Текст книги "Стратегии, которые приводят к выдающемуся результату. 8 парадоксов эффективного лидера"

Скромные лидеры нужны всем

Сегодня сотрудники любой компании прекрасно образованны и не просто хотят, а часто требуют, чтобы к ним относились с уважением. Шестеро моих друзей недавно уволились из-за эгоцентризма своих начальников. Какое-то время назад я провел ряд встреч с профессионалами из разных отраслей и попросил их дать характеристику своим руководителям. Вот их красноречивые ответы.

• Похоже, моему боссу просто нравится слушать самого себя.

• Его самолюбие зашкаливает. Я научилась улыбаться и кивать головой, но за его спиной над ним все смеются.

• Я уже ищу работу где-нибудь в другом месте. Она меня не понимает, и ей нет до этого дела.

• Там, где я работаю, все кажутся такими фальшивыми. Я бы согласился на меньшие деньги, лишь бы работать там, где нет притворства и люди остаются самими собой.

Так говорят миллениалы и зумеры[43]43
  Зумеры, или Поколение Z – это люди, родившиеся с 1997 по 2012 год. – Прим. пер.


[Закрыть]. Но уважительного отношения к своим руководителям не хватает не только молодым профессионалам. У меня была возможность пообщаться с пожилыми людьми (от восьмидесяти лет и старше), которых я попросил порассуждать о своей карьере и начальниках. Почти все они ответили примерно одинаково.

Самоуверенные и эгоистичные боссы были и в мое время. Нам они тоже не нравились, но тогда мы думали, что просто обязаны их терпеть. Мы не хотели потерять работу.

Сегодня положение дел немного изменилось.

Вся мировая история говорит о том, что самоуверенность ведет к краху. Рассмотрим пример двух римских императоров: Юлия Цезаря (104–40 годы до н. э.) и Октавиана Августа (63 год до н. э. – 14 год н. э.). Рим и Юлий Цезарь неотделимы. Величайший полководец, он завоевал больше территорий, чем Александр Македонский. Его «политика милосердия» и реформы на покоренных землях действительно не знали равных[44]44
  «Когда требовалось выйти в бой, этот человек мог сражаться до смерти и беспощадно карал предательства и мятежи, но, по возможности, предпочитал достигать своих целей без кровопролития и мог проявлять великодушие к побежденному противнику. Не вызывает сомнений, что его обращение с врагом определялось и политическими соображениями: он, должно быть, понимал, что от умиротворенной провинции он получит гораздо больше необходимой ему поддержки, чем от провинции, жители которой страдают от притеснений… Но для того, чтобы видеть нужды других так же ясно, как и свои собственные, чтобы, имея дело с провинциалами и согражданами, одновременно удовлетворять свои интересы и действовать в конечном счете ради их блага, требовались такая чуткость и такой кругозор, какими мало кто обладал за всю историю» (Из книги К. К. Коултер «Милосердие Цезаря») – Прим. ред.


[Закрыть]. При этом под конец своего правления Юлий Цезарь настолько уверовал в свое божественное происхождение, что списал на него весь свой успех. Самолюбие застило ему глаза, и он не смог разглядеть заговоры за своей спиной, которые положили конец не только его карьере, но и жизни.

А ведь все могло быть иначе.

Октавиан Август был совсем другим. Он вступил на престол после смерти Юлия Цезаря, и стал, как считается, самым успешным, амбициозным и уверенным римским императором. Более сорока лет он управлял самой большой и процветающей империей в истории и все же, несмотря на свой успех, скромно называл себя primus inter pares – «первым среди равных». Август оценивал себя здраво. «Несмотря на то что он был неоспоримым правителем миллионов и самым богатым человеком в древнем мире, Август прислушивался к мнению других и понимал ценность осторожного и вдумчивого подхода ко всему – от строительства дорог до ведения войны. Его любимым выражением было: „festina lente“, или „торопись не спеша“»[45]45
  Patrick Lencioni. The Table Group, Inc., 250 Lafayette Circle, Suite 300,


[Закрыть].

Августа отличало умение обуздывать честолюбие и с уважением относиться к другим – редкое сочетание качеств для человека у власти.

Сегодня самолюбование и апломб проявляются так же часто, как и в прошлые времена. Почитайте истории Денниса Козловски, гендиректора Tyco; Хэнка Гринберга, гендиректора AIG; Джорджа Циммера, гендиректора Men’s Warehouse; и Сэнди Вейл, гендиректора Citicorp. Эти амбициозные завоеватели были повержены собственным эгоизмом и высокомерием. По большому счету, все, что их интересовало, – это лесть, а не честь.

Резюме

Как балансировать между уверенностью и скромностью

В конце каждой из глав, посвященных восьми парадоксам лидерства, я буду предлагать некоторые идеи того, как применять их на практике.

1. Если вы проводите совещание, на котором должно быть принято решение, говорите так, как будто уверены в своей правоте, но слушайте так, как будто знаете, что неправы[46]46
  Lafayette, CA 94549.


[Закрыть].

2. Если назревает конфликт с кем-то из сотрудников, будьте готовы проиграть несколько сражений, чтобы выиграть войну. Решите, за что вы «готовы умереть».

3. Если среда и условия меняются, продолжайте учиться – даже у тех, кто находится у вас в подчинении. Не дайте самоуверенности помешать вам довести идею до ума.

4. Никогда не переходите черту между уверенностью и самонадеянностью. Уверенный лидер знает, что справится с задачей. Самонадеянный – считает, что это будет легко.

5. Не путайте уверенность и определенность. Вам, как лидеру, часто придется действовать в условиях неопределенности. Если в чем-то сомневаетесь, говорите об этом окружающим.

6. Не позволяйте скромности переродиться в робость. Застенчивый человек зациклен на своих слабостях. Это мешает идти вперед.

7. Встречаясь с сотрудниками, помните, что нельзя все знать, но нужно верить в свое дело.

8. Если ваше эго постоянно дает о себе знать, найдите время, чтобы составить список своих ошибок и слабых мест. Заглядывайте в этот перечень, чтобы напоминать себе о том, что ничто человеческое вам не чуждо.

9. Если у вас возникает соблазн похвастаться своими достижениями, переключите внимание на кого-нибудь из сотрудников и похвалите его. А дифирамбы вам пусть поет кто-то другой.

Лет тридцать назад я выступал на открытии бейсбольного матча между командами из Сан-Диего и Чикаго. В то время звездным игроком чикагской команды был Райн Сандберг. Его навык отбивать мяч приносил ему неплохой доход, но в тот год Райн был не в форме и часто допускал промахи. В нашем разговоре он признался, что ему неловко получать так много денег за посредственную игру. Он знал, что его чикагские фанаты просто вне себя. То, что Райн подводит команду, но при этом получает баснословный гонорар, возмущало и болельщиков, и репортеров. Бейсбольный клуб тоже был не в восторге. Одним словом, складывалась непростая ситуация.

Прошло несколько недель, и я наткнулся на статью о том, как Райн вышел из положения. Конечно, он отрабатывал удар по мячу, но это не все. Райн встретился с генеральным менеджером клуба и предложил вернуть бо́льшую часть своей зарплаты команде. Да-да, вы все правильно поняли. Он сказал, что не имеет права получать миллионы долларов за игру, которая оставляет желать лучшего, и хочет, чтобы его деньги пошли на пользу клубу. Ну и ну! Как и следовало ожидать, этим поступком Райн покорил своих фанатов. Те, кто его освистывал, теперь им восхищались… не дожидаясь, пока его удар станет снова одним из лучших. Почему? Потому что он усмирил свое эго (но не потерял уверенности в том, что вернет себе прежнее мастерство) и тем завоевал сердца людей.

Скромность не означает слабость. Лидеры нового поколения настолько сильны и уверены в себе, что могут позволить себе смотреть на вещи шире. Их не волнует имидж. Они знают себе цену, и она не в них самих. Им нечего доказывать, нечего терять, нечего скрывать. Их миссия для них важнее, чем они сами.

Вопросы для размышления и обсуждения

• Кто из известных вам лидеров умеет держать эти два качества в равновесии?

• Кому, по вашему мнению, не хватает скромности или уверенности?

• А вам лично чего не хватает больше: уверенности или скромности?

• Как вы думаете, почему так сложно удерживать баланс между этими качествами?

Парадокс 2
Незаурядный лидер умело использует и видение, и слепые пятна

После окончания Флоридского университета в 1993 году Сара Блейкли устроилась торговым представителем в компанию Danka, занимающуюся поставками офисного оборудования. Сара бродила от двери к двери, предлагая факсимильные аппараты.

Именно ли о такой карьере мечтает каждый выпускник, не так ли?

Так уж вышло, что дела у Сары шли хорошо. Когда ей было двадцать пять, она получила повышение и стала обучать торговых представителей Danka. В ее память врезалось, как под знойным солнцем Флориды она переходила из магазина в магазин. Чтобы выглядеть изящнее, Сара надевала под деловой костюм утягивающие колготки, но они некрасиво выделялись между краем светлых брюк и туфлями. Девушка задалась вопросом: что, если модернизировать эту деталь гардероба? Будут ли ее покупать? Размышляя над этим, Сара придумала название: «корректирующее белье». Такой категории товара американский рынок еще не видел.

Как появился бренд Spanx

Сара продолжала обдумывать новую идею и решила провести эксперимент. Собираясь на вечеринку, она обрезала утягивающие колготки и надела их под брюки. Что из этого вышло? Выглядела она отлично, но нижний обрезанный край колготок так и норовил уползти вверх, доставляя массу неудобств. Сара не сдавалась и в конце концов создала то, чему позже дала название Spanx (оригинальная пара хранится в ее штаб-квартире.)[47]47
  Triston V. Sanders. Spanx Creator Sara Blakely Makes the World a Better Place, One Butt at a Time // Tallahassee. 2012, July 20. – https://www.tallahasseemagazine.com/spanx-creator-sara-blakely-makes-the-world-a-better-place-one-butt-at-a-time/.


[Закрыть].

Теперь нужно было дать изобретению ход, и Сара переехала в Атланту.

Ей было двадцать семь, у нее было всего 5000 долларов, но она умела видеть перспективу. Сара начала с изучения вопроса: как скомбинировать колготки и пояс-корсет так, чтобы это было удобно и по карману большинству женщин. Она отправилась в чулочноносочный рай, Северную Каролину, где лично объехала все фабрики, показывая свой образец. Ей везде отвечали отказом, и Сара выяснила, что всеми производствами руководят мужчины, которые, очевидно, никогда не носили то, что продают. Девушка поняла, что путь будет непрост.

Но вскоре в конце тоннеля забрезжил свет.

Совладелец одной из фабрик рассказал о Spanx своим дочерям, и те убедили отца, что это отличная идея. Так Сара получила необходимую поддержку. В течение следующего года образец Spanx пережил не одно изменение. Получив в итоге изделие, которым можно было гордиться, Сара пустила все свои сбережения на оплату юридических услуг и покупку патента.

Все начинается с мечты, не так ли?

Как рассказать о себе людям

Пришло время понять, как приступить к продажам. Сара создала широкий ассортимент корректирующего белья, чтобы привлечь внимание разных покупателей. Но нельзя масштабировать бизнес, не выходя из дома. Ей были нужны торговые точки.

Оставаясь верной себе, мисс Блейкли предприняла несколько неожиданных шагов.

Она договорилась о встрече с менеджером по закупкам Neiman Marcus Group. Роскошные универмаги этой торговой сети расположены по всей стране и относятся к категории люксовых. У Сары было всего несколько минут, чтобы объяснить преимущества своего товара, и она, по понятным причинам, нервничала. Почувствовав, что ее описание Spanx как нового поколения колготок и корсетов не производит на опытную закупщицу никакого впечатления, Сара пошла ва-банк и затащила собеседницу в туалет, где прямо у нее на глазах примерила пару утягивающих шорт.[48]48
  Melia Patria. Spanx Founder Reveals How to Build a Billion-Dollar Business // ABC News. 2012, November 29. – abcnews.go.com.


[Закрыть]

Рекламное сообщение попало точно в цель.

Что за этим последовало? Neiman Marcus произвела пробную закупку Spanx для реализации в семи магазинах сети. Не теряя ни минуты, Сара обзвонила друзей и попросила их купить ее белье (предупредив, что расходы берет на себя). Быстро распродав первую партию, торговая сеть повторила заказ. А чуть позже Spanx поступил на прилавки универмагов Bloomingdale’s, Saks и Bergdorf Goodman. Дело начало набирать обороты.

Вам уже понятно, как видение и слепые пятна сыграли Саре Блейкли на руку?

Теперь пора было подумать о рекламе. Сара отправила корзину с корректирующим бельем популярной телеведущей Опре Уинфри. К посылке она приложила записку, в которой пояснила, каким образом Spanx повышает женскую самооценку. Во время телешоу в ноябре 2000 года Опра назвала Spanx одной из своих «любимых вещей». После этого Сара заключила контракт с телемагазином QVC и продала восемь тысяч Spanx за первые шесть минут эфира. Нужно ли говорить, что поворотный момент был пройден, и корректирующее белье начало продавать само себя.

Сегодня Сара Блейкли миллиардер. В 2014 году журнал Forbes назвал ее одной из ста самых влиятельных женщин мира[49]49
  Atlanta Business Chronicle. Sara Blakely N 91 on Forbes // The World’s 100 Most Powerful Women’ List. 2015, May 26. – https://www.bizjournals.com/atlanta/news/2015/05/26/sara-blakely-no-91-on-forbes-the-world-s-100-most.html.


[Закрыть].

Как сделать видение и слепые пятна своими союзниками?

История Сары Блейкли – наглядный пример того, как видение и слепые пятна раскрывают потенциал лидера. На первый взгляд, эти понятия противоречат друг другу, но практика показывает, что они оба играют важную роль при становлении и росте великих лидеров.

Видение задает направление, в то время как слепые пятна становятся тем самым мотиватором, который позволяет мыслить вне шаблонов и верить в то, что мечта будет воплощена в жизнь. Каким бы ни было начинание, лидер должен четко видеть цель, к которой он идет. В то же время неспособность разглядеть все препятствия на пути помогает ему сохранять энергию и энтузиазм. Одним словом, чтобы достичь цели, лидер должен одновременно отлично видеть и быть подслеповат.

• Видение помогает целиться точно в мишень. Лидер видит перед собой цель, которая заряжает его энтузиазмом и придает сил. Он визуализирует то, к чему стремится, и это помогает ему двигаться вперед.

Невозможно быть хорошим руководителем без четкого и убедительного видения. Если мы не представляем то, к чему движемся, то будем управлять людьми и ситуациями по протоколу. Чтобы прийти к той или иной цели, сотрудникам нужен лидер, который не только видит пункт назначения, но и умеет прокладывать маршрут. Сара Блейкли увидела преимущества корректирующего белья еще до того, как получила подтверждение гениальности своей идеи. У нее была способность мысленно представлять то, чего еще не существовало в реальности.

• Слепые пятна помогают изобретать нестандартные способы попасть в яблочко. Если лидер не знает общепринятых путей к той или иной цели (что не означает достичь ее), то может начать прокладывать к ней новые неожиданные маршруты.

Почти каждое начинание обусловлено чьими-то слепыми пятнами. Неудобства, которые испытывает лидер в связи с той или иной ситуацией, заставляют его действовать, не тратя времени на то, чтобы выяснять, почему и как другие потерпели неудачу. У Сары Блейкли не было опыта в производстве корректирующего белья, но она хотела хорошо выглядеть под ослепительным солнцем Флориды. Неудобство, связанное с текущими обстоятельствами, в сочетании с надеждой изменить их к лучшему, заставили ее двигаться к своей мечте.

После того как бренд Spanx приобрел популярность, на Блейкли обрушился шквал вопросов от менеджеров по сбыту, удивленных, что ей удалось привлечь внимание представителя крупной торговой сети на отраслевой выставке. Как она сумела заинтересовать покупателя и продать свой продукт в столь шумном и людном пространстве этого гигантского мероприятия, где тысячи производителей выставляют свои товары? Эти вопросы привели Сару в замешательство. Как выяснилось, она никогда не представляла свой продукт на выставке; она даже не знала, что это было предусмотрено протоколом. Она просто сразу взошла на самую вершину.

Назовем это слепым пятном.

Вряд ли кто-то из ветеранов отрасли одобрил бы план, который реализовала Сара.

1. Пренебречь торговыми выставками и назначить встречу с управляющим сети универмагов.

2. Отправить свой продукт Опре Уинфри в надежде, что он ей понравится.

3. Оплатить время в эфире телемагазина и продать как можно больше товара.

Сара и сама признает преимущества своей недальновидности. Однажды она сказала: «Пусть то, чего ты не знаешь, тебя не пугает». И добавила: «Это может быть величайшей силой и гарантией того, что ты будешь поступать не так, как все остальные».

Бинго! Вся суть в двух предложениях.

Как обернуть слепые пятна в свою пользу

Слепые пятна не дают нам пасовать перед преградами

Мало какой бизнес-проект обходится без истории о том, как его основатель или первоначальная команда вышли на рынок, не представляя, с чем имеют дело и что ждет впереди. Порой сюрпризы становятся трамплинами для взлета. Но большинство лидеров, оглядываясь назад, сходятся во мнении, что их путь был намного труднее, чем они предполагали в его начале. Многие отмечают, что не будь они столь недальновидны, то от страха потерпеть неудачу могли бы и вовсе не приступить к делу.

Знай они, с чем предстоит столкнуться, то, вероятно, похоронили бы свои идеи.

Один из ярких примеров – конкурс на создание самолета. У братьев Райт было четыре серьезных конкурента, из них главный – Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Как федеральный служащий (он был секретарем Смитсоновского института[50]50
  Смитсоновский институт – научно-исследовательский и образовательный институт в США. Официально считается государственным учреждением и частично финансируется правительством США. – Прим. пер.


[Закрыть]), Лэнгли получал госфинансирование, что делало его основным претендентом на победу. Он уже был выдающимся астрономом, но жаждал прославиться чем-то бо́льшим, что поставило бы его в один ряд с Александром Беллом и Томасом Эдисоном. Федеральные субсидии должны были ускорить его работу, но в дело вмешалось тщеславие. Лэнгли боялся потерпеть неудачу, так как в свете его известности ее заметили бы многие. Страх заставил его подходить к работе с излишней скрупулезностью, и он медлил с некоторыми испытаниями[51]51
  Liane Hansen. The Race for Fligh // NPR. 2003, October 19. – https://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=1469463.


[Закрыть].

А братья Райт держали велосипедную мастерскую и в свободное время изучали птиц. (Если помните, их изобретение очень напоминает велосипед с крыльями.) Конкурсанты должны были решить три задачи: как поднять аппарат в воздух; как поддерживать равновесие во время полета; и как оснастить самолет двигателем. Братья Райт сосредоточились на второй задаче, а Лэнгли – на последней. При этом его ставки были слишком высоки: он должен был выиграть – или потерять все. Братья же возились со своей машиной, не думая о неудаче. Любой промах был для них лишь очередным шагом к цели. Полет для них был метафорой: не ждать попутного ветра, а взлететь против него. Братья Райт разделяли мнение Генри Форда о том, что «неудача – это возможность начать заново, но более мудро».

Слепые пятна помогли Райтам одержать победу. Их самолет совершил первый в мире управляемый полет.

Слепые пятна избавляют от «проклятия знаний»

Другие преимущества слепых пятен не так очевидны, но не менее важны. Бывает, что неспособность лидера предвидеть последствия ускоряет ход проекта. Не имея полной информации о том, что предстоит сделать, он лавирует между препятствиями, которые пугают и останавливают других. На мой взгляд, многие оригинальные идеи становятся на мертвый якорь именно из-за «аналитического паралича». Дело не в том, что кто-то недостаточно все обдумал; дело в том, что кто-то думал слишком много. В маркетинге это явление называется «проклятием знаний». Мы варимся в соку собственных знаний, боясь не извлечь из этого максимум пользы, – и в результате не видим возможностей, которые буквально лежат под ногами.

Рассмотрим это на примере создания цифровой энциклопедии.

В 1993 году компания Microsoft выпустила первую в мире электронную энциклопедию под названием Encarta. Первоначальная версия вышла на компакт-дисках, а к работе над статьями были привлечены эксперты с мировым именем. Процесс согласования и сверки текстов с их последующим размещением на единой «рецензирующей» платформе был утомительным и занимал много времени. На мой взгляд, Билл Гейтс и вся команда Microsoft настолько увлеклись системным подходом, что упустили из вида новый тренд в развитии интернет-культуры: на первый план стала выходить модель краудсорсинга, когда сбор и обновление информации осуществляется пользователями на добровольных началах – и без посредника, который решает, какой материал и в каком виде будет доступен аудитории.

Как не ослепнуть от собственного видения и не упустить из виду реальные возможности?

Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер подошли к созданию цифровой энциклопедии иначе. Отправной точкой стала Interpedia Рика Гейтса, созданная в 1993 году, и концепция «свободного доступа», сформулированная Ричардом Столлманом в 2000 году. Столлман высказывался против централизованного контроля над размещением и редактированием информации в сети. По его мнению, над созданием справочника нового поколения должны работать не только эксперты. Формирующаяся интернет-культура – это отдельный «вики»-мир, где любой пользователь может редактировать содержание и структуру веб-страниц. В результате был запущен проект, который теперь все знают под названием «Википедия»[52]52
  Victim of Wikipedia: Microsoft to Shut Down Encarta // Forbes. 2009, March 30. – www.forbes.com ‘ 2009/03/30 ‘ microsoft-encarta-wiki.


[Закрыть].

Если бы на этапе запуска этих двух платформ было проведено голосование о том, какая из них «выстрелит», то Encarta ушла бы вперед с большим отрывом. В конце концов, над ее созданием работали ведущие специалисты за счет финансирования из огромного бюджета Microsoft. Мало кому пришло бы в голову сделать ставку на стартап, чья система строилась на мнениях случайных «экспертов» со всего мира. Но произошло то, что произошло. Encarta прекратила свое существование в 2009 году, а число читателей Википедии на момент написания этой книги составляет более полумиллиарда человек в месяц.

Избежав «проклятия знаний», ее создатели сорвали джекпот.

Почему слепые пятна нужны не меньше, чем хороший обзор

Как я уже писал, видение и слепые пятна, на первый взгляд, взаимоисключают друг друга. Разве можно одновременно обладать обоими качествами? А они, между тем, есть у каждого. Тому же, кто хочет стать выдающимся лидером, они просто необходимы.

Проиллюстрирую эту мысль на следующем примере.

Сидя за рулем, мы хорошо видим автостраду, но имеем плохой обзор некоторых участков окружающего пространства, сколько бы зеркал ни было в автомобиле. Трудно управлять транспортным средством, не видя дороги перед собой – равно как и не зная пункта назначения. Водитель должен держать в поле зрения как отдельные детали, так и картину целиком. Он должен знать, куда направляется, и что произойдет, когда он туда доберется. Инвалидам по зрению не выдают права, потому что они недостаточно хорошо видят дорогу. Процесс вождения немного облегчает навигатор, так как дает подсказки о предстоящих поворотах и о расстоянии до них. Он даже может рассчитать ожидаемое время прибытия.

В то же время у любого автомобиля есть так называемые «слепые зоны». Обычно мы узнаем о них, когда впервые садимся за руль. Это участки пространства, которые не видны с водительского сидения. Мы должны быть осторожны, чтобы не попасть из-за них в аварию, но это неотъемлемая часть опыта управления автомобилем. То же самое верно и по отношению к строению глаза. В точке соединения зрительного нерва и сетчатки есть область, нечувствительная к свету, которая в офтальмологии называется «слепым пятном». Если мы закроем один глаз, а другим посмотрим перед собой, то некоторые участки пространства исчезнут из поля зрения. Но так как в обычной жизни большинство людей смотрят двумя глазами, то не замечают своих слепых пятен.

Точно так же дело обстоит и с лидерством. Умение предвидеть повороты в сочетании со слепыми пятнами формирует «мышление новичка».