных.

Контролировать поручения поможет автоматизированная система. Многозадачность – это удел топ-менеджеров. Но мозг плохо справляется с делами, если их больше 7 ± 2 (помните «правило семи»?). Реализуйте контроль с помощью доступных инструментов, автоматизируйте все, что только возможно. Дали поручение вам, вы его делегируете, декомпозируете, и оно обязательно должно попасть в план того, кому поручено. Если поручения не контролировать, они имеют нехорошее свойство не выполняться. Их можно добавлять в систему задач и мероприятий в отдельной рубрике либо использовать иную мобильную систему, встроенную в корпоративную почту или календарь.

Освободите свой мозг от такой рутины, как запоминание разовых поручений и ручной контроль процесса выполнения и результата. Организуйте автоматизированную систему контроля и занимайтесь более сложными задачами. Поручите технический контроль за выполнением своему ассистенту, если он у вас есть.

Фиксируйте в плане даты начала любого мероприятия и задачи. Планируйте срок окончания. Факт выполнения – это еще одна дата. Желательно в плане указывать зависимость мероприятий и задач друг от друга, если она есть. Тогда сдвиг даты одного мероприятия автоматически изменяет сроки исполнения зависимых задач. Вот вам и визуализация, и автоматизация планирования. Удобно, сразу понятно, какие риски связаны с переносом одного мероприятия и каков итоговый срок всего проекта. Такие возможности я использовала в MS Project при планировании масштабных проектов в девелопменте и крупных сделок – IPO порта и продажа банка. Это требует ресурсов на администрирование плана-графика, но затраты несопоставимы с размерами рисков, которые при помощи таких инструментов минимизируются.

Еще один лайфхак – визуализация просрочки красным цветом на графике. Тогда контроль со стороны органа высокого уровня, например совета директоров или инвестиционного комитета, может осуществляться только по анализу «красных дат». Это удобно при рассмотрении сложных планов или большого количества проектов.

3.3. Кадровая политика

Ваш стиль руководства – авторитарный, либеральный или демократический? Не только интересно, но и полезно понимать, какой у вас стиль руководства, к какому типу руководства группой вы относитесь. Так быстрее получится выяснить, что можно и нужно подтянуть в ваших навыках.

В 1939 году Курт Левин, основоположник современной социальной психологии, выделил три основных стиля руководства[17]17
  Клейнман П. Психология: Люди, концепции, эксперименты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 272.


[Закрыть]: авторитарный, либеральный и демократический. Нельзя однозначно считать авторитарный стиль плохим, а демократический хорошим в любой ситуации. Лучшие лидеры – это те, кто может корректировать собственный стиль в соответствии со своей ролью, командой и ситуацией.

Авторитарные лидеры решают все сами, без консультаций с командой, и ждут послушания. Это стиль прошлого, но он полезен, когда необходимо срочно принять важное решение, когда вы осведомлены лучше других или когда нет времени ждать, пока команда уточнит свою роль.

Демократические лидеры активно принимают участие в формировании решения, вовлекая в процесс коллектив, и при этом сами несут ответственность за принятые решения. Такой стиль имеет много преимуществ, он побуждает людей делать то, что хотите вы, но так, как этого хотят они сами.

Либеральные лидеры руководствуются принципом невмешательства и практически не участвуют в принятии решения. Этот стиль противоположен авторитарному, он может быть эффективным, когда в коллективе высококвалифицированные, опытные сотрудники, которые стремятся выполнить работу и постоянно мотивированы. Тем не менее за работой команды надо следить и обязательно давать обратную связь.

Очень важно знать себя. Надо понимать свой доминирующий стиль, его плюсы и минусы. Полезно пройти профессиональную оценку стиля лидерства и определить, какие навыки нужно развивать, в противном случае обстоятельства вытеснят вас из коллектива. Не надо отказываться от себя. Доверия и лояльности в неестественной среде не будет. Сейчас востребована новая порода лидеров, которые сочетают разные стили. Китайская пословица гласит: «Мудрые приспосабливаются к обстоятельствам, как вода принимает форму кувшина».

Трудовое законодательство не требует обязательного составления должностных инструкций для всех категорий работников (служащих): в настоящее время это предусмотрено только для муниципальных служащих[18]18
  Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», п. 1 ст. 12, п. 1 ст. 23.


[Закрыть], отдельных категорий государственных служащих[19]19
  Федеральный закон от 07.02.2011 № 3-ФЗ «О полиции», п. 3 ст. 25.


[Закрыть], для служащих таможенных органов[20]20
  Федеральный закон от 21.07.1997 № 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации», п. 2 ст. 17.


[Закрыть] и некоторых категорий работников (например, для персонала высших учебных заведений[21]21
  Федеральный закон от 22.08.1996 № 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», п. 7 ст. 20.


[Закрыть], частных охранников[22]22
  Закон РФ от 11.03.1992 № 2487-I «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации», ст. 12.1.


[Закрыть]). Однако работодатель наделен правом принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права[23]23
  Ст. 14.12 КоАП РФ.


[Закрыть]. Одним из видов таких актов и является должностная инструкция. Наличие должностной инструкции может помочь доказать в суде исполнение/неисполнение должностных обязанностей, обосновать отказ в приеме на работу, принять решение о прохождении испытательного срока, а если у сотрудников одинаковые должности, то распределить функции между ними.

Это общие соображения. Для меня должностная инструкция – нечто большее, модель сотрудника. Создание инструкции сродни выкраиванию идеальной формы, которую потом примеряют кандидатам или используют как шаблон для накачивания «мускулов» сотрудника, если она сидит на нем неидеально.

Сформировав инструкции, вы понимаете, все ли функции выполняются в дирекции или есть пробелы. Необходимо также свериться с «Положением о финансовой дирекции», с матрицей функций.

Структура должностной инструкции выглядит так:

● Функционал должности. Краткие, но однозначные формулировки с расшифровками. Функционал включает в себя обязанности и права сотрудника. Документ должен быть обоюдным руководством для сотрудника и для компании в вашем лице.

● Требования к образованию, опыту работы, знаниям, навыкам. Наличие подтверждающих документов.

● Конкретное описание регулярно выполняемых сотрудником мероприятий.

● Участие в мероприятиях более общего характера.

● Описание системы координат – кому сотрудник подчиняется, кто находится в его подчинении, с кем он взаимодействует и по каким вопросам.

● Условия работы – рабочее место, рабочие дни и часы, периодичность и длительность отпусков, возможность отпусков за свой счет.

● Условия оплаты труда, мотивация или возможность формирования дополнительной мотивации.

Не стоит дублировать общие положения, отраженные в корпоративном трудовом договоре. Убедитесь, что содержание должностной инструкции не противоречит трудовому договору и трудовому законодательству страны инкорпорации компании.

Самое главное, этот документ не должен быть чисто формальным. Он не для галочки. Это инструмент для поиска идеального сотрудника среди кандидатов, если нужно сформировать штат. Он поможет проверить уже работающего специалиста на соответствие требованиям, а также формализовать требования к работе и к ожидаемому результату работы сотрудника. С ним вам будет легче понять, когда нужно расстаться с сотрудником, и юридически корректно сформулировать причины увольнения – то самое несоответствие требованиям.

Для правомочности должностных инструкций их необходимо не только вдумчиво составить, но и проверить у юристов и кадровиков на соответствие законодательству, внутренним правилам, утвердить у директора компании, а также ввести в действие приказом по предприятию. Тогда эти документы станут юридически значимыми. Если такой возможности нет, все равно сделайте их и руководствуйтесь ими при управлении финансовой дирекцией. Даже как внутренний документ дирекции они все равно будут выполнять бóльшую часть своих функций.

Что такое коллектив? Это ваш тыл. Каждый сотрудник – это ваша копия, улучшенная в каком-то одном аспекте. А вы – собирательный образ всех своих сотрудников. Это своего рода симбиоз и единый организм. Если не любить его искренне, не отдавать должное значимости каждого, то коллектив никогда не станет вашим, да и коллективом как таковым!

Как бы ни развивалась ситуация, никогда и ни при каких обстоятельствах я не позволяла себе обижать сотрудников. Критикуйте меня, мою работу, мой результат. А вот уже внутри своей команды мы делали разбор полетов – наедине или в коллективе, в зависимости от обстоятельств.

Люди совершают ошибки, они неидеальны. Признаю это право как за собой, так и за любым сотрудником в компании. Но есть один порок, который я со временем выделила среди прочих недостатков и с которым не могу смириться. Это вранье – где-то умолчать, где-то слегка приукрасить, а где-то осознанно ввести в заблуждение. Все эти искажения действительности для меня одного порядка. В моем профессиональном опыте немало примеров, когда маленькая ложь про опоздание («Ой, в квартире потоп», а на самом деле проспал) была первым шагом к большому жульничеству.

«ЛОЖЬ – в отличие от заблуждения и ошибки – обозначает сознательное и потому нравственно предосудительное противоречие истине»[24]24
  Брокгауз и Ефрон. Энциклопедия: в 86 томах с иллюстрациями и дополнительными материалами (DVD-ROM). – М.: ИДДК, 2004.


[Закрыть].

Если сотрудник приукрашивает свои проступки, боясь сказать правду, – это сознательное искажение. Ловишь на маленькой лжи и уже не доверяешь вообще. Я предпочитаю сразу предупредить окружение о своей оценке этого порока, чтобы потом не обижались. Когда он всплывает, расстаюсь без сожалений. Не доверяю и не хочу провоцировать на мошенничество. При расставании всегда говорю о причине увольнения.

Если я работаю в компании, то требую и от себя, и от сотрудников лояльности. Лояльность сотрудника – желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности и нормы[25]25
  Карпова С. В., Перцовский Н. И. Глоссарий по маркетингу: Учебное пособие для бакалавров. – М.: Палеотип, 2013.


[Закрыть]. Это значит, что у меня нет других рабочих интересов, кроме интересов компании. Иначе – конфликт. И требуется выбор. Мне сложно представить, как можно быть вовлеченным на 100 % в работу сотрудником и при этом иметь другую работу в еще одной компании. Не хобби, не увлечение, а работу. Речь идет о позиции руководителя. Вовлеченность в работу финансовой дирекции требует максимальной отдачи всех физических и душевных сил. Как можно работать вполсилы на такой ответственной должности? Это как лакмусовая бумажка – человек недодает то, чего от него ждут. Я не имею в виду привлечение на проектную работу фрилансеров, подрядчиков, самозанятых. Но к штатным топ-менеджерам требование одно – отдавать компании то, за что компания им платит.

Что делать, если начальство общается напрямую с вашими подчиненными? Это болезненная тема. Иногда приходится встречаться с такими малоприятными эпизодами, когда информационные потоки начинают проходить мимо вас. Нечастое явление, но очень непростое. Инициатором создания таких обходных путей может быть как ваш подчиненный, так и руководитель.

Если инициатор – подчиненный

Формально он нарушает субординацию на рабочем месте, правила поведения члена рабочего коллектива. Вот для чего нужны должностные инструкции, где четко прописаны и права, и обязанности, а также иерархия – весь кодекс поведения сотрудника.

Такое поведение – признак конфликта. Как и в любом конфликте, действовать стоит не торопясь, подумав. Причин перепрыгнуть через голову у подчиненного может быть две: практическая и психологическая. Практическая причина – разные взгляды на какой-то вопрос. Возможно, вы не поддержали его, и он решил добиться правды у вашего начальника. Психологическая причина – желание показать свое превосходство над вами в компетенции и весе в иерархии компании.

Проанализируйте известные вам факторы, прежде чем делать выводы. Например, сотрудник может просто не понимать, что этого делать не стоит, – у него нет опыта или так принято в компании. А может, его спровоцировали (это мы рассмотрим позднее). Будьте выдержанными и спокойными, предпринимая любой шаг. Имеет смысл сразу обсудить эту ситуацию с вашим руководителем, дать понять, что вы знаете о создавшейся ситуации. Избегайте нападок или обвинений. Никому не понравится начинающаяся конфронтация в коллективе. Сообщите, что вы в курсе беседы без вас и что эта ситуация вас беспокоит. Уточните, в чем причина. Внимательно выслушайте ответ. Задайте вопрос о том, как сделать, чтобы такие случаи не повторялись. Для чего нужен этот диалог? Для того, чтобы восстановить свою репутацию и вернуться к нормальной структуре отношений.

Параллельно с отстаиванием статус-кво с начальником необходимо начать диалог с подчиненным. Без упреков сообщите о сожалении, что вам не удалось решить вопрос вместе. Уточните его видение сложившейся ситуации. Ваша задача – найти совместное решение, но не директивно, а задавая вопросы. Пусть подчиненный сам предложит выход. Если дело в игнорировании с вашей стороны его предложений, идей и т. п., то все можно решить конструктивно, откорректировав собственные методы управления коллективом. Стоит предупредить подчиненного, что решение вопросов через голову просто неэффективно, поскольку вы уже заручились поддержкой сверху и все вопросы обсуждаете с руководителем. Не угрожайте, а лишь напомните кодекс поведения.

Подведем итоги.

Правильно:

● быть открытым и дать подчиненному возможность высказаться;

● не поддаваться эмоциям – они лишь затуманят восприятие подчиненного;

● пообщаться со своим руководителем и удостовериться, что ваша репутация не пострадала.

Неправильно:

● паниковать и совершать необдуманные действия;

● верить всему сказанному третьими лицами;

● ничего не делать и тем самым провоцировать повтор инцидента.

Если ситуация осложняется злонамеренными действиями сотрудника и наносит ущерб вашей репутации, то решение одно: избавиться от такого члена коллектива. Как – зависит от обстоятельств, ваших полномочий и влияния на этот момент. Можно уволить, перевести в другое подразделение и т. п.

Если инициатор – ваш начальник

Именно в такой ситуации я однажды оказалась. Какими бы ни были мотивы начальника, на мой взгляд, это приносит больше вреда, чем пользы. Даже если его прямое общение с исполнителем объясняется благими намерениями, экономией вашего времени например. Такая ситуация – сигнал для вас. Измените свое поведение и успевайте первым общаться с руководителем, а этого подчиненного загружайте рутинной работой.

Приведу пример. Мой подчиненный решил, что он избранный, кому доверили тайну, и отказался обсуждать со мной вопрос, по которому был вызван владельцем. Искажение ситуации подчиненным? Да. Я сообщила об этом владельцу и предложила либо прекратить эту порочную практику, либо вывести сотрудника из моего подчинения и исключить из моей ответственности «секретные» вопросы. Владелец не сразу отказался от такого подхода, правда заставив подчиненного все докладывать мне, но практика общения через мою голову быстро сошла на нет.

А если вы сами игнорируете начальников отделов и работаете напрямую с их подчиненными? Поставьте себя на место того, кого вы обходите и, возможно, неосознанно обижаете. Вам это не по вкусу? Тогда не нарушайте иерархическую систему коммуникации.

В процессе формирования команды важно не бояться конкуренции. Повторюсь, каждый из ваших начальников отделов априори должен знать о своей конкретной области больше, чем вы. Уж точно не меньше. Вы отличаетесь от них тем, что можете блестяще организовать командную работу сильных специалистов. И если кто-то из ваших сотрудников дорастет до таких же компетенций – это прекрасно. Значит, подготовлен еще один финансовый директор. Я горжусь своими учениками.

Ваш коллектив – это инкубатор финансистов. У каждого человека есть способности и склонности к определенному виду занятий. Если в коллективе имеются люди с потенциалом, а такие обязательно есть, то ваша задача – их растить. Почему? Да потому, что умные люди растут независимо от желаний других. Они все равно уйдут, даже если вы не поможете им расти. А может, и займут ваше место. Это обязательно произойдет, если вы не будете им помогать расти и тем самым добиваться их лояльности. У каждого есть свой уровень некомпетентности. Чтобы вас не переросли, развивайтесь. Постоянно. Всегда. Вместе с другими и самостоятельно.

Про обучение и саморазвитие много говорят – здорово, что эта тема в тренде. Остановлюсь на ней подробнее. Обучение – это мотивация. Людям нравится учиться. Кому-то нравится сам процесс, особенно если он чередуется с работой. Для кого-то приобретение новых знаний – повышение собственной значимости. Знания – инвестиции в человеческий ресурс в компании, а также в себя в процессе личного обучения.

Различают «жесткие» и «мягкие» навыки (hard skills и soft skills). И те и другие нужно развивать в коллективе. Под «жесткими» навыками имеются в виду профессиональные знания. Их можно проверить, оценить, продемонстрировать при помощи экзамена, тестирования, аттестации. «Мягкие», или гибкие, навыки – универсальные социально-психологические качества, которые не зависят от профессии, но напрямую влияют на успешность человека. Например, умение работать в команде, критическое мышление, тайм-менеджмент, лидерство, креативность. Эти навыки тоже можно развивать в течение всей жизни. Важно не только их наличие, но и то, в какой мере специалист может ими пользоваться. Без конкретных «жестких» навыков «мягкие» могут просто не потребоваться, но именно они помогают найти работу и качественно ее выполнять.

Одной монетарной мотивации сотруднику недостаточно. Обязательно нужны плюшки. Это как обед без десерта – сыт, но чего-то сладенького не хватает. Для специалиста одним из самых эффективных для всех заинтересованных сторон элементов немонетарной мотивации является обучение. Для компании оно может быть связано с расходами.

Я старалась организовать обучение сотрудников в компании независимо от ее размера, причем как своих подчиненных, так и представителей других подразделений. Для нефинансовых подразделений подойдет курс «Финансы для нефинансовых менеджеров». Эту эффективную программу можно реализовать как с привлечением подрядчика, так и собственными силами.

Аналогично можно организовать для подчиненных обучение с помощью других подразделений. Темы и возможности зависят от специфики компании. В кооперации с другими подразделениями компании всегда есть смысл. Так уровень знаний будет расти одновременно во всех подразделениях.

Регулярное переобучение стоит проводить по тем направлениям, где следование стандартам – требование законодательства. К ним относятся бухгалтерский учет по стандартам, принятым в компании, налоги, новые финансовые инструменты, новые инструменты планирования, новые инструменты управления и связи, программное обеспечение. Не следует забывать также о сертификационных программах для оценщиков, бухгалтерских стандартах, иностранных языках. Организация обучения сотрудников повышает ценность руководителя и компании, лояльность.

Хорошая возможность расширить спектр форм обучения – участие в семинарах, вебинарах, деловых завтраках партнеров, аудиторов. Можно составить план обучения на год с учетом этих мероприятий и пожеланий сотрудников. Если на обучение бюджет не предусмотрен, можно найти бесплатные курсы и мероприятия. Рассмотрите, например, участие в тестировании новых образовательных проектов. Их можно найти на ресурсах для стартапов.

Чтобы вписаться в ограниченный бюджет на обучение, интересуйтесь корпоративными скидками, групповым набором. Сочетайте обучение одного сотрудника с возможностью поделиться учебными материалами со всем коллективом.

Образовательные предложения всегда есть в аудиторских компаниях.

Внедряйте обучение с прицелом на формирование кадрового резерва. А что, если кадровый резерв отсутствует или нет времени заниматься им? Тогда ищите новых сотрудников вне компании.

Для меня при выборе кандидата очень важен потенциал человека, его способность к обучению. Нестрашно обнаружить некоторые пробелы в опыте или знаниях. Кроме того, хорошо усвоенный опыт в конкретных процедурах может оказаться потолком.

Я обычно проникаюсь симпатией к человеку при знакомстве. Это не очень хорошо для найма. Выбор кандидата – сложный вопрос, и, если доверяться только первым эмоциональным впечатлениям, разочарование неизбежно. Хороших людей много, но вам нужен подходящий кандидат для конкретной позиции в конкретной компании. Если есть возможность, доверьте первичный отбор профессиональному сотруднику кадровой службы своей компании. Еще лучше, если компания пользуется услугами профессиональных агентств. За последние десятилетия на рынке кадровых консультантов сформировались достойные команды, и экономия на их услугах может обернуться большими потерями для компании.