Текст книги "Стратегии, которые приводят к выдающемуся результату. 8 парадоксов эффективного лидера"

О чем эта книга

В XXI веке быть лидером сложнее, чем когда бы то ни было. Лидерство никогда не было легким, но сегодня вести за собой нужно более образованных, более заносчивых и информированных людей, ожидания, запросы и требования которых намного выше, чем у прошлых поколений. Чтобы возглавлять таких людей, лидер должен обладать противоречивыми чертами характера и гармонично сочетать, казалось бы, несочетаемые качества. Именно это отличает незаурядного лидера. Он обладает парадоксальным складом личности и обращает на себя внимание, так как выделяется не только умственными способностями, но и эмоциональным, социальным и нравственным интеллектом. По словам Адама Саенса[9]9
  Адам Саенс – американский психолог, психотерапевт, автор книг и оратор. – Прим. пер.


[Закрыть], такой лидер знает не только книги, но и жизнь: у него широкий кругозор, житейская смекалка и чуткое сердце[10]10
  Adam Saenz. The EQ Intervention. Austin, TX: Greenleaf Book Group Press, 2020.


[Закрыть]. Посмотрим на следующие факты.

В наши дни новые сотрудники, входя в команду, привносят с собой и свои особые личностные качества. Рассмотрим некоторые из них.

1. Образование. Не секрет, что у каждого нового поколения больше возможностей получить формальное образование, чем у предыдущего. Сегодняшняя молодежь образованна намного лучше, чем их бабушки и дедушки: с 1968 года неуклонно растет доля людей, получивших как минимум степень бакалавра. «Среди миллениалов[11]11
  Миллениалы, или поколение Y, – это люди, родившиеся с 1981 по 1996 год.


[Закрыть] примерно четверо из десяти (39 %) человек в возрасте от 25 до 37 лет имеют степень бакалавра. Для сравнения: этот показатель у молчаливого поколения[12]12
  Молчаливое поколение – это люди, родившиеся с 1928 по 1945 год.


[Закрыть] составляет 15 %, у беби-бумеров[13]13
  Беби-бумеры – это люди, родившиеся с 1946 по 1964 год.


[Закрыть] – примерно четверть, а у поколения Х[14]14
  Поколение X – это люди, родившиеся с 1965 по 1979 год.


[Закрыть] – примерно 29 % (три человека из десяти). Выборка произведена среди людей одного возраста»[15]15
  Kristen Bialik and Richard Fry. Millennial Life: How Young Adulthood Compares Today with Prior Generation // Pew Research Center. 2019, February 14. – https://www.pewsocialtrends.org/essay/millenial-life-how-young-adulthood-today-compares-with-prior-generations/.


[Закрыть]. Внесу ясность: формальное образование не равно умственным способностям, но оно определенно повышает уровень ожиданий от своего лидера. Одна из причин, почему стиль управления в 1950-х был более «командно-приказным», заключается в том, что образованных людей было не так много. Подчиненные предпочитали, чтобы им просто говорили, что делать. Сегодня такой формат руководства мало кого устраивает.

2. Чувство собственной исключительности, которое определяется как «нереалистичное, незаслуженное или неуместное ожидание благоприятных условий и благосклонного отношения со стороны других». Журнал Psychology Today пишет, что чувство собственной исключительности часто проявляется через игнорирование правил, тунеядство и создание неудобств окружающим. Это форма нарциссизма, когда человек верит, что превосходит других. Он легко разочаровывается и считает себя более достойным получать бонусы и привилегии. Как показывают исследования, число людей (особенно среди молодежи) с комплексом исключительности непрерывно растет[16]16
  Greg Evans. Psychologists Say More and More Young People Are Entitled // Independent. 2017, August 1. – https://www.indy100.com/article/young-people-entitlement-disappointed-narcissismpsychology-research-7867961.


[Закрыть]. Исследования, проведенные Университетом Нью-Гэмпшира, показывают, что у молодых людей этот комплекс встречается на 25 % чаще, чем у людей в возрасте от 40 до 60 лет, и на 50 % чаще, чем у людей старше 60.

3. Информированность. Средства массовой информации и социальные сети подвергают новоиспеченных членов наших команд влиянию большего объема информации и данных, чем людей предыдущих поколений. Человек (даже подросток) со смартфоном получает десять тысяч сообщений в день, включая публикации в соцсетях, рекламу, телешоу, электронные письма, видео и личное общение[17]17
  David Rock. Quiet Leadership. New York: HarperCollins, 2006.


[Закрыть][18]18
  Mellissah Smith. We Are Exposed to 10,000 Brand Messages a Day // Marketing Eye. 2018, September 24. – https://www.marketingeye.com.au/marketing-blog/we-are-exposed-to-10–000-brand-messages-per-day-here-s-how-to-make-yours-stick.html.


[Закрыть]. Высокая подверженность информационному воздействию формирует у сотрудников амбиции: они больше видели, а значит, больше знают. Часто так и есть. При этом с ростом информированности мы становимся все менее и менее терпимыми. Взять хотя бы недавний пример с Джорджем Вашингтоном, который перестал быть в наших глазах героем, после того как вскрылись негероические подробности его личной жизни. Информированность, как правило, порождает цинизм и скептицизм. Позволю себе напомнить очевидное: чем циничнее сотрудник, тем сложнее им руководить.

4. Эмоциональность. Ирония заключается в том, что люди с более высоким уровнем образования, которое, как можно предположить, способствует рациональности и логике, подвержены крайним проявлениям эмоций. У нас на глазах происходит рост эмоционального напряжения, столкновений в соцсетях, политической поляризации, нежелания идти на компромисс. Люди все хуже управляют своими эмоциями, а вместо объективного исследования вопроса стремятся доказывать свою правоту. Мы реагируем быстрее, чем успеваем подумать. Возможно, в этом виноваты социальные сети, но сегодня миллионы людей с незаурядными когнитивными способностями очевидно отстают в социальном и эмоциональном развитии. Склонность драматизировать не ослабла, а скорее усилилась. Нас научили жаждать скандала. («МусорТВ» создано для того, чтобы вызывать сильные эмоции.)

5. Требовательность. Как правило, современный сотрудник выходит на работу имея при себе список завышенных притязаний. Имейте в виду, что требовательность и чувство исключительности – это «двоюродные братья», но не «близнецы». Чувство собственной исключительности продиктовано убеждением, что мы заслуживаем чего-то (будь то привилегии или опыт) уровнем выше, чем большинство. Требовательность же сводится к нашим ожиданиям относительно того, как все должно быть. Одно больше связано с эмоциями, другое – с мыслями. И то и другое порождает твердые установки, с которыми руководителям приходится иметь дело. Современный лидер должен понимать, что требовательность людей к руководителям и рабочим местам растет, а несоответствие ожиданий и реальности порождает конфликт.

Незаурядный лидер отличается тем, что справляется с этими вызовами. Он умеет говорить с сотрудниками на их языке, позволяя каждому почувствовать свою принадлежность к команде и значимость для нее. Он постоянно находится меж двух огней и тщательно взвешивает все возможные варианты развития событий, даже если кто-то беззастенчиво требует, чтобы он занял ту или иную сторону или выбрал радикальную точку зрения. Незаурядный лидер признает, что большая часть его жизни пройдет под этим давлением. К сожалению, управлять своими эмоциями могут лишь единицы, поэтому у нас так мало незаурядных лидеров. И поэтому они так нужны.

В наши трудные времена таких лидеров мало.

Дэвид Рок[19]19
  Дэвид Рок – эксперт и автор книг по развитию лидерских навыков, автор термина «нейролидерство». – Прим. пер.


[Закрыть] пишет: «Потребности новых поколений, приходящих на руководящие должности, отличаются от потребностей их предшественников. Эти люди ожидают от организации большего. Они стремятся к личностному росту. Ценят свободу и независимость. Они не похожи друг на друга и готовы меняться. Эти люди не пойдут за лидером старого формата, который приемлем для культуры командования и подчинения. Им нужен лидер, который раскроет их яркие стороны и поможет реализоваться на работе. Лидер, который расширит их кругозор»[20]20
  Бредберри Т., Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017, стр. 24.


[Закрыть].

Повод задуматься: чем ценнее ресурс, тем сильнее влияние.

Информация давно перестала быть дефицитным товаром, и информированные лидеры – больше не редкость. Что встречается редко, так это лидер с высоким социальным и эмоциональным интеллектом. Тот, кто применяет парадоксы, описанные в этой книге. Тот, кто помогает команде посмотреть на проблему с неожиданной точки зрения и найти выход из самой безнадежной ситуации. Тот, кого старшие поколения называют «мудрым руководителем». Захлебываясь в потоках информации, люди жаждут здравомыслия.

Секретный ингредиент – социальная и эмоциональная грамотность

Бо́льшая часть парадоксов связана не с когнитивным, а с эмоциональным интеллектом. Все дело в EQ, а не в IQ[21]21
  EQ, Emotional Quotient – коэффициент эмоционального интеллекта, показатель способности человека контролировать собственные эмоции. Обычно переводится как «эмоциональный интеллект»; IQ, Intellectual Quotient – коэффициент интеллектуального развития. – Прим. пер.


[Закрыть]. Долгие годы исследователи вопросов лидерства не могли выработать формулу для точного определения тех, кто станет эффективным лидером. Было принято считать, что главную роль играет сила личности и высокий интеллект. Однако со временем стало понятно, что проблема намного сложнее. Далеко не каждый интеллектуал способен стать хорошим руководителем. Сколько раз вам доводилось восклицать:

– Как такой умный человек мог поступить настолько ____?

Выберите слово, чтобы заполнить пробел: неразумно, нелогично, тупо, глупо и т. д. Перспективный специалист, чья карьера идет под откос из-за эмоционального дефицита, – обычное дело. Не зря говорится: «Рано или поздно троечники станут начальниками, а отличники – подчиненными». Те, чьи умственные способности посредственны, учатся распознавать социальные и эмоциональные сигналы, в то время как отличники полагаются только на свой интеллект.

Тревис Бредберри и Джин Гривз пишут: «Когда эмоциональный интеллект был только открыт, он оказался недостающим звеном, объясняющим интересный феномен: люди с самым высоким показателем интеллектуального развития (IQ) переигрывают людей со средним IQ лишь в 20 % случаев, в то время как люди со средним IQ переигрывают людей с высоким IQ в 70 %. Такое положение вещей нанесло значительный удар по представлению о важности коэффициента IQ, который прежде казался огромному числу людей источником успеха. Ученые поняли, что существует еще одна переменная, объясняющая успех людей с разной степенью IQ, а годы исследований и огромное количество опытов показали, что именно эмоциональный интеллект (EQ) является важнейшим фактором в этом процессе»[22]22
  Перевод с английского Павла Миронова. – Прим. пер.


[Закрыть][23]23
  Бредберри Т., Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0, стр. 38.


[Закрыть].

Социальный и эмоциональный интеллект – это «способность понять настроения, поведение и мотивы других людей, с тем чтобы улучшить качество ваших отношений с ними»[24]24
  Бредберри Т, Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0, стр. 34.


[Закрыть]. Хорошая новость заключается в том, что в отличие от IQ, который не сильно меняется в течение жизни, EQ можно повышать. В школе нас учат работать с информацией, но не с эмоциональными и социальными сигналами. Начиная карьеру, мы умеем читать и сообщать о прочитанном, но не умеем справляться с эмоциями в сложных обстоятельствах. Я часто говорю студентам: успех на занятиях на 75 % зависит от IQ и на 25 % – от EQ. В карьере все будет наоборот.

Тест Emotional Intelligence Appraisal – это самая обширная методика оценки EQ в мире. Он был разработан компанией TalentSmart, и его прошли более полумиллиона человек. Результаты просто поражают. Более 90 % людей, достигающих значимых результатов, обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта[25]25
  Jonathan Haidt. The Righteous Mind. New York: Knopf, 2012.


[Закрыть]. Совпадение? Не думаю.

Что происходит в мозгу лидера каждый день?

Сигналы, которые воспринимают органы зрения, слуха, вкуса, обоняния и осязания, сначала поступают в спинной мозг, который, в свою очередь, проводит полученные импульсы через лимбическую систему (отвечает за чувства) в лобную долю (отвечает за мыслительные процессы) головного мозга. Как показано на рисунке ниже, сигналы сначала проходят через ту часть мозга, где формируются эмоции, а уже затем поступают туда, где происходит рациональное мышление. Следует отметить, что по мере формирования мозга префронтальная кора (лобная доля) созревает в последнюю очередь. Так, у подростков она развита еще в недостаточной степени, что часто проявляется в чрезмерно эмоциональном и даже иррациональном поведении и склонности драматизировать. Область мозга, в которой они могли бы просчитать последствия своих действий, пока к этому не готова.

Хотя современный человек получает лучшее образование за всю мировую историю, нас не учат очень важной вещи: управлять эмоциями. Мы уделяем основное внимание академическому или когнитивному развитию – в ущерб эмоциональному интеллекту. Мы складываем познавательную информацию в лобную долю, в то время как многие наши реакции никогда не продвигаются дальше лимбической системы.

Как говорится в басне: слона-то я и не приметил.

Профессор кафедры этики лидерства Нью-Йоркского университета Джонатан Хайдт называет это явление «слон и всадник»[26]26
  Robert Iger, The Ride of a Lifetime. New York: Random House Publishers, 2019. Р. 36.


[Закрыть]. Он утверждает, что внутри каждого из нас есть «всадник» (сознательное, рациональное мышление), который сидит верхом на «слоне» (бессознательном мышлении). Всадник притворяется главным, но он намного меньше слона, и тот часто идет куда хочет. Когда мы испытываем и выражаем сильные чувства, то, как бы мы ни рационализировали свою эмоциональную реакцию, все же передаем бразды правления слону. Мы блестяще оправдываем свои импульсивные действия, даже если доводы не имеют под собой никакой логики. Мы говорим об одном, хотя проблема заключается совершенно в другом.

В одном из интервью Джек Уэлч[27]27
  Поколение X – это люди, родившиеся с 1965 по 1979 год.


[Закрыть] сказал, что самой большой ошибкой в его карьере была покупка инвестиционного банка. На вопрос «Почему?» он ответил: «Я ничего не знал о культуре этого бизнеса». При покупке той или иной компании новые владельцы часто думают только о том, что сделка «непростая». На поверку они имеют дело со сложной ситуацией, внутри которой и конфликтующие эго топ-менеджеров, и тонкости отношений между сотрудниками, и необходимость руководить представителями различных культур и типов личности. Люди изменчивы и непредсказуемы: это и плохо, и хорошо.

В 1968 году железнодорожная компания New York Central объединилась со своим конкурентом Pennsylvania Railroads и образовала Penn Central, которая стала шестой по величине корпорацией в Америке. Всего два года спустя компания ошеломила Уолл-стрит, подав заявление о крупнейшем на тот момент банкротстве в истории США. Что же произошло? Оказалось, что подключиться к алгоритму и провести транзакцию – это половина дела. То, что начальство посчитало непростым, оказалось сложным.

Руководить людьми – это сложная задача. То же самое касается слияния двух компаний или вывода на рынок нового продукта или стратегии. Возможно, вам повезет и вы однажды со всем разберетесь, но это не значит, что раз и навсегда.

Парадоксы – это один из способов решать сложные проблемы, с которыми мы постоянно имеем дело.

Что такое парадоксы лидера?

Недавно у меня был разговор с генеральным директором одной компании, который жаловался на жизнь: я должен быть и стратегом, и болельщиком, и сказочником, и психотерапевтом, и ясновидящим, и мотиватором. Действительно, так и есть. На мой взгляд, единственное спасение в наши трудные времена заключается в умении сочетать противоречивые качества.

Если говорить простыми словами, то парадокс – это на первый взгляд несуразное или абсурдное утверждение, которое при должном анализе или толковании может оказаться обоснованным и верным. Две части парадокса всегда противоречат друг другу, и мы часто не видим за этим истины. Как могут сосуществовать две противоположные реальности? Чтобы это понять, нужно тщательно изучить природу парадокса. Приведу наглядный пример.

Согласно исследованию, проведенному президентом Федерального резервного банка Сан-Франциско Мэри Дейли, в счастливых странах, как правило, больше самоубийств.

Это кажется парадоксальным, пока не взглянешь на ситуацию глазами того, кто подумывает свести счеты с жизнью: все вокруг выглядят такими счастливыми, и от этого его чувство безысходности только растет. Парадоксально, но факт.

Во время карантина, объявленного из-за пандемии COVID-19, машин на дорогах Атланты, где я живу, стало заметно меньше, а аварий – заметно больше. Как снижение трафика может привести к росту ДТП? Звучит как ирония, если не учесть человеческий фактор: из-за того, что дороги казались пустыми, водители начали ездить быстрее и безрассуднее. Количество аварий возросло. Парадоксально, но факт.

Как ни причудливы парадоксы, я все же считаю, что именно они объясняют необъяснимое в эффективных лидерах. Поскольку сегодняшний мир состоит из огромного числа сложных факторов, только тот лидер, который умеет выстраивать из них многомерную матрицу, может надеяться на процветание и стабильность, когда всех вокруг лихорадит. С давних времен исключительные люди отличаются от обычных тем, что воплощают парадоксы в жизнь. Френсис Скотт Фицджеральд однажды написал: «Признак первосортных мозгов – это умение держать в голове две взаимоисключающие мысли одновременно, не теряя при этом способности мыслить».

В этой книге я буду размышлять о некоторых ключевых парадоксах, без которых в третьем десятилетии XXI века невозможно быть успешным лидером. Восемь удивительных парадоксов, описанных ниже, помогут вам справляться с повышенными требованиями, которые выдвигает общество к тем, кто берет управление на себя. Воплощая их в жизнь, можно стать великим лидером, и вот почему.

• Великий лидер ведет себя уверенно, но скромно.

• Великий лидер умело использует и видение, и слепые пятна.

• Великий лидер всегда на виду и невидим.

• Великий лидер упорно стоит на своем, но открыт чужим идеям.

• Великий лидер заботится об общем благе, но учитывает интересы каждого.

• Великий лидер – и учитель, и ученик.

• Великий лидер ставит высокую планку, но умеет прощать.

• Великий лидер идет в ногу со временем, но не идет у времени на поводу.

Изучая эти парадоксы, вы довольно скоро поймете, что незаурядного лидера по большей части отличает способность просчитать ситуацию до того, как повернуть штурвал. Он управляет своими эмоциями, наблюдает за людьми и выбирает самый здравый способ достижения цели. Он умеет адаптироваться к неблагоприятным обстоятельствам и продолжает идти до конца, не позволяя неприятностям взять над собой верх. Он пускает в ход те парадоксы, которые лучше всего помогают справиться с этой задачей.

Я начал эту главу с истории Исаака Ньютона, который, будучи студентом, превратил пандемию в «год чудес», когда заложил основы математического анализа, разработал теорию света, открыл законы динамики и всемирного тяготения. Кто знает, произошли бы эти события, останься Ньютон в университете под руководством профессоров? В выигрыше оказались все, включая самого Исаака. В 1667 году он вернулся в Кембридж не с пустыми руками. Через полгода Ньютон получил стипендию на исследовательскую работу, а через два года его пригласили поработать преподавателем. Напомню, ему не было и тридцати.

Идея настолько проста, что просто не приходит на ум. Именно потому, что Исаак Ньютон прервал рутинные занятия, он и сделал некоторые из своих фундаментальных открытий. Бег на месте стал рывком вперед. Как я уже говорил, он превратил великую остановку в великий путь к новым открытиям. Он увидел не проблему, а возможность; не препятствие, а хороший шанс. Его решение не тратить время впустую превратило преграду на пути к образованию… в трамплин для роста.

Итак, из чего же родился этот парадокс?

Судя по всему, Ньютон не относился к чуме как к помехе. Он приветствовал перемены и воспользовался тем, что его отправили домой, чтобы учиться по-новому. Он извлек пользу из одиночества, начав размышлять и творить. Сегодня же большинство людей от одиночества бегут. Нас приучили вставлять затычки в уши и наполнять голову звуками. Включи радио! Заглуши скуку! В этом нет ничего плохого, но фоновый шум часто мешает нестандартно мыслить. Нейробиологи говорят, что именно скука помогает мозгу развивать эмпатию и творческие способности. К счастью, у Исаака Ньютона не было ни видеоигр, ни телевизора, на которые он бы просадить свое время. Оставшись наедине с собой, он мог размышлять, воображать и менять мир.

На мой взгляд, это лучшее, что можно сделать и в наши трудные времена.

Парадокс 1
Незаурядный лидер ведет себя уверенно, но скромно

Майкл Эйснер был председателем и CEO компании Walt Disney более двадцати лет – с 1984 по 2005 год. С его именем связана эпоха возрождения бренда Disney. Эйснер был успешным лиде ПАРАДОКС 1 ром во всем: от создания мультфильмов, таких как «Русалочка» (1989), до проведения коммерческих сделок, таких как покупка компаний Miramax Films, ABC и ESPN.

Именно в это время Disney приобрела репутацию жесткого переговорщика и еще более жесткого делового партнера. Влияние компании становилось все сильнее, и Эйснер это знал. Он был известен тем, что брал на работу по своей прихоти, а увольнял без объяснения причин. Его действия было невозможно предугадать. Он обращался в суд по малейшим разногласиям, которые легко решались путем переговоров – но не с его эго! Эйснер становился все более замкнутым и властным, что в конечном итоге привело к протесту акционеров, которые решили его уволить. По мнению многих, поведение великого магната в последние годы жизни было саморазрушительным и надменным. Он не мог контролировать свои эмоции и постоянно устраивал бессмысленные публичные скандалы.

Преемником Эйснера стал Роберт Айгер, или просто Боб.

Боб Айгер – совсем другой тип лидера. Он был одним из исполнительных директоров в команде Эйснера, и тот поклялся, что Боб никогда не займет должность CEO. Несмотря ни на что, Айгер продолжал размеренно и эффективно выполнять свои обязанности, проработав в компаниях ABC и Disney более 30 лет. Когда члены правления Disney начали поиск нового CEO, они вскоре обнаружили, что нужный человек находится у них под носом.

Боб Айгер сменил Эйснера и в 2005 году стал генеральным директором Disney. К этому времени у него был тридцатилетний опыт работы во всех направлениях телеиндустрии: от спортивных и развлекательных программ до выпусков новостей. Он участвовал в сделках по приобретению телепередач; знал, как ведутся переговоры и бухгалтерия. При этом в большинстве случаев он чувствовал себя новичком, которого пригласили в высшую лигу. В своей автобиографии «Поездка длинною в жизнь» (The Ride of a Lifetime) Айгер подробно рассказывает о том, как на каждом этапе своей карьеры делал что-то совершенно новое – и каждый раз масштаб деятельности увеличивался, а количество наблюдателей возрастало. Так, полной неожиданностью для всех стала продажа национальной сети ABC небольшой медиакомпании Capital Cities Communications. Почти сразу же Боб получил предложение стать президентом вновь образованной ABC Entertainment. Он писал: «Не то чтобы это был прыжок без парашюта, но ощущение свободного падения меня не оставляло. Особенно первое время. Я сказал себе: это твоя работа. От тебя ждут, что ты перевернешь этот бизнес с ног на голову. Нельзя допустить промах и все свалить на то, что тебе не хватает опыта»[28]28
  Iger, Ride of a Lifetime. Р. 36.


[Закрыть].

Боб Айгер отличался от более опытного Майкла Эйснера тем, что был скромен и готов учиться. Он всегда оставался самим собой. Боб считал, что самое главное – «избегать фальши». Он говорил: «Нужно быть скромным. Нельзя притворяться, что ты знаешь что-то, чего не знаешь, или являешься кем-то, кем не являешься. При этом скромность не должна мешать тебе вести за собой людей. Это тонкая грань, и это мое кредо. Нужно не стесняться задавать вопросы; признавать без извинений, что ты чего-то не понимаешь; и делать все возможное, чтобы узнать то, что знать необходимо, – причем как можно быстрее»[29]29
  Iger, Ride of a Lifetime. Р. 36–37.


[Закрыть].