Текст книги "Стратегии, которые приводят к выдающемуся результату. 8 парадоксов эффективного лидера"

Тим Элмор
Стратегии, которые приводят к выдающемуся результату. 8 парадоксов эффективного лидера

Права на перевод получены соглашением с издательством HarperCollins Focus, LLC. и литературного агентства Nova Littera SIA. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2021 by Tim Elmore

© Кияновская А., перевод на русский язык, 2022

© ООО «Издательство АСТ», 2023

* * *

«Эта книга раскрывает секреты, с помощью которых эффективные лидеры становятся столь успешными. Автор объясняет, как им удается гармонично сочетать в себе прямо противоположные черты и этим притягивать к себе людей. Если вы лидер, который хочет преуспеть в современном сложном мире, обязательно прочтите эту книгу».

Джон Максвелл,

автор бестселлеров, основатель John Maxwell Company

«Перед вами содержательное и глубокое руководство для лидеров, которые хотят усилить свое влияние, идя проверенным и эффективным путем. Рекомендации Тима Элмора основаны как на его собственном опыте, так и на пристальном наблюдении за выдающимися руководителями. Я настоятельно рекомендую эту книгу к прочтению».

Тим Тассопулос,

президент и исполнительный директор Chick-fil-A

«Мы проживаем не эпоху перемен, а смену эпох». Это один из ярких образов, которых так много в книге Тима Элмора о лидерстве в сложные времена. По мере того, как вы будете с ней знакомиться, уровень вашего лидерства будет стремительно нарастать.».

Энн Бейлер, основатель сети пекарен Auntie Pretzels, писатель, спикер

«Лидерство само по себе есть не что иное, как парадокс, вернее, набор парадоксов. В своей увлекательной и поучительной книге Тим Элмор описывает восемь из них. Не сомневаюсь, что это чтение как воодушевит вас и вашу команду, так и бросит вызов вам всем. По мере того как мы совершаем сложный переход к постпандемийному миру, незаурядные лидеры, о которых пишет Тим, становятся просто необходимы».

Дейв Кац,

президент Coca-Cola Bottling Company Consolidated

«Кто бы мог подумать, что лидерство в современном мире требует умения сочетать взаимоисключающие черты? Но это именно то, что предлагает Тим Элмор в своем фундаментальном исследовании. Внедрив в жизнь парадоксы, описанные в этой книге, вы полностью поменяете свой взгляд на то, что значит быть лидером».

Джин Смит,

директор по физическому воспитанию,

вице-президент Университета штата Огайо

«Какое-то время назад менеджеры и тренеры нашего клуба стали замечать, что молодые бейсболисты сильно отличаются от спортсменов предыдущего поколения. Эти изменения требуют от всех, кто называет себя лидером, осваивать новые подходы к руководству. Мы уже довольно давно сотрудничаем с Тимом Элмором и успешно применяем его идеи о том, что значит быть лидером следующего поколения. Восемь парадоксов великого лидерства являются ярким примером того, что для этого нужно. Я очень рекомендую эту книгу».

Дейтон Мур,

генеральный директор Kansas City Royals

«Сегодня о лидерстве пишут многие, но не всем удается по-настоящему глубоко разобраться в том, что значит быть руководителем, который вдохновляет других, трансформирует устаревшие методы и ведет людей и организации к процветанию. Обращаясь к тому, что необходимо для успеха – в частности, к парадоксам великого лидерства – Тим Элмор исследует совершенно новую территорию, помогая нам находить баланс между, на первый взгляд, противоречивыми качествами, которыми должен обладать лидер. Многолетний опыт Тима в сфере воспитания лидеров – как среди молодежи, так и в рядах высококлассных руководителей высшего ранга – дает ему мощный инструмент для обучения тому, как быть уверенным, но скромным; быть на виду, но вовремя уходить в тень; поддерживать личные отношения с сотрудниками, но не терять связь со всем коллективом; учить других, но и самому сидеть за партой; и, наконец, оставаться верным вечным принципам, но не бояться заглядывать в будущее. Если вы хотите оставить после себя доброе наследие, не пропустите эту книгу!»

Кэти Каприно

журналист Forbes, писатель и лайф-коуч

«Скромность и уверенность. Видение и слепые зоны. Высокие стандарты и милосердное прощение. Эффективные лидеры выделяются тем, что способны сочетать, казалось бы, противоречивые качества. Тим Элмор пишет о том, как эффективно руководить в сложные времена. Я рекомендую эту книгу всем, кто стремится стать лидером, за которым хочется следовать».

Энди Стэнли,

писатель, основатель North Point Ministries

«Сегодняшние рабочие коллективы отличаются от того, какими они были в прошлом. Сотрудники лучше образованны и их ожидания от руководителей выше, чем в то время, когда я начинал свою карьеру. С помощью восьми парадоксов, описанных в этой книге, современные лидеры могут найти решения встающих перед ними сложных задач. Глубокий взгляд на проблему, а также практические рекомендации делают эту книгу захватывающей».

Гектор Падилья,

исполнительный вице-президент по внешним продажам и сервисному обслуживанию Home Depot

«Эту книгу должны прочитать все руководители, независимо от того, как долго они выступают в этой роли. Сейчас, когда люди изголодались по лидерам, обладающим социальным и эмоциональным интеллектом, она предлагает новый взгляд на то, что значит быть эффективным руководителем в современных условиях».

Ками Маккей,

руководитель отдела кадров Atlanta Hawks

Предисловие Джона Максвелла

Говорят, в древнем Китае жить в эпоху перемен желали только врагу.

Неудивительно: ведь жизнь кажется проще, если все предопределено и идет по плану. Есть даже китайская пословица: «Лучше быть собакой в спокойные времена, чем человеком во время хаоса».

Полагаю, всем понятно, что эпоха перемен, если не времена хаоса, уже наступили. А значит, самое время для книги о том, как вести за собой других, когда сам не уверен ни в чем. В 2020 году вспыхнула пандемия COVID-19, и многие руководители оказались в условиях, когда за месяц приходилось принимать больше решений, чем прежде за целый год.

В обиход прочно вошло выражение «разворот на 180°». Организациям приходилось кардинально меняться, чтобы подстроиться под новые нормы. Розничная торговля на какое-то время почти полностью стала торговлей онлайн. Компания Zoom начала срочно наращивать мощности, потому что люди могли встречаться только в сети. Жить стало одновременно и проще, и труднее. Мы узнали, что можем выстраивать свою жизнь по-другому и что она, скорее всего, никогда больше не будет такой, как до 2020 года.

Более тридцати лет я рассматривал лидерство и командную работу в контексте вневременных принципов, однако пришел час прислушаться к веянию времени. Из этой книги вы узнаете о восьми парадоксах, которые необходимы для эффективного руководства в условиях нестабильности и неопределенности.

Мне бы хотелось поставить несколько вопросов, чтобы показать, насколько эти парадоксы существенны.

Приходилось ли вам иметь дело с самонадеянным руководителем, которому не помешало бы вести себя немного скромнее? И наоборот, встречались ли вам те, чья излишняя скромность расхолаживает коллектив? Бинго! Налицо парадокс: людям нужен руководитель, и уверенный, и скромный одновременно.

Встречался ли вам руководитель, который брал на себя слишком много, не наделяя полномочиями никого из членов своей команды? Бьюсь об заклад, вам хотелось, чтобы он отошел в сторонку и дал остальным реализовать свой потенциал. С другой стороны, знаете ли вы руководителей, которых никогда нет на месте, и кто отнюдь не служит образцом для подражания? Не казалось ли вам, что им не мешало бы больше времени проводить с командой, показывая своим примером, что и как нужно делать? Очередной парадокс: людям нужен лидер, который умеет быть на виду, но вовремя отходит в сторону.

Думаю, вы поняли, о чем речь.

Великие лидеры обладают явно противоречивыми качествами и тем самым притягивают к себе лучших людей. На мой взгляд, многие проходят мимо этих парадоксов, потому что они кажутся им бессмыслицей. Разве могут уживаться в одном человеке две противоположные черты, каждая из которых отрицает другую? Но без этого не обойтись. Современный коллектив состоит из людей, которые ожидают от своего лидера очень многого, и управлять ими гораздо сложнее, чем в 1969 году, когда я начинал свою карьеру. Сегодня сотрудники хотят, чтобы вы ценили их индивидуальность, а завтра – чтобы заботились о благе всего коллектива. Сейчас им нужны высокие стандарты, а через час – прощение за то, что у них не получилось им соответствовать. Сегодня они хотят, чтобы им показали, куда идти, а завтра – чтобы вы не стояли у них на дороге и не мешали делать свое дело.

Эта книга поможет вам почувствовать себя лидером нового поколения. Тем, кто понимает чувства других и может дать своевременный совет. Тем, кто мотивирует и вдохновляет. Тем, кто дарует принятие. Тем, кто показывает пример, но, как волшебник, в нужный момент растворяется в воздухе.

Тим Элмор рассказывал мне об этой книге в процессе работы над ней, и я пришел от нее в восторг. На мой взгляд, ему удалось нащупать, чего не хватает многим лидерам. Я предложил ему напечатать книгу в издательстве John Maxwell Imprint, входящем в группу HarperCollins. Она согласуется с принципами, которым учу я, и хорошо дополняет их. Сорок лет назад, когда мы познакомились с Тимом, он был совсем юным студентом колледжа. Уже тогда я увидел в нем задатки незаурядного лидера и, как только он закончил учебу, пригласил присоединиться к моей команде. Мы проработали бок о бок двадцать лет, и все это время я наблюдал, как с каждым годом его навыки лидерства становятся сильнее и лучше.

Эта книга основана на его собственном опыте руководства, равно как и на наблюдениях за опытом других лидеров. Она даст вам стимул развивать свой социальный и эмоциональный интеллект. Расширит круг ваших возможностей. Предложит практические шаги для воплощения описанных парадоксов.

Раз уж нам довелось жить в эпоху перемен, пусть наш путь будет осмысленным!

Парадоксы лидерства в трудные времена

В прошлом году во время карантина я то и дело вспоминал об Исааке Ньютоне. Когда тому было двадцать два, Лондон охватила Великая эпидемия чумы, и Кембриджский университет отослал юного Исаака домой. Так в 1665 году соблюдали «социальную дистанцию».

Вот тогда и произошло чудо.

Вдали от учителей и их наставлений талант Ньютона расцвел. Год, который он провел на самоизоляции, вошел в историю как annus mirabilis – «год чудес».

Во-первых, он продолжил работу над решением математических задач, которую начал в Кембриджском университете. Хотите – верьте, хотите – нет, но эти расчеты легли в основу математического анализа.

Во-вторых, Ньютон раздобыл несколько призм и начал экспериментировать со светом. Он даже проделал в ставне маленькое отверстие, сквозь которое в комнату проникал узкий пучок солнечных лучей. Из этих изысканий родились его теории о природе света.

В-третьих, за его окном росла яблоня. Да-да, та самая яблоня, о которой мы все слышали. И хотя эта история обросла легендами, помощник Ньютона утверждал, что в основном так оно и было: Ньютон сидел под деревом, на него упало яблоко, и это положило начало цепи его рассуждений. Из упавшего на землю яблока выросла теория законов динамики и всемирного тяготения.

В то же самое время в Лондоне от чумы умерла четверть населения. Эпидемия 1665–1666 годов была одной из многих вспышек черной смерти, которая почти четыреста лет опустошала Европу.

Но в итоге благодаря этой вспышке мы все оказались в выигрыше.

Разве не удивительно, что Ньютон смог превратить великую остановку в великий путь к совершенно новому миру математики и естественных наук? Он покинул одно из самых блистательных высших учебных заведений, но узнал больше, чем мог бы получить на занятиях. Именно тогда, когда жизнь встала на паузу, Ньютон сделал самый мощный рывок вперед. Его изоляция во время пандемии сформировала наш современный мир.

Ирония судьбы!

Парадокс!

Сегодня мы опять живем под угрозой пандемии. Мир был не прост и до COVID-19, но отголоски этой вспышки делают его еще сложнее. За первые двадцать лет нашего столетия мир стал куда доступнее – узнать о том, что происходит в любой его точке, можно за считаные секунды. Всем правит гиг-экономика[1]1
  Гиг-экономика – формат работы через платформы, которые моментально соединяют заказчиков и исполнителей в любой части мира (Uber, Airbnb, Upwork и пр.). – Прим. пер.


[Закрыть], а с экранов телевизоров и смартфонов круглосуточно льется непрерывный поток новостей. Самое точное определение нашему времени дал Военный колледж армии США. Это акроним VUCA:

• Volatile – нестабильное;

• Uncertain – неопределенное;

• Complex – сложное;

• Ambiguous – неоднозначное.

Как сказал папа Франциск: «Мы проживаем не эпоху перемен, а смену эпох».

Эти нестабильные, неопределенные, сложные и неоднозначные времена ставят перед нами много задач, решать которые становится все труднее.

Я устал, я ухожу

За первые два десятилетия XXI века тысячи руководителей высшего звена покинули свои рабочие места. Это повод задуматься. Согласно отчету кадрового агентства Challenger, Gray & Christmas, за первые три квартала 2019 года в отставку ушло более тысячи генеральных директоров[2]2
  2019 September CEO Turnover Report. Challenger, Gray, and Christmas, Inc. 2019. – http://www.challengegray.com/press/press-releases/2019.


[Закрыть].

В течение первых девяти месяцев 2019 года свои посты покинуло больше топ-менеджеров, чем в разгар мирового экономического кризиса, который пришелся на первые три квартала 2008 года. С тех пор, как агентство начало отслеживать динамику увольнений в 2002 году, этот показатель текучести кадров среди первых лиц компаний стал наивысшим[3]3
  Rebecca Aydin and Allana Akhtar. The 37 most dramatic CEO exits in 2019 // Business Insider. 2019, December 23. – https://www.businessinsider.com/biggest-ceo-departures-wework-juul-ebay-warner-bros-metfile-2019–10.


[Закрыть].

К концу 2019 года в отставку ушло еще больше CEO[4]4
  CEO, Chief Executive Officer – главный исполнительный директор, президент, директор, высшая управленческая должность в западной экономической системе. По функционалу ближе всего к российскому генеральному директору, поэтому в переводе используются оба термина: и «генеральный директор», и «CEO». – Прим. пер.


[Закрыть] крупнейших мировых брендов, включая eBay, Nissan, We Work и JUUL. Руководить большими корпорациями, учитывать интересы многочисленных акционеров и улаживать разногласия среди членов совета директоров становилось все сложнее. Еще один повод для размышлений: пока в первом квартале 2020 года внимание американцев было приковано к пандемии коронавируса, многие компании пережили смену руководства.

Генеральный директор Disney ушел в отставку.

Генеральный директор Hulu ушел в отставку.

Генеральный директор IBM ушел в отставку.

Генеральный директор LinkedIn ушел в отставку.

Генеральный директор Uber Eats ушел в отставку.

Генеральный директор Salesforce & Vlocity ушел в отставку.

Генеральный директор MGM ушел в отставку.

Генеральный директор Lockheed Martin ушел в отставку.

Генеральный директор Volkswagen ушел в отставку.

Генеральный директор Mastercard ушел в отставку.

Генеральный директор Nestlé ушел в отставку.

Генеральный директор T Mobile ушел в отставку.

Генеральный директор Harley-Davidson ушел в отставку.

Генеральный директор Victoria Secret и Bed Bath & Beyond ушел в отставку.

Журнал Fortune назвал это «великим исходом генеральных директоров 2020 года»[5]5
  Polina Marinova. The Great CEO Exodus of 2020. // Fortune. 2020, February 26. – https://fortune.com/2020/02/26/the-great-ceo-exodus-of-2020/.


[Закрыть]. При этом далеко не все решения об увольнении были связаны с COVID-19. Цена лидерства в такие времена заставляет тех, кто у руля, задуматься, готовы ли они ее платить. Какими бы ни были закономерности или теории заговора, одно можно сказать с уверенностью: быть лидером сегодня – это нечто совершенно иное, чем когда я начинал свою карьеру. Мы живем в эпоху повышенной тревожности, и многие факторы оказывают сильное влияние на рынок.

• Быстрые темпы изменений, в том числе кардинальных.

• Сложные ситуации с участием многочисленных заинтересованных сторон.

• Испытующий взгляд общественности, которая не оставляет без внимания и выносит в публичное поле любой, даже самый незначительный промах.

• Вспышка вируса, которая переросла в пандемию и парализует все вокруг.

• Коллективы, члены которых превосходят руководителей в образованности и владении информацией.

• Сложные и запутанные деловые взаимоотношения, участники которых постоянно находятся под пристальным наблюдением.

• Страх потерпеть неудачу и беспокойство об общественном мнении.

Все чаще организации избирают руководителями тех, кто ничего не делает, лишь бы не разбираться с ошибками. Бездействие становится выгоднее противодействия.

Недавно мне на глаза попалась заметка о декане юридического факультета одного уважаемого вуза: «Ректору позвонили два уважаемых профессора и пожаловались на декана своего факультета, который, с их точки зрения, бездельничает. Ректор ответил, что деканов других факультетов обвиняют в пьянстве, сексуальных домогательствах и нецелевом использовании средств, в то время как декан юридического факультета никогда не доставлял ему никаких проблем. Так что преподавателям юрфака придется с ним смириться»[6]6
  Scott Gregory. The Most Common Type of Incompetent Leader // Harvard Business Review. 2018, March 30. – https://hbr.org/2018/03/the-most-common-type-of-incompetent-leader.


[Закрыть].

Логика в доводах ректора вполне очевидна. Пассивный, даже некомпетентный лидер юридического факультета не был эффективным руководителем, но из двух зол выбирают меньшее. Его бездействие было, несомненно, лучше, чем активное нарушение дисциплины, в котором были замечены другие деканы.

На мой взгляд, мы стали слишком часто «играть от обороны». Мы редко переходим в атаку. Мы убеждаем себя, что живем в слишком трудные времена, в которые главное – избежать поражения. Или соглашаемся на стиль и регламент управления, который работал в прошлом. На что после этого можно рассчитывать? Тремя главными кандидатами, баллотировавшимися на пост президента США в 2020 году, были белые мужчины старше семидесяти: Берни Сандерс, Джо Байден и Дональд Трамп. Более молодые и энергичные кандидаты или выбыли из гонки из-за низкого рейтинга, или потерпели сокрушительное поражение еще до ее начала. Так сегодня чаще всего и обстоят дела в мире.

Хотел бы я знать, сколько раз в нашей истории мы соглашались на посредственных, чтобы не сказать безучастных, лидеров только потому, что к ним привыкли.

Взгляд на наш сложный мир

Президент Гарри Трумэн однажды сказал: «Не история создает людей, а люди творят историю. Когда нет руководства, общество стоит на месте. Прогресс происходит тогда, когда смелые умелые лидеры берут ситуацию в свои руки и меняют положение дел к лучшему».

Я размышлял над этим высказыванием не один год. По большому счету я с ним согласен, но все же считаю, что эти утверждения не исключают друг друга. Лидеры творят историю, но и история создает лидеров. Бывают ситуации, которые пробуждают в лидерах просто удивительные способности, и те находят выход и поднимаются со своей командой на новый уровень. Времена, в которые они живут, словно взывают к их внутренним резервам. И только когда великие лидеры проходят проверку на прочность, отвечая на брошенные им вызовы, мы признаем историю, которую они сотворили.

Что, если эти времена снова настали?

Давайте вместе подведем итоги первых двух десятилетий XXI века. Когда мы вступили в новое тысячелетие, история совершила поворот. Те из нас, кто и раньше осознавали, что мир непрост, на рубеже тысячелетий обнаружили, что он стал еще сложнее. Совершим небольшую прогулку в прошлое.

• Все началось с «Проблемы 2000 года». Этот компьютерный сбой показал, что многие боятся конца света.

• Затем лопнул пузырь доткомов. Финансовый коллапс привел к тому, что огромное количество интернет-стартапов пошло ко дну, а тысячи людей остались без работы и средств к существованию.

• Далее мы пережили теракт 11 сентября 2001 года. Вызванный им экономический спад вывел из бизнеса множество компаний и некоммерческих организаций.

• Вскоре после этого мы стали свидетелями череды скандалов в таких гигантах, как Enron, Tyco и Worldcom, попавших под подозрения в корпоративной коррупции.

• Позже появились смартфоны. Со временем мы поняли, что эти устройства вызывают привыкание и повышают тревожность. (Хорошее выражение: «Раньше наши телефоны были на привязи, а мы свободны; теперь наши телефоны свободны, а мы на привязи».)

• С появлением смартфонов мы оказались опутаны социальными сетями. Эти платформы стали местом обитания сталкеров, интернет-хищников и организаций, отслеживающих наши действия.

• Мировой экономический кризис 2008–2009 годов показал, что очень немногие готовы к финансовому спаду. Миллионы людей во всем мире лишились права выкупа заложенного имущества, потеряли свои дома, сбережения и работу.

• В последнее десятилетие на первый план вышла борьба за расовое равенство, права женщин, контроль над оборотом оружия, а также протесты против жестокости полиции и сексуального насилия.

• Одной из центральных новостей стала нормализация долговой нагрузки по образовательным кредитам в США, так как задолженность за обучение в высших учебных заведениях стала превышать задолженность по кредитным картам. 42 миллиона американцев имеют непогашенные долги по образовательным кредитам.

• Мы столкнулись с ростом массовых расстрелов в США, число которых в 2019 году (419) превысило число дней.

• У нас на глазах зависимости постепенно стали нормой. Вейпы, видеоигры, порнография, социальные сети, опиоиды и другие рецептурные препараты: к чему только ни прибегают люди, чтобы справиться с болью, тревогой и депрессией.

• Раскол электората по отношению к первому темнокожему президенту США в лице Барака Обамы и первому президенту-аутсайдеру в лице Дональда Трампа привел к поляризации в политических кругах.

• COVID-19 запер всех по домам на несколько месяцев. К концу 2020 года в мире было инфицировано 83 миллиона человек, около двух миллионов умерло. За одну неделю 6,6 миллионов американцев подали заявления на пособие по безработице – такого не было никогда прежде. Эти месяцы стали временем тяжелых потерь и нужды, когда люди пытались оправиться от вспышки вируса, охватившей весь мир.

• И последнее: все больше молодых людей сталкивается с расстройствами психического здоровья. Панические атаки стали самым распространенным психическим отклонением в США.

Слабое психическое здоровье – это счет, который нам выставляет XXI век. По данным Национального института психического здоровья США нарушения психики есть у трети взрослых и подростков. В докладах Центров по контролю и профилактике заболеваний (CDC) указывается, что из-за пандемии в августе 2020 года каждый четвертый молодой человек (в возрасте от 18 до 24 лет) задумывался о самоубийстве[7]7
  Czeisler et al. Mental Health, Substance Use, and Suicidal Ideation During the COVID-19 Pandemic – United States // Morbidity and Mortality Weekly Report, Centers for Disease Control and Prevention, August 14, 2020. – https://www.cdc.gov/mmwr/volumes/69/wr/mm69693a1.htm.


[Закрыть].

К концу 2020 года ни у кого не осталось сомнений, что пандемия COVID-19 будет занимать умы нескольких поколений. Главный вопрос в том, с чем ее сравнить. С Великой депрессией? С «испанкой»? Финансовым кризисом 2008 года? 11 сентября 2001 года? Второй мировой войной?

Стоит ли удивляться, что навыки грамотного руководства стали такими востребованными? Они встречаются крайне редко.

За время моей жизни искусство быть лидером стало слишком эксцентричным. Наш мир и раньше переживал сложные времена: были и пандемии, и мировые войны, и голод. Но время, в которое мы живем сейчас, перестало быть сложным; оно стало трудным. Рик Нейсон в своей книге «Не так уж трудно. Сложные системы в бизнесе» (It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business) объясняет эту разницу так[8]8
  Rick Nason. It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business. Toronto, Canada: University of Toronto Press, 2017.


[Закрыть].

1. Ситуацию можно назвать сложной, если ее решение требует усилий. Студент, изучая условия математической задачи, может счесть их непростыми. Представим, что он взял паузу и прилег вздремнуть. Проснувшись, студент возвращается к задаче, при этом ее суть осталась прежней. Прошло полчаса, но ни условия, ни правила не изменились. Решить задачу будет не проще, но и не сложнее.

2. Ситуация трудная, когда она постоянно меняется. Когда авиадиспетчер помогает самолетам взлетать и садиться, он имеет дело с трудной задачей, условия которой непостоянны. Поспав полчаса, он обнаружит, что проблема обострилась. То, что было непростым, стало сложным. Изменились динамика и детали. Для решения новой ситуации потребуется больше усилий.

Именно в таких условиях мы с вами и должны вести за собой других.

История, случившаяся во время выпускных экзаменов в полицейской академии, лишила меня дара речи. Экзаменатор предложил выпускникам сценарий с непредсказуемым развитием событий: там было и ограбление банка, и пожарные, залившие все водой, и бешеная погоня на автомобилях, и крики бегущих во все стороны людей. Одним словом – коллапс. Курсанты должны были описать свои действия в такой безумной ситуации.

Самый честный ответ прозвучал с последней парты: «Я сниму форму и смешаюсь с толпой».

Это путь в тупик, с которого мы просто обязаны свернуть.