Текст книги "Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе"

2. Идеальная организация

Возьмем любую организационную структуру и рассмотрим, каким образом в ней принимаются решения. Наверху всегда находится руководитель – генеральный директор, командующий, президент. Роль руководителя огромна, поскольку, если он принимает верные решения, все идет хорошо. Если же его решения ошибочны, организация не только страдает, но даже может прекратить свое существование.

Однако как руководителю принимать правильные решения? Во-первых, он должен пользоваться тем, что с его позиции открывается полная картина. С помощью современных технологий он может видеть, насколько скоординирована работа и что происходит на нижних уровнях, в том числе непосредственно на производстве или при взаимодействии с клиентами. Руководитель должен быть окружен группой помощников, имеющих аналогичные взгляды на задачи организации. Для того чтобы принятая стратегия эффективно реализовывалась, необходимо организовать систему отчетности. Информация должна поступать наверх и там анализироваться, после чего на ее основе необходимо вырабатывать распоряжения, спускаемые вниз. В противном случае не получится ничего, кроме неразберихи и хаоса.

Интуитивно мы именно так представляем себе работу организации, однако наши представления в корне неверны. Проблема заключается в том, что ни один руководитель не может постоянно принимать правильные решения. Наполеон был, пожалуй, самым блестящим военачальником в истории, но и он, вторгшись в Россию с полумиллионным войском, потерял почти 90 % своих солдат, часть из которых погибла, часть – дезертировала. Джон Кеннеди заставил Хрущева пойти на попятную во время кубинского кризиса, но и ему можно припомнить поражение на Плайя-Хирон, когда он почему-то решил, что 1400 кубинских эмигрантов, прошедших военную подготовку в США, сумеют победить 200-тысячную армию Фиделя Кастро. Мао Цзэдун сумел повести за собой повстанцев и одержать победу, но оказался бездарным руководителем в мирное время. Его чудовищная самоуверенность стоила жизни миллионам соотечественников. Уинстон Черчилль раньше многих предупреждал об опасности прихода Гитлера к власти и был вдохновенным лидером Великобритании в военные годы. Но как политик, отвечавший за британский военный флот в годы Первой мировой войны, он настоял на проведении Дарданелльской операции, которая завершилась провалом и унесла жизни десятков тысяч солдат Антанты. В войне, политике и бизнесе мы сталкиваемся со сложными проблемами и с соперниками, которые имеют свои собственные планы. Быть всегда правым невозможно. Один прусский генерал как-то сказал, что «ни один план не выдерживает даже первого столкновения с противником». Главное, чтобы руководитель был способен быстро адаптироваться.

Если даже лучшие из руководителей совершают ошибки, то в хорошей организации должна быть предусмотрена возможность исправлять их. Давайте вспомним, что, по нашим представлениям, делает организационную структуру идеальной машиной для реализации правильных решений: обработка информации для получения «общей картины»; наличие команды, действующей в одном направлении; четкое разделение ответственности, обеспечивающее поступление информации вверх и вниз по командной цепочке. Но если организация ставит перед собой задачу учиться на своих ошибках, любая из этих составляющих превращается в помеху. Общая картина становится приукрашивающей действительность рекламной картинкой, наличие команды оборачивается усредненным общим мнением, а цепочка управления представляет собой цепочку мусорных корзин, через которую никакой «обратной связи» не пробиться к высшим уровням иерархии. В действительности продуктивно работающая организация выглядит далеко не так «правильно».

3. «Созерцание покоя» мистера Рамсфельда

Когда изучаешь историю иракской войны, не удается отделаться от мысли, что вторжение было совершенно непродуманным. Более того, в течение нескольких лет все шло совсем не так, как следовало бы. Почему же было допущено столько ошибок?

Ответ можно найти в пресс-конференции, которая состоялась в 2005 г. сразу после Дня благодарения. Иначе говоря, она происходила всего через 10 дней после убийств в Хадите, однако посвящена была вовсе не этому трагическому событию, а общему ходу войны.

В пресс-конференции участвовали два высших военных чина США: министр обороны Дональд Рамсфельд и председатель Объединенного комитета начальников штабов генерал Питер Пейс. Сразу несколько обозревателей отметили, что эта встреча с журналистами была достаточно странной. Рамсфельд упорно избегал использования слова «партизаны», хотя именно в этот период военные выступления суннитов, шиитов и «Аль-Каиды» шли по нарастающей. Это было так заметно, что в конце концов один из журналистов спросил министра обороны, почему он так боится произнести это слово. Рамсфельд объяснил, что идет праздничная неделя после Дня благодарения и он наслаждается «созерцанием покоя». К тому же он считал, что эти люди не заслуживают громкого названия «партизаны».

Но генерал Пейс невольно нарушил сценарий своего босса. В какой-то момент, описывая ситуацию, он вышел из равновесия и признался: «Я вынужден использовать слово “партизаны”, потому что никакое другое мне просто в голову не приходит». – «Вы что же, считаете, что у законного правительства Ирака есть враги?» – вмешался Рамсфельд. Когда же генерал Пейс упомянул партизан еще раз, он постарался обратить замечание своего начальника в шутку, но вызвал лишь смешки в свой адрес. И наконец он произнес следующую фразу: «Ни одна армия в мире не делает столько для безопасности гражданских лиц, сколько делают вооруженные силы США». Информация доходила до начальства так долго, что оно еще не знало о произошедшем в Хадите!

Странное поведение Рамсфельда на пресс-конференции могло бы пройти незамеченным СМИ, если бы это был единственный «ляп» военных. Но оно изменило весь ход войны, поскольку стало очевидно, что необходима специальная стратегия борьбы с партизанами, разработать которую невозможно, если избегать даже использования этого слова. Военные же боялись упоминать о них. Один капитан жаловался журналисту Джорджу Паркеру на генерала, который посетил его подразделение и заявил: «Никаких партизан не существует». Его слова можно интерпретировать как: «Будет ужасно, если вы назовете вещи своими именами».

Нежелание Рамсфельда воспринимать реальность одновременно означало его нежелание прислушаться к тем, кто хорошо понимал сложившуюся ситуацию. А такая возможность была у него еще до начала войны в Ираке. Генерал Эрик Шинсеки предупреждал сенатскую комиссию о том, что для того, чтобы контролировать ситуацию после вторжения в Ирак, потребуется несколько сот тысяч бойцов, т. е. в три раза больше, чем предлагал разместить Рамсфельд. Генерал Шинсеки был не только начальником штаба Армии США, но и бывшим командующим миротворческими силами в Боснии. Но его оценка, правильность которой впоследствии подтвердилась, была решительно отвергнута заместителем Рамсфельда как «невероятно завышенная». Журналисты, следившие за событиями в Пентагоне, говорили, что генерал Шинсеки так и оставался в немилости и вынужден был через несколько месяцев уйти в отставку.

Другая такая возможность представилась, когда на шестой день войны генерал-лейтенант Джон Абизаид подготовил для Рамсфельда и заместителя министра обороны генерала Дугласа Фейта доклад. Абизаид был вторым по старшинству генералом в Ираке (впоследствии он будет назначен командующим всех вооруженных сил США на Ближнем Востоке), и к его мнению стоило бы прислушаться. Среди военачальников он считался авторитетным специалистом по Ближнему Востоку. Еще в 1978 г. он переехал вместе с беременной женой и крошкой-дочерью в граничащую с Ираком Иорданию, где жил в скромной квартирке в столичном Аммане. Семья впитала местную культуру, а Абизаид даже стал изучать Коран. Он наблюдал за реакцией иорданцев на революцию в Иране, путешествовал по стране и получил от кочевников прозвище Абу Заид. После первой войны в Персидском заливе Абизаид блестяще, без единого выстрела, провел кампанию по вытеснению войск Саддама Хусейна из Иракского Курдистана, предупредив тем самым массовые убийства. Его командир назвал эту операцию «одним из самых выдающихся образчиков военного мастерства, которые мне приходилось видеть».

С тех пор прошло 12 лет. Начало военной операции в Ираке, казалось, было успешным, но тем не менее Абизаиду уже тогда многое хотелось высказать. Однако Рамсфельд не нашел возможности выслушать его: через четверть часа после начала он покинул совещание, весело помахав всем рукой. Поэтому доклад пришлось слушать одному Фейту. Предыдущий опыт войны в Ираке подсказывал Абизаиду, что этническая и религиозная рознь дала в стране глубокие корни, и он был обеспокоен тем, что у Пентагона не было плана по стабилизации страны после неминуемого падения Хусейна. Абизаид считал, что союзники должны завоевать поддержку нижнего и среднего звена саддамовской партии БААС, в частности чиновников, полиции и учителей. Но Фейт этим не заинтересовался. Он прервал Абизаида: «Соединенные Штаты выбрали политику дебаасификации». Это означало, что все члены партии Саддама должны были быть уволены, какой бы маленький пост они ни занимали. Другими словами, Соединенные Штаты собирались уволить всех, кто имел хотя бы мало-мальское представление о том, как управлять государством. Абизаид попытался вернуться к своей мысли, заявив, что даже само слово «дебаасификация» здесь не подходит, поскольку таким образом проводится неверная параллель с денацификацией в послевоенной Германии. На что Фейт просто повторил: «Соединенные Штаты выбрали политику дебаасификации». Однако опасения генерала Абизаида впоследствии полностью подтвердились.

Только сегодня, вспоминая о прошлом, мы понимаем, что генералы Шинсеки и Абизаид были правы. Но даже когда военная стратегия США в Ираке показала свою несостоятельность, Рамсфельд и его команда продолжали затыкать уши пальцами. Это показал случай с Эндрю Крепиневичем, военным аналитиком, который в сентябре 2005 г. опубликовал в журнале Foreign Affairs полемическую статью, в которой призвал наконец-то принять правильную стратегию борьбы с повстанцами. Рамсфельд поручил своим помощникам переговорить с Крепиневичем, но когда тот пришел на утренний брифинг, помощники Рамсфельда, даже не поинтересовавшись его мнением, заявили, что он не разбирается в происходящем. Крепиневич потом вспоминал, что один из помощников даже пошутил, что на пути в аэропорт Багдада его никто охранять не будет. Позднее этот помощник отрицал наличие угрозы в его словах, однако вся история говорит о том, что никто в министерстве обороны не собирался прислушиваться к советам посторонних.

Легко говорить, что виной поражений в Ираке были неверные решения, принимавшиеся наверху. Однако причина не только в том, что первоначально выбранная стратегия не оправдала себя. Стратегические ошибки в ходе войны – не редкость. Главная проблема заключалась в том, что военное командование не желало адаптироваться.

4. «Своего рода семья»

Было бы неверно проводить параллели между войнами во Вьетнаме и в Ираке. Но в одном отношении сходство между ними, несомненно, есть. В обоих случаях предложения, рождавшиеся в районе боевых действий, не имели шансов достичь Белого дома и Пентагона. Ситуация в Ираке стала меняться лишь тогда, когда эти предложения были услышаны, чего во Вьетнаме так и не произошло.

Всестороннее исследование процесса принятия решений в США в период вьетнамской войны было опубликовано в 1997 г. Оно написано на основе докторской диссертации, материалом для которой стали вновь рассекреченные документы. Его автор, Герберт Макмастер, был до такой степени возмущен просчетами президента Линдона Джонсона, министра обороны Макнамары и генералов из Объединенного комитета начальников штабов, что назвал свою книгу «Неисполнение долга» (Dereliction of Duty).

Книга Макмастера убедительно показывает, до чего может довести идеальная иерархия. Помните три элемента принятия решений: «общая картина», получаемая путем замысловатого анализа всей имеющейся информации; единая команда, работающая в одном направлении; четкое разделение ответственности, обеспечивающее должный поток информации вверх и вниз по командной цепочке. Джонсон и Макнамара имели все это, но результаты оказались катастрофическими. Дающая «общую картину» информация, которую можно централизованно обобщить и проанализировать, – это не та информация, которая передает суть дела. Верная, дружная команда не оставляет места альтернативным вариантам. А четкая система подчинения почти наверняка отфильтровывает всю нежелательную информацию, чтобы она не попала к президенту. Дональд Рамсфельд впоследствии повторил все те же ошибки, и изменения к лучшему стали происходить в Ираке только тогда, когда американские военные отказались от традиционной системы подчиненности, стремления к консенсусу и принятия решений на основе «общей картины».

Роберт Макнамара был известен своей любовью к количественному анализу, который он довел в компании Ford Motor до такого совершенства, что стал первым президентом этого концерна не из клана Фордов. Случилось это всего за несколько недель до того, как его заметил президент Кеннеди и назначил министром обороны. Макнамара считал, что при достаточном количестве компьютеров и выпускников Гарвардского университета он сможет вдали от передовой рассчитать оптимальную стратегию войны. Однако эта идея не принесла американской армии победы во Вьетнаме, хотя и вдохновила впоследствии Дональда Рамсфельда. Но еще более губительным оказался стиль руководства Макнамары.

Макмастер показывает, что Линдон Джонсон и Роберт Макнамара, что называется, нашли друг друга. Неуверенный в себе человек, на которого после смерти Кеннеди неожиданно свалились президентские обязанности, Джонсон стремился к самоутверждению и не любил возражений. А Макнамара был типичным «чего изволите?». Он старался угодить президенту при всяком удобном случае и делал все для того, чтобы не тревожить его. Став президентом, Джонсон взял за правило проводить по вторникам за обедом встречи с тремя ближайшими помощниками, включая Макнамару. Военные специалисты на этих обедах не присутствовали, там не бывал даже председатель Объединенного комитета начальников штабов. Джонсон и Макнамара не доверяли военным. Более того, получив свой высокий пост, Джонсон сразу уволил трех военных консультантов за то, что «они стояли на пути».

Джонсон и его советники относились к Вьетнаму как к политическому футболу, который мог либо помешать, либо помочь проведению предвыборной кампании 1964 г. на пост президента. Трое его помощников, которые воспринимали себя как «своего рода семью», всегда старались перед встречей с Джонсоном сверить свои позиции, поскольку именно единство позиции нравилось ему больше всего. Сам Макнамара постоянно искал «командных игроков», потому что считал, что «министерства не могут возглавлять люди, способные не соглашаться с решением президента». Это был наихудший вариант идеальный организации. Просто преданности было недостаточно, а наличие собственного мнения рассматривалось как угроза.

Знаменитая серия экспериментов психолога Соломона Аша[10]10
  Соломон Аш (1907–1996) – американский психолог польского происхождения. Известен исследованием под общим названием «Воздействие группового давления на изменения и искажения суждений». – Прим. пер.


[Закрыть] показывает, почему доктрина Макнамары – Джонсона, предполагавшая единогласие при принятии решений, была столь опасной. В классическом эксперименте Аша несколько молодых людей сидели за столом, и им предъявлялись две карты. На первой была одна линия, а на второй – три линии разной длины, обозначенные как A, B и С. Экспериментатор просил участников эксперимента назвать ту линию из трех, которая имела ту же длину, что и линия на первой карте. Задача была невероятно легкой, однако не без подвоха: все сидевшие за столом, кроме одного, были актерами, нанятыми Ашем. Кружа вокруг стола, они все произносили один и тот же неверный ответ. К тому времени, когда Аш обращался к реальному участнику эксперимента, несчастный уже терял всякую ориентацию. Часто испытуемый давал тот же ответ, что и основная группа, объясняя потом, что считал, будто глаза его обманывают. Для создания такого эффекта было достаточно трех актеров.

Менее известен, но не менее важен другой эксперимент Аша, в котором один из актеров давал ответ, отличный от других. Стремление отвечать «как все» тут же исчезало, и если при 10 актерах и одном участнике эксперимента ответы давались неверно, то при соотношении 9:2 испытуемые легко находили правильный ответ, не боясь того, что их мнение не совпадет с мнением большинства. При этом было даже неважно, давал ли актер-вольнодумец правильный ответ или нет. Наличия ответа, отличного от большинства, было достаточно для того, чтобы испытуемый из эксперимента Аша проявлял «самостоятельность».

В самом сюрреалистичном варианте психологи Вернон Аллен и Джон Ливайн проводили аналогичный визуальный тест, сопровождаемый сложной инсценировкой, в которой один из участников эксперимента был в неестественно толстых очках, специально изготовленных так, чтобы стекла напоминали донышки бутылок. Этого персонажа, напоминающего героя комедийного фильма мистера Магу, тоже играл актер. Он вдруг начинал высказывать экспериментатору свои сомнения: «Нужно ли в эксперименте что-нибудь различать на расстоянии? Я очень плохо вижу все, что находится от меня далеко». После нескольких разыгранных сцен, призванных убедить испытуемого в том, что «очкарик» не видит ничего дальше своего носа, начинался сам эксперимент, и, конечно, мистер Магу называл все вещи неправильно. И снова испытуемому было трудно давать ответ, который не совпадал с неверным ответом, данным группой. И снова одного несогласного было достаточно, чтобы раскрепостить испытуемых, причем раскрепощение происходило даже тогда, когда несогласным был старый бедный Магу, который давал совершенно неправильный ответ.

Другое интересное исследование по значению альтернативы провели специалисты Лу Хон и Скотт Пейдж. В их системе решения принимались простыми автоматами внутри компьютера, свободными от влияния социума. Тем не менее, когда Хон и Пейдж проводили имитационное моделирование, при котором их силиконовые испытуемые были запрограммированы на поиск решения, они обнаружили, что группа самых продвинутых испытуемых действует не так эффективно, как «посредственности». Несмотря на то что «иной» часто означает «неверный», попытка найти иное решение имеет собственную значимость. Именно этот урок извлек Пальчинский, когда путешествовал по промышленным центрам Европы. Это объясняется не только открытым Ашем эффектом конформизма, но и пользой многообразия идей, поскольку в разнородной группе рождаются более качественные решения.

Стремление к недопущению разнообразия мнений всегда заводит в тупик. Линдону Джонсону меньше всего нужно было бороться с инакомыслием. Ему отчаянно не хватало споров. Только тогда он смог бы выражать собственное мнение и получил бы возможность смотреть на вещи широко. Даже некомпетентный советник, имеющий иную точку зрения, – своего рода специалист по внешней политике типа Аллена или введенного Ливайном и сыгранного актером мистера Магу – смог бы улучшить процесс принятия решений, практиковавшийся Джонсоном. Но Джонсон хотел именно единогласия, и Макнамара делал все возможное, чтобы этого достичь.

Ситуация усугублялась еще и тем, что Джонсон создал четкую, близкую к идеальной командную вертикаль и настаивал на том, чтобы никто от нее не отклонялся. Вместо того чтобы разговаривать напрямую с Объединенным комитетом начальников штабов (который, к вящему недовольству Джонсона, часто не мог прийти к единому мнению), он использовал его председателя и Макнамару для фильтрации новостей. Джонсон, возможно, даже не предполагал, как много всего от него скрывают. Очень яркий пример приводится в книге Макмастера. Когда в 1964 г. Объединенный комитет начальников штабов проводил военную игру под названием «Сигма-1», многим было ясно, что полномасштабная война неминуема. Макнамара не согласился с результатами игры «Сигма-1», потому что его вооруженные компьютерами аналитики выдали иные прогнозы. И Джонсон так никогда и не узнал об этих результатах. Этот случай был не единичным, и он ярко свидетельствует о том, что президента и военных советников разделяла настоящая информационная пропасть.

Можно было бы возложить всю вину на одного только Макнамару, однако известно, что начальники штабов пытались переговорить с Джонсоном, используя неофициальные пути, но президент недвусмысленно дал им понять, что хочет обо всем узнавать через Макнамару. Джонсон разговаривал только со своими советниками, поэтому его решения принесли ему краткосрочный политический успех и последующее тяжелое поражение в войне. Идеализированная иерархия отомстила за свое создание: неверно оценивающая ситуацию группа единодушно выдавала неверные решения, а выстроенная вертикаль стала идеальным барьером для поступления информации наверх. Как заключил Макмастер, с ноября 1963-го по июль 1964 г. Джонсон, «почти не отдавая себе в этом отчета, принимал важные решения, из-за которых США оказались втянутыми в войну».

Прошло 40 лет, и нежелание Дональда Рамсфельда прислушиваться к несогласным чуть не погубило силы союзников в Ираке. Да, стратегия оказалась плоха, но куда хуже было то, что Рамсфельд не давал улучшить ее. Книга Макмастера вскрыла неспособность высшего эшелона военных властей США извлекать хоть какие-нибудь уроки из своих ошибок. Казалось, за эти годы там так ничего и не изменилось.