Текст книги "Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами"

3
Особенности управления персоналом, создающим интеллектуальные ресурсы

3.1. Внешние и внутренние условия создания интеллектуальных ресурсов

В разделе 1 было рассмотрено понятие «интеллектуальный капитал», который является не только совокупностью интеллектуальных ресурсов организации, но и системой экономических отношений, отражающих характер и качество взаимодействий внутри и вне организации по поводу производства, обмена, распределения и потребления интеллектуального продукта. Как организовать такое взаимодействие между теми, кто создает интеллектуальные ресурсы, и теми, кто может их эффективно использовать?

Прежде всего уточним условия, при которых возможно такое взаимодействие. Фактически – это условия развития инновационной деятельности в компании. Реализация интеллектуальных способностей человека приводит к созданию нового, ранее неизвестного знания, используемого на рынке, и к получению компанией интеллектуальной ренты и конкурентных преимуществ. Очевидно, что условиями возникновения таких результатов должны быть следующие два внешних обстоятельства:

1. Наличие сложившейся конкурентной среды в сфере деятельности организации.

2. Определенный уровень развития научно-технического прогресса в отрасли, в которой функционирует организация.

Если такие условия отсутствуют, то невозможно обеспечить мотивацию сотрудников на создание нового востребованного рынком знания, ибо нет рынка, точнее, нет спроса и нет предложения новых технологических, организационных, коммерческих решений, т. е. проблема развития инновационной деятельности не актуальна для компании. Внешние условия можно и нужно учитывать, но их нельзя изменить и не всегда можно выбрать.

Для менеджеров важен ответ на другой вопрос, как создать внутренние условия, позволяющие объединить специализированные научные, технологические, коммерческие знания отдельных сотрудников в знание компании об объекте деятельности. Такое знание не только увеличит потенциал знаний каждого работника, но и обеспечит более высокую эффективность деятельности компании.

В рамках организации специализированные научные, технологические, коммерческие знания отдельных людей объединяются в единую систему организованной информации, необходимой для выполнения стоящих перед компанией задач. Важнейшая особенность современного работника, создающего знания, по сравнению с предыдущими эпохами состоит в том, что сегодня он не ученый-одиночка, не уникальный творец и генератор новых идей, а соучастник общего корпоративного дела, продукт которого – знания. Отсюда следует очевидная необходимость в организационном и технологическом обеспечении для данной категории работников, разработке адекватных систем коммуникации, доступе к источникам информации и т. д.

Коллективное создание новых знаний подразумевает активный обмен индивидуальными знаниями между членами группы, команды. Конкретные пути и механизмы его формирования могут быть различными в зависимости от существующих структур и методов управления. Существует два основных типа сложения индивидуальных знаний и умений членов группы:

1. Участники группы выполняют автономные операции, каждый осуществляет четко очерченные функции. Групповое знание можно определить как сумму знаний всех участников. В таких группах решение проблем достигается путем их количественного увеличения, привлечения новых специалистов в определенных областях. Такой подход к созданию интеллектуальных ресурсов характерен для иерархических бюрократических структур, где господствует четкое разделение функций между работниками и подразделениями и при решении проблем растет число штатных сотрудников.

2. Знания одного участника группы не только используются в рамках его функциональных обязанностей, но и привлекаются для принятия решений при разработке и формировании стратегических целей, анализе внешней и внутренней среды, расширении функциональных обязанностей и т. д. Приращение интеллектуальных ресурсов данной группы происходит за счет не только добавления новых порций знаний об отдельных элементах решаемой задачи, но и соединения разных знаний в целостное, системное представление об объекте деятельности.

Разумеется, второй тип взаимодействия демонстрирует более высокую эффективность в инновационном производстве, но для его формирования и поддержки необходимо постоянное выявление, аккумулирование, развитие и передача индивидуальных знаний персонала. Для этого необходимы следующие условия:

1. Наличие эффективных коммуникаций между членами организации, рабочей группы.

2. Постоянное и непрерывное обучение персонала в масштабах как всей организации, так и отдельных групп и подразделений. Такие внутренние условия реализуются путем внедрения корпоративных информационных систем, управления интеллектуальными ресурсами, формирования прогрессивной организационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации. Это позволяет преобразовать знание в форму документов, процедур, баз данных и т. п. Поток знаний направляется от персональных знаний к внутренней структуре и затем закрепляется в информационных системах. Происходит трансформация индивидуального знания в организационное знание.

Однако прежде всего нужно создать условия, при которых мотивируется создание индивидуального знания. На основе анализа специфики деятельности работников, создающих интеллектуальные ресурсы, можно определить следующие основные факторы, влияющие на их мотивацию создавать для компании индивидуальное знание[11]11
  Гапоненко А. Н. Управление знаниями. М.: ИПК госслужбы, 2001. С. 132–156.


[Закрыть]:

1. Работники должны четко представлять характер производственного задания, которое они должны выполнить, а не только конкретные результаты, которых требуется достичь.

2. Ответственность за производительность и экономическую результативность в значительной степени возлагается на самих работников. Каждый из них должен управлять собой при создании новых результатов, им необходима относительная независимость.

3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью производственного задания работника; он должен отвечать и за создание изобретений, и за участие в их использовании.

4. Деятельность таких работников обязательно включает, с одной стороны, постоянное самообучение и самосовершенствование, а с другой – обучение других.

5. Производительность работников не измеряется только количеством или объемом, качеству и полезности создаваемых для организации результатов придается первостепенное значение.

6. Для повышения производительности работников, создающих интеллектуальные ресурсы, необходимо смотреть на них не как на «издержки», а как на «капитал» и соответственно обращаться с ними. Надо, чтобы система мотивации работников формировала у них как желание работать на данную организацию, так и предпочтение этого варианта всем прочим возможностям.

Все эти требования, за исключением, пожалуй, последнего, почти полностью противоположны требованиям, необходимым для повышения производительности работников физического труда.

Организационное знание формируется в процессе обучения работников посредством деятельности, чтобы знание накапливалось в форме навыков. Организационное обучение рассматривается не как формальный образовательный процесс, а как накопление, усвоение и использование знаний и опыта в процессе непосредственной производственной деятельности. Организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, обречены. К основным положениям организационного обучения относятся следующие[12]12
  Михнева С. Г. Интеллектуализация экономики: инновационное производство и человеческий капитал // Инновации. 2003. № 1. С. 49–54.


[Закрыть]:

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации порождает необходимость постоянно обновлять нужные для эффективного управления знания и препятствует жесткому планированию и контролю деятельности. Выработка стратегии должна прежде всего обрести форму обучения.

2. Чаще всего имеет место коллективное обучение, но наиболее способным к адаптации и развитию должен быть все же руководитель.

3. Обучение носит развивающий характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию.

4. Роль руководства состоит не в том, чтобы заранее детально спланировать стратегию поведения организации, а потом жестко ее придерживаться, а в том, чтобы управлять стратегическим обучением там, где могут развиваться новые стратегии.

5. Обучение в организациях должно не только развивать способность организации к изменениям, но и настраивать весь внутренний механизм организации на инновации, на генерацию новых идей и решений. Желающая реагировать на изменения организация должна не только эффективно использовать информацию и знание, но и создавать их. Сотрудники организации должны не пассивно встречать инновации, а быть их активными проводниками.

Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать).

Затраты на обучение персонала в ведущих компаниях мира составляют сегодня значительную сумму. Например, затраты частного сектора США на повышение квалификации и обучение работников постоянно растут. Фирмы Xerox и IBM на эти цели тратят свыше 2 тыс. долл. на одного работника, при этом общая сумма затрат на обучение составляет более 1,5 % от их оборота. Сумма, потраченная на подготовку отдельных специалистов, бывает еще более значительной. Так, затраты на подготовку торгового представителя фирмы IBM приближаются к 200 тыс. долл.[13]13
  Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2001. С.424.


[Закрыть]

Однако образование всегда отстает от потребности практики. Инерционность освоения нового знания порождает обязательный этап его признания, переработки в содержание нового обучения, переподготовку преподавателей. Новизна современной ситуации заключается в разрыве между сложившейся культурой в значительной части сфер жизни и темпом коренного обновления знаний в масштабах одного поколения. В этом, собственно, и заключается современный инновационный вызов.

3.2. Модель создания организационного знания нонаки и такеучи

В связи с превращением инновационной деятельности в базис хозяйственной жизни возникает необходимость осваивать и развивать механизмы управления совокупностью интеллектуальных ресурсов организации как единым целым.

При внедрении систем внутриорганизационного обучения необходимо иметь в виду, что на производительность труда и степень обучаемости каждого работника влияет не только запас его явных кодифицируемых знаний. Огромное, часто первостепенное значение имеют ранее накопленный опыт, интуитивные представления, ценности и т. д., т. е. неявные знания, которые бывает сложно не только кодифицировать, но и осознать.

И. Нонаки и X. Такеучи излагают концепцию обучения как повышение уровня собственных знаний, причем не только явных, запечатленных в книгах, руководствах и т. д., но и неявных знаний, базирующихся на субъективном восприятии, трудно или вовсе не выражаемых словами. Поскольку знание создается не всей организацией, а отдельными индивидуумами в процессе их производительной деятельности, то создание организационного знания подразумевает развитие организационными методами знания, созданного индивидуумами, и выделение его в качестве части системы организационного знания. Этот процесс происходит в рамках «сообщества взаимодействия», выходящего за внутри– и межорганизационные границы[14]14
  Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации / под ред. А. Л. Гапоненко, Т. М. Орловой. М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2003. С. 39.


[Закрыть].

Динамическая модель создания знания Нонаки и Такеучи базируется на предположении о создании и распространении знания посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. Такое взаимодействие они назвали «трансформацией знания». Этот процесс рассматривается не как односторонний (от явного к неявному знанию), а как двусторонний и развивающийся по спирали. В результате взаимодействия формализованного и неформализованного знания возникает инновация (в качестве примера авторы приводят разработку минихлебопечки и внедрение новой системы управления рабочим временем персонала в компании Matsushita).

Выявление и вовлечение в деятельность компании неявных знаний происходит, как полагают Нонаки и Такеучи, посредством реализации четырех процессов трансформации знаний:

1. Социализация – распространение знания и создание неформализованного знания, например интеллектуальных моделей и технических навыков. Этот процесс описывает, каким образом люди обмениваются неявными знаниями, иногда даже без помощи языка – например, посредством экспериментов, обучения на рабочем месте и т. п. В результате создается так называемое дружественное знание, общие интеллектуальные модели и технические навыки.

2. Экстернализация – преобразование неявных знаний в явные, нередко при помощи специальных языковых приемов (анализа, метафор). Этот процесс наблюдается, как правило, при создании концептуальной модели, инициируется коллективными обсуждениями. В результате возникают новые концепции продуктов или технологий.

3. Комбинирование – формирование и передача информации, представленной в определенной форме, от одного человека к другому, включение новых концепций в систему коллективного знания. Итог – создание системного знания, т. е. прототипов и новых технологий как результат комбинаций новых концепций и существующего знания.

4. Интернализация – перевод явных знаний в неявную форму: люди усваивают их, обучаясь в действии и используя в обучении все органы чувств. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии.

Такая модель показывает взаимосвязь формализованного и неформализованного знания, необходимого для формирования целостной системы организационного знания, и верно отражает реальные процессы. Кратко суть модели трансформации знаний при управлении инновационным процессом можно представить следующим образом:

1. Инновация появляется с рождением идеи нового товара в форме неявного индивидуального знания. Затем происходит социализация – распространение этого знания и создание так называемого дружественного знания, общих интеллектуальных моделей и технических навыков группы разработчиков.

2. На этапе экстернализации неявные знания преобразуются в явные путем коллективных обсуждений, нередко при помощи специальных языковых приемов. В результате возникают новые концепции продуктов или технологий, представленные технической документацией для производства опытного образца.

3. На этапе комбинирования включаются новые концепции в систему коллективного знания. В итоге создается системное знание в виде прототипов новых продуктов и новых технологий как результат комбинаций новых концепций и существующего знания, представленное конструкторской и технологической документацией для производства опытной партии нового товара.

4. На последнем этапе – интернализации явные знания снова переводятся в неявную форму. Люди усваивают их, обучаясь в действии, создавая операционное знание об управлении новым производственным процессом, использовании нового продукта, о новой системе продвижения на рынок и пр.

Для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. начинается новый цикл создания знания на более высоком уровне. Так возникает спираль познания, представленная на рис. 3.1, посредством которой вышеуказанные четыре процесса динамично взаимодействуют. Спираль возобновляется каждый раз при подъеме на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям деятельности организации.

Таким образом происходит постоянное развитие, приумножение и обновление знаний организации. В данном случае суть стратегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания. Но с учетом того, что знания формируются исключительно индивидами, роль организации заключается в облегчении обучения, поддержке и стимулировании индивидуального обучения, оформлении и синтезировании его на уровне группы посредством диалога, обмена опытом и наблюдений.

Рис. 3.1. Спираль познания

3.3. Особенности мотивации персонала, создающего интеллектуальные ресурсы

Ценность рабочей силы в современном обществе все больше определяется именно интеллектуальной составляющей. Это диктует необходимость изменения в соответствующем направлении организационно-управленческих основ трудовой деятельности. Для полной реализации интеллектуальных способностей индивидуума необходимы качественно иные условия, нежели для реализации физических, и заключаются они прежде всего в предоставлении человеку максимальных возможностей реализовать творческий потенциал. Здесь важна как высокая материальная мотивация, таки (часто даже в большей степени) социально-психологический климат трудовой деятельности.

Постоянная потребность в разработке новых продуктов и получении технологических преимуществ существенно повышает спрос на опытных, квалифицированных, творческих работников. Такие работники могут реально за счет активизации креативного начала производить стоимость, многократно превышающую вложенные в них ресурсы. Использование информационных технологий для повышения эффективности труда усиливает степень мобильности создателей интеллектуальных ресурсов, дает им возможность свободного перемещения на рынке труда.

Перед компанией в такой ситуации встает проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров. При этом необходимо учитывать, что с ростом интеллектуализации экономики меняются приоритеты личности и социума – на смену мотивам максимизации материального благосостояния приходит осознание возможности самоутверждения через обладание и умение пользоваться знаниями. Материальные потребности сохраняются и развиваются уже не как условие выживания человека, а как необходимое условие его духовного развития, признак общественного статуса, источник удовлетворенности жизнью и профессиональной деятельностью.

Это означает, что сегодня ценность той или иной организации для работника часто зависит от того, насколько она ценит его вклад в ее работу, насколько легко он может налаживать в ней коммуникации, обмениваться знаниями, увеличивая тем самым свою стоимость на рынке труда. Таким образом, управление человеческими ресурсами тесно смыкается с менеджментом инноваций – областью управления, порожденной глобальными изменениями в науке и технике. Инновация и творчество – формы проявления самореализации личности.

Однако нужно учесть, что по мере движения общества к экономике, основанной на знаниях, управлять людьми становится все сложнее, поскольку человек сам определяет свое поведение. Одного обеспечения творческого самовыражения работника недостаточно, нужно побудить его действовать соответствующим образом. Для этого необходима атмосфера конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Поэтому важными аспектами управления человеческими ресурсами в условиях постоянных инноваций становятся мотивация и квалификация. Это порождает новые требования к работникам, в первую очередь интеллектуального труда, которые можно сформулировать следующим образом:

1. На первый план выдвигаются творческие возможности человека, его профессионализм и эрудиция, способности к саморазвитию и самосовершенствованию.

2. Инновационный характер производства требует использования новых моделей управления человеческими ресурсами, предусматривая расширение функций работника, способного осуществлять поиск, оценку, анализ и синтез информации, необходимую корректировку производственного процесса.

3. Практика показала, что один из наиболее эффективных путей добиться от работника осмысленной активизации не только его исполнительских, но и творческих начал – это гибкие формы управления трудом, предполагающие расширение прав рядового работника в управлении производством. Особенно это касается тех, кто занят творческим интеллектуальным трудом. Фактически работник обладает особым видом капитала, что делает его наряду с владельцами всех других видов капитала – материального, финансового – одним из собственников предприятия и дает ему право участия в управлении. От работника, формально не являющегося менеджером, все больше требуются способности, которые ранее были прерогативой менеджеров и организаторов производства. Перераспределение полномочий между высшими и низшими уровнями, предоставление большей свободы в организации своей деятельности требует формирования у работника чувства ответственности, умения работать в творческой группе и организовывать ее работу, ориентироваться не только в направлении своей деятельности, но иметь представление о работе организации в целом и представлять свое место в ней.

Для все большего числа специалистов, особенно предпринимателей, труд стал содержать индивидуальные творческие формы, свободное, неподконтрольное самовыражение, а не только способ зарабатывания денег. Человек стал ждать от профессии именно возможности реализации личностного потенциала и стремиться к развитию своих способностей.

В настоящее время на уровне организаций это проявляется в развитии различных форм социального партнерства: участия персонала в прибылях, в собственности, в управлении. Одна из форм таких стратегий – практика выделения автономных проектных групп, полностью отвечающих за весь цикл разработки и реализации новой продукции, что порождает у персонала очень сильные моральные и материальные стимулы к повышению инновационной активности.

В крупной корпорации это означает создание для лиц творческого труда условий, существующих в малом инновационном бизнесе, полной самостоятельности в организации работ, подборе групп участников проекта, выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокой оплаты труда в случае успеха, предполагает возможность использования собственных средств работников в трудовой деятельности, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенное время.

Таким образом, можно сделать вывод, что переход к интеллектуальной экономике характеризуется кардинальным изменением требований к управлению персоналом. Основные изменения роли персонала в эру информационной экономики представлены ниже[15]15
  Нонаки И. Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. С. 111.


[Закрыть].

Перечисленные и им подобные управленческие подходы практически невозможно реализовать в рамках традиционных иерархических структур управления. Вот почему одна из важнейших тенденций современной управленческой революции – быстрый рост многообразия различных организационных форм, позволяющих более полно использовать возможности творческой самореализации работников, внутренней и внешней кооперации хозяйствующих субъектов. Это предопределяет гибкость системы внутрифирменного управления и организационных структур современных компаний.

Особо следует остановиться на динамике организационных структур наукоемких компаний и организаций, осуществляющих НИОКР как основную деятельность. На их примере наиболее четко видна эволюция структур и подходов к управлению инновационным процессом и всеми его составляющими, что видно из табл. 3.1.

Если на первых порах для успешной разработки и внедрения новых технологий достаточно было ограничиться привлечением ученых, инженеров-конструкторов и производителей, то со временем в процесс генерации, селекции и реализации инновационных идей стали вовлекаться маркетологи, поставщики сырья и материалов, потребители, а иногда акционеры и стратегические партнеры.

Таблица 3.1. Эволюция принципов менеджмента инноваций

Организация тесного взаимодействия или даже соподчинения отделов маркетинга и НИОКР уже стала одним из продуктивных приемов для менеджеров многих производственных компаний и в РФ.

Таким образом, анализ всех изменений, происходящих во внешней и внутренней среде современных организаций, показывает, что главным направлением их развития становится постоянное обучение для накопления знаний о внешней среде. Инновации возникают в организации при адаптации к окружающим изменениям и адаптации к себе внешней среды. Потому инновации с трудом поддаются прогнозированию и могут возникнуть в любом месте. Готовность к новым идеям и экспериментам с ними для создания инноваций в любое время характеризует успешные компании.