Текст книги "Стратегии, которые приводят к выдающемуся результату. 8 парадоксов эффективного лидера"

Чем полезно мышление новичка

Когда я беру интервью у незаурядных лидеров, как опытных, так и неопытных, то отмечаю, что, чередуя преимущества слепых пятен с умением заглядывать вперед, они способны входить в состояние, которое называется «мышлением новичка».

Многие из них считают, что их успех – плод привычки сомневаться в устоявшихся теориях и учиться новому.

«Мышление новичка» – это термин, принятый в деловых кругах для описания эффективных идей, которые приходят в голову неопытным или молодым людям, а искушенным ветеранам отрасли кажутся несостоятельными. Почему опытные сотрудники, как правило, против творческого подхода? Потому что считают, что прошли огонь и воду и знают, как лучше.

Уже никого не удивляет, что современная молодежь чаще всего хочет идти по пути предпринимательства. 72 % старшеклассников утверждают, что планируют открыть свой бизнес[53]53
  Dan Schwabel. Why ‘Gen Z’ May Be More Entrepreneurial Than ‘Gen Y’ // Entrepreneur. 2014, February 3. – https://www.entrepreneur.com/article/231048.


[Закрыть]. Их уже не прельщают должности топ-менеджеров; они хотят создавать что-то новое, а затем продавать это как продукт или услугу. Удивляет другое: успешными их делает именно отсутствие опыта.

На мой взгляд, новички могут эффективно сочетать видение и слепые пятна. Хорошая новость: чтобы начать мыслить как новичок, не обязательно быть молодым. Скажу проще.

1. Видение позволяет новичку различать то, что скрыто от других.

2. Слепые пятна скрывают от новичка то, что видят люди с опытом.

Как видение развивает мышление новичка

Двадцатисемилетний предприниматель Анкур Джайн объясняет это так: «Шаг в неизвестность часто дает предпринимателю отличный шанс состояться. В любой другой отрасли успех равен возрасту: чем больше у вас опыта, тем вы старше. Собственный бизнес – это единственное место, где самый младший может находиться на вершине пищевой цепочки. Неопытность молодых предпринимателей и есть их самое большое преимущество. Они приходят в отрасль и подвергают сомнению устоявшиеся идеи, непреложные для остальных»[54]54
  Burt Helm. Meet the Best-Connected 21-Year-Old in the World, Inc., 2011, July/August. – https://www.inc.com/magazine/201107/ankur-jain-the-best-connected-21-year-old-in-the-world.html.


[Закрыть].

Более того, молодые предприниматели не обременены багажом привычек, включая старые способы думать и действовать, платежи по ипотеке и счетам, а также сложившийся образ жизни, которые настолько укоренились, что от них почти невозможно избавиться. Точно подмечено: «Считается, что инновации – это нестандартное мышление, тогда как на самом деле это результат кардинально иного подхода к проблеме».

Как слепые пятна развивают мышление новичка

Нельзя не заметить иронию в том, что разумное мышление новичка проистекает из его невежества.

Но в жизни именно так и бывает: незнание может обернуться благом. Рассмотрим на примере шмелей. Пчеловоды, изучающие их анатомию, не могут сдержать улыбки, когда читают в научных журналах о том, что по законам физики шмель не может летать. Площадь его крыльев слишком мала, а тело слишком велико, чтобы поднять насекомое в воздух. Но шмели об этом не знают – и летают.

Знание, опыт и информация могут быть как благословением, так и проклятием. Они не только задают ориентиры, но и накладывают рамки и ограничения. Марк Твен жил в разгар промышленной революции, когда новые изобретения появлялись как грибы после дождя. Он описал происходящее просто, но точно: «Они не знали, что это невозможно, поэтому сделали это».

Пять шагов к развитию мышления новичка

Итак, какие практические шаги помогут новичкам – как старым, так и молодым – развить предприимчивость? Как нам с вами эффективно использовать видение и слепые пятна?

1. Посмотрите вокруг и найдите отрасль, которая погрязла в рутине и нуждается в революции. Будьте готовы выйти из привычной зоны комфорта, где ваши мысли ходят по кругу. Посмотрите со стороны на отрасли, которые находятся в состоянии стагнации или пользуются дурной славой у потребителей, так как погрязли в рутине: транспорт, здравоохранение, социальные услуги, страхование, банковское дело и так далее. Подумайте об Uber и Lyft, которые произвели революцию в службе такси, потому что перестали «ехать по накатанной». Определите, в какой сфере есть новые проблемы или появилась новая целевая аудитория.

2. Внимательно слушайте как старых, так и потенциальных клиентов. Предприниматели, которые на удивление быстро добиваются успеха, обычно молоды и готовы слушать. И учиться. Они выводят на рынок новые услуги или продукты, потому что старые устарели. (Вспомните поколение беби-бумеров, которые в эпоху быстрых инноваций и экономического роста настаивали на внедрении современных технологий.) Перед запуском проекта Growing Leaders я устроил ознакомительный тур по вузам и предприятиям, во время которого выслушал запросы и пожелания молодых лидеров. Это помогло мне выйти на старт с продуктом, который был нужен большинству из них.

3. Ищите новые идеи у людей, незнакомых с вашей отраслью. Те, кто работает в той или иной сфере более десяти лет, часто застревают в колее старых установок. Умом и телом они привыкают к определенному порядку ведения дел. Общение с теми, кто не работает в вашей отрасли, может принести идеи, скрытые от всех остальных. Установки создают ожидания и ограничения. Некоторые из самых ярких идей, которые помогают мне реализовывать мою миссию по воспитанию лидеров, приходят от людей, которые никогда не занимались тем, чем я, но их вопросы заставляют меня смотреть на вещи с другого ракурса. Сара Блейкли была аутсайдером в индустрии женской одежды – именно это и сыграло ей на руку.

4. Комбинируйте разные отраслевые идеи, чтобы создать новую. Я уже писал о братьях Райт и первом самолете. В книге «Привычки лидера. Для студентов, готовых к карьере» (Habitudes for Career Ready Students®) им посвящена глава «Птицы и велосипеды»[55]55
  Tim Elmore. Habitudes for Career Ready Students. Atlanta: Poet Gardener Publishers, 2015.


[Закрыть]. Их изобретение было основано на том, в чем они хорошо разбирались: анатомии птиц и ремонте велосипедов. Казалось бы, два разных мира, но братья Райт их объединили и создали третий – велосипед с крыльями. Или возьмем пример Цирка дю Солей. Трое мужчин связали воедино спортивную гимнастику, воздушную акробатику и уличные представления и создали совершенно новый вид шоу. Такое сочетание талантов бросило вызов традиционным циркам. Или вспомним историю Иоганна Гутенберга, который стал отцом книгопечатания, объединив любовь к чтению с опытом работы в винодельне. Винный пресс и печатный станок имеют очевидное конструктивное сходство, только один давит на ягоды, а другой – на буквы. Изобретение Гутенберга породило совершенно новую индустрию, которая привела к ликвидации безграмотности и изменила способ распространения информации.

5. Переходите к решительным действиям, но не расходуйте весь порох сразу. Сначала пули, потом ядра, говорит Джим Коллинз. Этим он хочет сказать, что прежде чем пускать в ход тяжелую (и недешевую) артиллерию, нужно научиться поражать цель менее дорогими средствами (пулями). Не пытайтесь сразу же попасть в десятку. Если вы будете ждать, пока у вас все получится идеально, то так и останетесь на вторых ролях. Совершенство придет потом, когда вы пристреляетесь. Почему так много стартапов становятся успешными? Потому что одних тормозит стремление сделать свой товар или услугу безупречными, а другие выходят на рынок без ограничений и установок, пробуют разные методы и подходы, чтобы понять, какой из них сработает.

Когда в 2014 году Эмили Вайс пошла по описанному выше пути и создала косметическую компанию Glossier, ей не было и тридцати. Она начала свою карьеру как стажер модного журнала, где и поняла, что большинство косметических брендов строят свою рекламную стратегию на плохом отношении женщин к своей внешности. Основной подтекст их маркетинга: «С тобой что-то не так. Ты недостаточно красива. Тебе нужна помощь». Именно поэтому хорошая косметика стоит целое состояние. Вы готовы отдать все, чтобы выглядеть и чувствовать себя лучше. Ведь большие деньги платят за что-то очень ценное, не так ли?

Эмили решила кардинально поменять подход. Она стала слушать. Всех вокруг. Она утверждает, что не представляет себе жизни без соцсетей, где ее подписчики и клиенты (ее племя) дают ей обратную связь. Многие продукты рождаются из комментариев потенциальных покупателей. Эмили задает вопросы, а затем выпускает продукт, на который, по словам аудитории, есть запрос. Например, солнцезащитный крем, который не пачкает одежду, не оставляет жирного блеска, не выбеливает, не тонирует и не имеет навязчивого запаха. Или увлажняющий крем, который не вызывает воспалений. Сейчас в ассортименте Glossier двадцать четыре продукта, цены на которые ниже, чем у основных известных производителей. Ее бренд стал одним из самых прорывных в индустрии красоты. И все благодаря тому, что вставший у руля новичок был готов постоянно учиться[56]56
  Marisa Meltzer. How Emily Weiss Grew Glossier from Millennial Catnip to Billion-Dollar Juggernaut // Vanity Fair. 2010, October. – https://www.vanityfair.com/style/2019/10/how-emily-weiss-grew-glossier-from-millennial-catnip-to-billion-dollar-juggernaut.


[Закрыть].

В чем секрет?

Эмили осмотрелась и увидела отрасль, дела в которой шли неважно. Она прислушалась к тому, что говорят в социальных сетях. Спросила своих подписчиков о том, какой продукт им действительно нужен, и получила ответ. Общалась с теми, кто незнаком с кухней косметического бизнеса, и собрала много свежих идей. Комбинировала предложения разных людей, и так создавала новые рецепты красоты. И наконец, она перешла к решительным действиям. Как правило, новый продукт Glossier поступает в продажу в течение нескольких месяцев после рождения его концепции. Не имея никакого опыта работы в косметической индустрии (Эмили закончила вуз по специальности «Изобразительное искусство»), она изучила вопросы вложения капитала, масштабирования бизнеса, составления технико-экономического обоснования и т. д. И все потому, что смотрела вперед и не замечала препятствий. Результат был почти предсказуем.

Предостережение

Было бы упущением не предупредить об опасности слепых пятен. Именно они могут привести лидера к краху как в личном, так и профессиональном плане. Говоря коротко, слепое пятно – это:

Нераспознанная слабость или угроза, которая может нанести вред не только лидеру, но и всей организации.

Приведу показательный пример. Рон Джонсон занимал должность старшего вице-президента компании Apple, когда в 2011 году его пригласили возглавить сеть розничных супермаркетов J. C. Penney. Инновационные идеи Джонсона привлекли к нему внимание собственников сети, и те решили, что могут извлечь из них выгоду. К сожалению, Рон плохо разбирался в специфике индустрии универмагов и не утруждал себя тем, чтобы прислушиваться к ее старожилам. Он затеял полную трансформацию всех магазинов и не обращал внимания на предупреждающие знаки. Джонсон мчался вперед на всех парах, не оглядываясь по сторонам, и был уволен в 2013 году, после того как акции Penney упали на 51 %. Кто-то из журналистов метко описал произошедшую катастрофу: «Penney съехала в кювет, когда Джонсон сел за руль. Но вместо того, чтобы вернуть автомобиль на дорогу, Рон его поджег».

Четыре истины о слепых пятнах

• Слепые пятна часто являются логическим продолжением сильных сторон.

• Слепые пятна могут никак не проявляться до определенного времени.

• Слепые пятна имеют мало общего с умственными способностями.

Слепые пятна могут делать нас бесстрашными людьми, готовыми идти на риск, что может быть как хорошо, так и плохо для управления организацией.

Иногда слепые пятна бывают очень полезны и помогают увидеть новый мир, о котором другие только догадываются. В 2004 году Ким Чан и Рене Моборн написали книгу «Стратегия голубого океана». Они утверждают, что есть два океана, в которых плавают лидеры мирового рынка.

• Алый океан окрашен кровью конкурентов, рвущих друг друга на части за долю рынка в отраслях с огромным числом конкурентов.

• Голубой океан – чистый, прозрачный и бескрайний. Здесь обитают руководители компаний, которые создают новые продукты и направления на рынке, где отсутствуют конкуренты.

В голубой океан попадают те, кто умеет обходить препятствия и видеть перспективу. Вместо того чтобы выпускать продукты или услуги, которые пусть немногим, но превосходят конкурентов, они смотрят на решение существующих проблем с другого ракурса.

Многие знают историю Рида Хастингса. В 1997 году он взял напрокат видеокассету в магазине Blockbuster, но потерял ее и был вынужден заплатить гигантский штраф за то, что не вернул ее вовремя. Эта ситуация привела к появлению сервиса по аренде фильмов Netflix, который работает по принципу ежемесячной подписки. Сейчас Netflix – крупнейшая стриминговая платформа, где кино и сериалы можно смотреть в режиме онлайн. Все началось с того, что Рид предложил свою концепцию компании Blockbuster, но та, к несчастью для себя, посчитала, что дела идут хорошо и обновлять систему нет необходимости. Что было дальше? Рид Хастингс запустил Netflix, который за очень короткое время поглотил огромную долю развлекательного рынка. Не прошло и тридцати лет, как Blockbuster из книги рекордов попал в учебники истории.

Медиаплеер iTunes предложил потребителям совершенно новый способ доступа к музыке. Записи в цифровом формате быстро вытеснили кассеты и компакт-диски. Сервис, изобретенный iTunes, не знал аналогов, и вызвал беспрецедентный спрос у клиентов по всему миру. В выигрыше оказались и звукозаписывающие компании, и исполнители. Сотрудничая с iTunes, они получают до 70 % от цены, которую платит пользователь за скачивание трека. Настоящая золотая жила! Сегодня у iTunes много конкурентов, включая Spotify, при этом его библиотека насчитывает более тридцати семи миллионов песен, фильмов, телешоу, книг и подкастов. Плеер стал площадкой, через которую к моменту написания этой книги продано более двадцати пяти миллиардов песен, а число скачиваемых треков достигает 15000 в минуту.

Как не дать слепому пятну погубить себя?

Классический пример стратегии голубого океана – создание компанией Canon индустрии персональных настольных копировальных аппаратов. До этого целевой аудиторией всех производителей копировальной техники были менеджеры по закупкам, которые хотели, чтобы копиры были крупногабаритными, долговечными, быстрыми и легкими в обслуживании. Вопреки логике отрасли, японская компания Canon нырнула в голубой океан, сделав конечным потребителем копировальных аппаратов не корпоративных, а частных пользователей. Выпустив серию небольших и простых в использовании настольных копиров и принтеров, Canon создала новое рыночное пространство, где все внимание сосредоточено на запросах тех, кто чаще всего использует копировальную технику и кого ее конкуренты не причисляли к целевым клиентам, – помощников руководителей и офисных менеджеров.

Как балансировать между видением и слепыми пятнами

Представим себе предпринимателя, который мечтает выйти на рынок с новинкой. Скорее всего, эта идея пришла ему в голову, когда он столкнулся с определенным неудобством или оказался в затруднительном положении, из которого, по его мнению, можно найти выход.

Когда лошади, впряженные в гужевые повозки, заполнили городские улицы навозом, Карл Бенц и Генри Форд создали самодвижущийся экипаж – автомобиль.

Чарльз Кеттеринг сломал руку, когда крутил рукоятку стартера, чтобы завести двигатель, – и в результате этого несчастного случая изобрел электрический стартер.

Джейкоб Шик не мог побриться без порезов – и придумал новый инструмент, который сегодня широко известен как электробритва Schick.

Сэмюэл Морзе, как и все вокруг, был разочарован тем, сколько времени требуется для доставки писем почтой, – и изобрел телеграф и азбуку Морзе.

Есть два момента, которые необходимо учитывать, изобретая способ сделать мир лучше. Во-первых, важно осознавать то, что мы часто игнорируем: влюбляться нужно не в идею, а в проблему. Идеи приходят и уходят. Так оно и должно быть: всегда будут появляться новые, более актуальные и полезные решения. Если мы находимся во власти той или иной идеи, то можем просто не увидеть другой, более удачный выход из ситуации. Если же мы увлечены проблемой, то остаемся с ней до тех пор, пока она не будет решена, сколько бы попыток ни потребовалось.

Компания Lean Startup подводит итог: «В человеческой природе любить готовые ответы. К сожалению, именно это свойство мешает находить по-настоящему красивые решения. Как только нам кажется, что мы нашли решение той или иной проблемы, мы перестаем думать. Это явление называют эффектом Лачинса, или барьером прошлого опыта. А поскольку наши первые идеи редко оказываются оптимальными, то мы рискуем не увидеть решение, которое справится с задачей лучше. Все становится еще хуже, если мы уже начали воплощать идею в жизнь и столкнулись с недовольством клиента – вместо того чтобы вернуться к чертежной доске, мы ищем способ оправдать свой неудачный выбор (а иногда даже перекладываем ответственность на самого клиента)»[57]57
  Aditya Shukla. The Einstellung Effect: Why Experts Lack Creativity and Problem-Solving Skills // Cognition Today. 2019, July 12. – https://cognitiontoday.com/2019/07/the-einstellung-effect-why-experts-lack-creativity-and-problem-solving-skills/.


[Закрыть].

Есть и другая проблема, которая со временем незаметно эволюционирует. Лидеры становятся одержимы не решением проблем, а получением прибыли. Сложные ситуации нередко побуждают людей искать выход, но как только процесс набирает обороты, лидеры переключают все свое внимание на деньги. Нет сомнений, реализация новых идей требует средств. Тем не менее, если в центре внимания находятся деньги, то страсть к решению первоначальной проблемы ослабевает. Думать о собственной выгоде естественно, но иногда смертельно опасно.

Хорошая новость заключается в том, что каждый из нас может призвать на помощь и видение, и слепые пятна. Позволив себе принять этот парадокс, мы можем включать «мышление новичка».

Резюме

Клавиши навигации по второму парадоксу

• Приглашайте на свидание методы решения проблемы, но брак заключайте с ней самой. Одним словом, не выпускайте из виду ситуацию, если хотите найти из нее оптимальный выход.

• Внимательно относитесь к сторонним точкам зрения. Наиболее благоприятный взгляд на вещи, скорее всего, будет сформирован из комбинации мнений инсайдеров (как вы уже знаете) и аутсайдеров.

• Записывайте то, чему вас научили неверные решения. Неудачи идут на пользу, если мы учимся на своих ошибках.

• Слушайте и учитесь у мудрых опытных лидеров везде, где только можете. Непрерывное образование – это единственная надежда на процветание в будущем.

• Всегда держите баланс между уверенностью и неуверенностью. Решая, по какому пути идти, подвергайте все сомнению, но, приняв решение, стойте на своем.

• Не упускайте из поля зрения знаки, ведущие к вашей главной цели. Большинство людей – визуалы и вдохновляются тем, что видят. Убедитесь, что ясно представляете, куда лежит ваш путь.

• Продвигаясь вперед, спрашивайте себя:

• что можно починить;

• что можно переделать;

• что нужно похоронить?

• Руководите, создавая вокруг себя гармоничное сообщество. Другими словами, окружайте себя теми, кто дает вам чувство эмоциональной и социальной безопасности.

Что можно воплотить в жизнь, используя видение и слепые пятна

Более пятидесяти лет назад «Аполлон-11» совершил посадку на Луну, хотя многие считали, что эта миссия НАСА невыполнима. Все началось с речи президента Джона Кеннеди, в которой тот в деталях описал, как в конце десятилетия человек полетит на Луну. Написано множество книг о том, как эта речь вдохновила команду НАСА в Хьюстоне: там начали активно внедряться новые технологии, и – по мере того, как они набирали обороты – появляться новые люди.

Что может удивить, так это то, что успешная высадка на Луну была обусловлена не только видением, но и слепыми пятнами.

Те, кто имел отношение к проекту «Аполлон-11», раскрыли секрет его успеха: на ключевые командные должности были назначены молодые люди, чьи слепые пятна скрывали из поля зрения препятствия, которые ветераны космической отрасли посчитали бы неодолимыми.

Средний возраст операторов центра управления полетом составлял двадцать семь лет. Многие были еще моложе. Большинство из них пришли в НАСА сразу после колледжа всего за пять лет до запуска «Апполона-11», и их работа заключалась в том, чтобы проводить экскурсии по разным отделам ведомства. Благодаря этому опыту они точно знали, что и как работает, и это, по их словам, помогло справиться с задачей. Многие полагали, что именно так и строится карьера: получить важное задание с высокой целью – и выполнить его. Кроме того, эти специалисты с дипломами инженеров и математиков оказались более подготовленными, чем ожидалось, потому что Массачусетский технологический институт, где они учились, был оборудован современными компьютерами. В то время старым сотрудникам ведомства было уже за сорок; они были хуже знакомы с новыми технологиями и подвергали сомнению готовность НАСА к высадке на Луну. Руководство космического центра нашло решение: в ЦУПе разместить молодых специалистов, а ветеранам поручить их инструктаж. Один из операторов недавно признался в интервью: «Мы не знали того, что многого не знали… но наша дерзость сыграла нам на руку».

Всего за тринадцать минут до приземления полет чуть не был прерван. «Мы не хотели терять Нила Армстронга и его команду. Это был самый трудный этап: высадка». В те решающие для всех минуты ключевую роль сыграл двадцатитрехлетний Джек Гарман. «Когда почти все были за то, чтобы прекратить миссию, он сказал, что мы должны довести дело до конца. Он был совершенно невозмутим». Мировоззрение молодости не загромождено старыми идеями. Оно свободно от тормозящих установок и готово решать новые проблемы по-новому.

Ничто так не пробуждает лучшее в людях, как великая цель и большая ответственность. Программа «Аполлон-11» бросила вызов команде молодых специалистов, а ставки были беспрецедентно высоки. Решая критически важные задачи, люди работают на пределе своих возможностей, а на помощь им приходят видение и слепые пятна.