Текст книги "Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе"

5. Урок Таль-Афара

Для США ситуация в Ираке стала меняться за несколько месяцев до кровавых событий в Хадите и печально известной пресс-конференции Дональда Рамсфельда.

Первые проблески успеха стали заметны весной 2005 г. в городе Таль-Афар. Это древний иракский город с населением четверть миллиона человек, расположенный у границы с Сирией. Силы США неоднократно вытесняли из него боевиков, но стоило американцам уйти, как они возвращались. К концу 2004 г. Таль-Афар, и без того слывший прибежищем контрабандистов, превратился в оплот суннитских экстремистов и базу для прибывающих из Сирии иностранных боевиков, которых там вооружали, обучали и отправляли в разные районы Ирака для борьбы с шиитами, войсками союзников и коллаборационистами.

К этому времени значительная часть армии США в Ираке располагалась в пунктах передового базирования, так называемых ФОБах (F.O.B. – forward operating base), своеобразных базах-крепостях. Некоторые из этих баз занимали такую огромную площадь, что для передвижения солдат использовались автобусы, ходившие по расписанию. На базе военнослужащим обеспечивалось довольное комфортное существование: там были кафе-мороженое «Баскин Роббинс», кинотеатры, бассейны и даже магазины, в которых можно было купить бытовую технику. Симметричное расположение бетонных коробок на таких базах порадовало бы любого современного архитектора, да и в тактическом смысле такая упорядоченность оправдывала себя: расположенные посреди пустыни, они были неприступны для разрозненных групп боевиков. Солдаты на базах вели жизнь столь размеренную, что к ним быстро приклеилось прозвище «ФОБбиты», а один капитан как-то мрачно пошутил: «Мы здесь сидим для того, чтобы охранять идущие на север грузовики с мороженым». Другими словами, американская стратегия в Ираке переродилась в стратегию избежания потерь в живой силе. Но, честно говоря, для этого проще было бы просто вывести войска в штат Колорадо или Техас.

Один из экспертов по борьбе с терроризмом назвал редкие вылазки на бронетехнике из таких баз «экскурсиями в ад». В ходе этих «экскурсий» американские военные могли разве что прочесывать такие города, как Таль-Афар, в надежде на то, что им удастся подстрелить пару-тройку «плохих парней». Некоторые из вылазок заканчивались кровавыми бойнями, такими же, как в Хадите. Беда в том, что боевики могли в любой момент спрятать свое оружие и смешаться с толпой. Жители Таль-Афара, конечно, отличили бы их от своих, но для американских солдат все арабы были на одно лицо, а местные помогать им не собирались.

Один из специалистов по антитеррористической деятельности, Джон Нагль, служивший в Ираке с 2003 по 2004 г., быстро понял, что на сотрудничество местных жителей рассчитывать не приходится. В первый день своего пребывания в Ираке майор Нагль отправил одного из капитанов в полицейский участок, чтобы познакомиться с его сотрудниками. Однако, завидев приближающегося американца, полицейские стали выпрыгивать из окон и разбегаться так, словно в подвале здания только что обнаружили взрывное устройство. Нагль подумал, что капитан сделал что-то не так, и на следующий день сам отправился в полицейский участок, но повторилось то же самое. В конце концов Наглю удалось-таки организовать совместное с иракцами патрулирование, но выглядело оно так: впереди шел полицейский, а за ним американский солдат с автоматом, стволом упирающимся тому в спину. Несмотря на весь свой опыт в области антитеррористической деятельности (а Нагль защитил докторскую диссертацию по этой теме в Оксфорде), даже он далеко не сразу понял, почему полиция не хотела сотрудничать с американцами.

Так почему же местное население отказывалось помогать армии США? Проще всего было бы предположить, что в соревновании за симпатии населения американские военные проиграли боевикам. Даже опытные командиры, например генерал Абизаид, который к тому времени уже командовал всеми вооруженными силами США на Ближнем Востоке, считали, что проблема заключается именно в этом и мир не наступит до тех пор, пока американцы не покинут страну, да и то сомнительно, что это произойдет сразу.

Некоторые иракцы действительно ненавидели американцев, однако большинство отказывалось от сотрудничества вовсе не поэтому. Они отказывались сотрудничать из чувства страха. Любой, кто оказал бы содействие американцам во время очередной зачистки, был бы убит сразу, как только солдаты США уйдут. Именно поэтому майор Нагль мог рассчитывать на помощь местных полицейских только под дулом автомата. Именно поэтому иракские учителя вежливо отказывались от установления переписки с американскими школьниками. Риск был слишком велик, даже если предположить, что иракские дети могли бы писать своим американским сверстникам прекрасные письма. Именно поэтому редкие американские зачистки иракских городов не могли никому помочь и не встречали поддержки у населения.

Итак, Таль-Афар оставался оплотом боевиков. Днем его улицы принадлежали суннитам, а ночью на них хозяйничали «эскадроны смерти» полицейских-шиитов. Это была иракская гражданская война в миниатюре.

И именно в такой ситуации предстояло действовать Третьему подразделению армейской разведки, насчитывавшему 3500 человек, которым командовал полковник Х. Вид у него суровый – крепкая мускулистая фигура и бритая наголо голова, но на самом деле это приятный, общительный человек с искрометным чувством юмора и задорной заразительной улыбкой.

У полковника Х завидная репутация. Он командовал американскими танками в знаменитой битве, произошедшей во время Войны в заливе в 1991 г. Кроме того, он известен как человек вдумчивый и умеющий отстаивать свои взгляды. Когда он решил коренным образом изменить ситуацию в Таль-Афаре, он уже понимал, что американская стратегия в Ираке оказалась провальной.

Для того чтобы победить в Таль-Афаре, подчиненные полковника должны были быстро адаптироваться. Еще до того, как они прибыли в Ирак, полковник готовил их к новому месту службы, знакомя с литературой по этой стране. Он не уставал повторять, что солдаты должны относиться к иракцам уважительно, а на учебном плацу в Форт-Карсоне, штат Колорадо, отрабатывал всевозможные сложные ситуации: солдатам предлагалось найти правильную форму поведения с пьяными, с беременными женщинами, с вероятными смертниками, готовыми в любой момент взорвать себя. Все это снимали на видео, а затем обсуждали и разбирали допущенные ошибки. «Каждый раз, когда вы неуважительно относитесь к иракцу, вы действуете на пользу врагу», – говорил полковник своим солдатам.

Прибыв в Таль-Афар, подразделение начало постепенно завоевывать симпатии жителей. Помощники полковника организовывали встречи с представителями местной власти. Они пытались примирить умеренных суннитских националистов с шиитами, преобразовать шиитскую полицию и сделать так, чтобы ее сотрудники представляли весь город, а не отдельные слои населения. Они назначили нового мэра – багдадца, который даже не говорил на местном наречии, но зато и не держал ни на кого зла. Они организовали 29 небольших блокпостов по всему городу. У них не было ни мороженого, ни бассейнов, ни даже регулярного горячего питания. Но подразделение полковника Х решило не сдавать завоеванных позиций, даже несмотря на регулярные нападения боевиков.

Что касается самых воинственных формирований Таль-Афара, то с ними велась непримиримая борьба. «Однажды, – вспоминает полковник Х, – террористы застрелили мальчика прямо на больничной койке и заминировали его тело. Когда родственники пришли, чтобы забрать тело, от взрыва погиб и отец мальчика».

Обвешанный взрывчаткой смертник подорвал себя в толпе новобранцев-полицейских. И это был не религиозный фанатик, а психически нездоровая 13-летняя девочка. С ней вместе погиб карапуз, которого она взяла за руку, прежде чем шагнуть в толпу…

В течение нескольких недель солдаты подразделения несли большие потери, и казалось, что их усилия по установлению мира успехом не увенчаются. Но затем произошло чудо: жители Таль-Афара начали сотрудничать с американцами и даже вступать в переговоры друг с другом. Самые умеренные из воюющих фракций сложили оружие. Настоящие террористы либо бежали, либо были убиты, либо арестованы, потому что местные жители начали выдавать их. После этого тех, кто был готов скрывать у себя боевиков, использующих больных девочек для взрыва бомб, а младенцев для прикрытия, почти не осталось. «Все стало происходить с невероятной быстротой», – рассказывает полковник Х, но изменения начались только тогда, когда жители уверовали, что американцы не оставят их до тех пор, пока в Ираке не будет одержана победа над «Аль-Каидой».

Можно без преувеличения сказать, что полковник Х рисковал своей головой, устанавливая мир в Таль-Афаре. То, что он делал, было почти что открытым бунтом против его командиров – генералов Кейси и Абизаида. В отличие от Дональда Рамсфельда у него не было времени на пространные заявления, поэтому он прямо заявил журналистам, что «с военной точки зрения это нужно назвать террористической деятельностью, поскольку у нас имеется антитеррористическая доктрина и теория, с которой вы хотите познакомиться». Кроме того, он обращался в более высокие инстанции через головы своих непосредственных командиров, которые не оказывали ему почти никакой поддержки. Больше того – один из них даже попросил его «перестать мыслить стратегически», т. е. держать рот на замке и рассуждать только о том, что входит в его непосредственные обязанности. На просьбу увеличить его подразделение на 800 человек он не получил вообще никакого ответа, а позднее понял, что его рапорт попросту не дошел до начальства. Когда же за успехи, достигнутые в Таль-Афаре, его наградили, генерал Кейси, вешая ему на грудь медаль, предупредил его, что своим поведением он множит количество врагов среди начальства и что для собственной же пользы полковнику Х нужно больше слушать и меньше спорить.

Однако нетрудно заметить, что полковник Х добился многого, потому что нарушал все три главных принципа идеальной организации. Он игнорировал стратегические указания командования, если видел, что стратегия неверна. Когда командование не желало слушать его, он обращался к журналистам. Он не полагался на «общую картину», принимая во внимание лишь конкретную ситуацию, сложившуюся в Таль-Афаре, и делегировал полномочия младшим офицерам, находившимся непосредственно на блокпостах в городе.

Действуя так, он сумел остановить развитие военного конфликта, хоть и подвергал при этом себя и своих солдат немалому риску. (Когда я впервые беседовал с ним, он лечился от последствий ранения, полученного в результате взрыва бомбы в Ираке.) Удивительно, что он поступал так, как считал нужным, невзирая на существующую в армии строгую иерархию. Однако такое свободомыслие давалось ему нелегко. Несмотря на все заслуги, на докторскую степень по истории, на то, что он проявил себя с самой лучшей стороны во время операции «Буря в пустыне» и службы в Таль-Афаре, ему дважды – в 2006 и 2007 гг. – отказывали в присвоении генеральского звания. При этом командование ставило ему в укор не то, как он служил, а то, что из-за него всегда возникали какие-нибудь проблемы. Однако как только полковника Х собрались отправить в отставку, армейские специалисты по антитеррористической деятельности в один голос заговорили о том, что поступать так с одним из лучших командиров не стоит.

Да, он по-настоящему уникальный человек, готовый рисковать даже собственной карьерой. Но этому есть простое объяснение: полковник Х – это не кто иной, как Герберт Макмастер, автор книги «Неисполнение долга», в которой он всесторонне анализирует, как ошибочные действия президента, министра обороны и высшего генералитета привели США к поражению во Вьетнаме. По сути, он написал книгу о том, как организации рушатся сверху вниз. И что бы он ни хотел сказать этой книгой, главным его желанием было не допустить повторного поражения Америки.

6. «Как капитану Трэву победить в Аль-Анбаре»

Успехи Макмастера в Таль-Афаре оказались для американцев лишь одним из нескольких ярких событий в том безрадостном году. Другие были связаны с тем, что некоторые командиры решили повторить эксперимент Макмастера или независимо от него пришли к таким же выводам. Среди этих командиров был и полковник Шон Макфарланд. Подчиненные Макфарланда начинали служить в Таль-Афаре, где им удалось увидеть, к чему приводят действия Макмастера. Затем их перевели в городок Рамади, расположенный в провинции Аль-Анбар в 100 км от Багдада.

Макфарланд быстро понял, что официальная стратегия – избегать потерь, подготовить иракскую армию и вернуться домой – была ошибочной. Незадолго до его прибытия к месту службы 1000 иракцев закончили подготовку в учебном отряде. Но, узнав, что будут служить за пределами провинции Аль-Анбар, они сразу после «выпускной» церемонии сорвали с себя форму и дезертировали.

Рамади не страдал от межрелигиозных распрей, поскольку в большинстве своем был суннитским. Но и там, так же, как и в Таль-Афаре, иракская «Аль-Каида» чувствовала себя вольготно, и местные жители боялись даже случайно оказаться рядом с американцами.

Макфарланд, в отличие от вышестоящих командиров, быстро оценил методы Макмастера и даже решил адаптировать их к местным условиям. В течение всего лета 2006 г. его подразделение постепенно выдвигалось в город, создав в итоге 18 укрепленных постов. «Аль-Каиде» не осталось ничего, как перейти в оборону. Если раньше ее боевики только следили за воротами огромного пункта передового базирования и поджидали очередной американский патруль, то теперь ей приходилось мириться с тем, что в городе кроме нее появилась другая серьезная сила. «Аль-Каида» с еще большей энергией стала наносить удары по американским постам и колоннам грузовиков и нападать на вождей племен, с которыми Макфарланд успел установить хорошие отношения. Но, несмотря на всю силу сопротивления, очевидно, это были первые признаки отчаяния. Воодушевленные постоянным присутствием американцев, местные шейхи отвернулись от «Аль-Каиды», и за несколько месяцев эта террористическая организация в провинции Аль-Анбар прекратила свое существование.

Несмотря на решимость Дональда Рамсфельда продолжать реализацию американской стратегии в Ираке и его нежелание учиться на ошибках, американские солдаты постепенно начали адаптироваться. Положительный опыт распространялся все шире, в том числе благодаря остроумной книге Дэвида Килкаллена «28 статей: основы контрпартизанской войны на ротном уровне» (28 Articles: Fundamentals of Company Level Insurgency), которую солдаты пересылали друг другу по электронной почте. По словам самого Килкаллена, он написал ее с помощью бутылки виски. (Килкаллену – нанятому Пентагоном австралийскому офицеру и антропологу, нравился его независимый статус, и потому он был известен как еще больший вольнодумец, чем Макмастер. Ему приписывают следующие популярные высказывания: «Если бы я был мусульманином, я, наверное, стал бы джихадистом» и «Если сдуру вторглись в страну, то это не значит, что из нее нужно сдуру уходить».)

Нет ничего удивительного в том, что солдаты на передовой усваивали полезные советы лучше и адаптировались быстрее, чем высшее командование. «Мы без промедления усваиваем уроки из опыта, получаемого на самом нижнем уровне, поскольку любое изменение и использование тактики “низов” сохраняет жизни, – как-то обреченно пояснил мне один британский генерал. – Однако мы редко усваиваем уроки, полученные на самом верху».

Еще одним источником солдатской мудрости была сделанная в PowerPoint презентация из 18 слайдов, называвшаяся «Как капитану Трэву победить в Аль-Анбаре». В ней одной было больше понимания событий, чем у командования с его трехлетним опытом войны. При этом в презентации использовались язык и аргументы, понятные первокласснику: «Справа – боевик. Он плохой. Слева – иракец, который не является боевиком и сам боевиков боится… Есть Джо и Мохаммед. Они не знают, какие иракцы плохие, а какие хорошие. Что делать?» На другом слайде изображен один из тех иракских шейхов, которые стояли во главе местных племен «последние 14 000 лет», но сейчас оказались не у дел из-за гражданских американских властей в Ираке – «из-за Пола Бремера[11]11
  Пол Бремер (род. 1941) – с 2003 по 2004 г. глава временной администрации в Ираке. – Прим. пер.


[Закрыть] и всяких там 25-летних пацанов из Техаса».

Капитан Трэв – вымышленный персонаж, но он специалист по контрпартизанской войне и такой же бунтарь, как Макмастер или Килкаллен. На самом деле капитана Трэва звали Трэвис Патрикен, и он был одним из подчиненных Макфарланда. Этот молодой спецназовец хорошо говорил по-арабски и подружился со многими шейхами Аль-Анбара. Как и во всех рассказах о хорошем мальчике, у истории капитана Трэва счастливый конец: «Один шейх привел других шейхов, а те привели своих людей. Джо понимает, что если бы он сделал это три года назад, то его жена была бы счастливее, поскольку он мог бы чаще бывать дома… Джо отрастил усы, потому что иракцы любят мужчин с усами и усатому легче завоевать доверие иракцев».

Насчет усов капитан Патрикен, конечно, пошутил. А его собственная история закончилась трагически. Он погиб от взрыва фугаса за три недели до Рождества 2006 г. У него остались жена и трое детей. На его похороны шейхи явились в полном составе.

7. «Мое дело – командовать дивизией, а твое – критиковать меня»

На первый взгляд Соединенные Штаты вышли из почти безнадежной ситуации в Ираке довольно простым способом. Проблема заключалась в том, что у них была плохая стратегия и плохие руководители – президент Буш и Дональд Рамсфельд. Решение пришло, когда в ответ на критику его партии избирателями Буш в 2006 г. заменил Рамсфельда на Роберта Гейтса, а Роберт Гейтс назначил вместо генерала Кейси Дэвида Петреуса. Иначе говоря, на место плохих лидеров пришли хорошие, разумная стратегия сменила провальную, и таким образом проблема разрешилась.

Именно так мы объясняем себе изменения, произошедшие в Ираке. Другими словами, любую проблему можно решить, назначив нового руководителя с новой стратегией, будь то новый тренер футбольной команды, новый руководитель бизнеса или новый президент страны. Однако на деле все не так просто.

Во время своих 10-километровых пробежек генерал Петреус не раздумывал над новой стратегией и не отдавал потом команды так, словно озвучивал десять заповедей. Он делал нечто более сложное – то, чего не делает почти никто: искал среди своих подчиненных и даже вне армейской среды людей, которые к тому времени уже нашли решение проблемы, стоявшей перед Соединенными Штатами.

Это не значит, что Дэвид Петреус просто заимствовал идеи других людей. В 2003 г. он командовал американскими силами в Мосуле, крупнейшем городе на севере Ирака, и так же, как Макмастер, игнорировал многое из того, что ему приказывали вышестоящие начальники. В частности, когда пришел приказ уволить всех, кто был связан с саддамовской партией БААС, он не выполнил его и оставил на посту недавно избранного губернатора Мосула, несмотря на то что тот был известен своим баасистским прошлым. Кроме того, Петреус нашел правовые основания для того, чтобы открыть границу с Сирией, несмотря на стремление Госдепартамента не иметь с этим государством никаких контактов. (О 101-й десантной дивизии, когда ею командовал Петреус, ходила шутка, что это единственное воинское подразделение, имеющее собственную внешнюю политику.) Затем он проигнорировал возражения американских гражданских властей в Багдаде и поднял цены на местную пшеницу. Петреус решил, что свободный рынок – это, конечно, хорошо, но предложенные им высокие цены помогут американцам найти поддержку у местного населения, поскольку крестьяне начнут зарабатывать больше, чем при Саддаме Хусейне.

Генерал Петреус был единственным командиром дивизии, проведшим успешную военную кампанию в первый год войны. Но за свои успехи и своеволие он был награжден весьма своеобразно: вместо того чтобы получить должность в действующей армии, о которой он мечтал, Петреус был назначен ответственным за подготовку иракской полиции, а затем переведен на должность командира военной базы в Форт-Ливенуорт, штат Канзас, в 10 000 км от Ирака. Это можно сравнить со ссылкой Пальчинского в Сибирь. Кстати, предшественник Петреуса по Ливенуорту был назначен туда в наказание за то, что бесхитростно заявил журналистам, будто США были застигнуты врасплох своим вторжением в Ирак.

Однако Петреус решил из Форт-Ливенуорта влиять на американскую стратегию самым проверенным способом: снизу вверх. Он поставил перед собой задачу переписать армейскую доктрину по контрпартизанской войне. Обычно переписывание доктрины сводилось к внесению сугубо формальных изменений. Однако Петреус был уверен в том, что сумеет предложить действительно нечто новое. Более того, он понимал то, чего не понимали ни Дональд Рамсфельд, ни Роберт Макнамара, ни президент Джонсон: то, что верные решения возникают только при столкновении очень разных мнений. Петреус к тому времени уже был тем высокопоставленным офицером, который вдохновил Дэвида Килкаллена на написание «28 статей». Теперь он попросил Килкаллена принять участие в конференции, которая должна была по его инициативе пройти в Форт-Ливенуорт. Целью конференции как раз и была выработка контрпартизанской доктрины. Кроме того, он пригласил английского бригадного генерала Найджела Олуин-Фостера, который в свое время подверг американскую армию резкой критике, обвинив ее в невежестве, граничащем с расизмом. (Газета Guardian прокомментировала его слова следующим образом: «Удивляет не только жесткость его замечаний, но и то, что американский армейский журнал Military Review решился их опубликовать». Однако журнал Military Review издавался в Форт-Ливенуорте и подчинялся генералу Петреусу.) Среди приглашенных был и Джон Нагль, который изучал особенности контрпартизанской войны в Оксфорде, и Калев Сепп, еще один эксперт, жестко критиковавший американскую стратегию. Кроме того, Петреус пригласил на конференцию представителей Госдепартамента и ЦРУ, журналистов, ученых и даже правозащитников. И не случайно он занял место рядом с Сарой Сеуолл, директором Гарвардского центра по защите прав человека. Один из журналистов, участвовавших в работе конференции, отметил, что ни разу до этого не видел такого открытого обмена идеями.

В то время, когда вырабатывалась новая доктрина, Герберт Макмастер, он же полковник Х, все еще находился в Таль-Афаре, однако команда Петреуса переписывалась с ним по электронной почте. «Полковник сражался с боевиками в Таль-Афаре, и мы использовали его опыт в реальном времени, – скажет потом Джон Нагль. – Мы записывали его данные по Таль-Афару, а потом размещали их в “Википедии”». Если Рамсфельд закрывал глаза на то, что происходит на передовой, то Петреус сумел найти решение иракской проблемы, находясь за 10 000 км от линии фронта.

Такая готовность воспринимать новые идеи могла бы показаться неожиданной. Да, генерал Петреус имел репутацию самоуверенного человека, причем для этого было множество оснований. О своем опыте в Мосуле Петреус высказался весьма образно: «Я сочетал обязанности и президента, и папы римского». Один из его коллег в беседе с журналистом Томасом Риком сказал, что «Дэвид Петреус является лучшим генералом Армии США, и равных ему нет. Но все-таки он вдвое хуже, чем сам о себе думает».

Однако еще в 1981 г. Петреус усвоил важность обратной связи. Тогда он был всего лишь капитаном, назначенным помощником к генерал-майору Джеку Гэлвину, который сразу сказал Петреусу, что важной частью его работы будет критика босса: «Мое дело командовать дивизией, а твое – критиковать меня». Петреус начал возражать, но Гэлвин настоял на своем, и в конце концов молодой капитан должен был ежемесячно оставлять в папке для докладов отчет о действиях своего босса. Это был важный урок для офицера, не желавшего признавать свои ошибки. Гэлвин сам прекрасно знал важность обратной связи: еще во время вьетнамской войны он потерял свою первую должность, когда отказался выполнить распоряжение начальства и завысить численность противника. Позднее Гэлвина попросили стать соавтором вышедшего под грифом «для служебного пользования» описания военных действий США во Вьетнаме, которое стало настоящей бомбой. Произошла утечка информации, и газета New York Times опубликовала этот материал под названием «Пентагонские записки» (Pentagon Papers). Гэлвин был тем человеком, который понял, что организации, игнорирующие внутреннюю критику, очень скоро совершают непростительные ошибки, и ему хотелось, чтобы Петреус усвоил этот урок.

Джек Гэлвин также научил Петреуса тому, что иногда нужно не только выслушивать неудобные мнения, но и требовать, чтобы их высказывали. Гэлвин хотел, чтобы Петреус был с ним откровенен, несмотря на нежелание младшего офицера критиковать командира. И это очень важно, ведь многие руководители не умеют добиваться откровенности, даже если они куда более терпимы к чужим мнениям, чем Дональд Рамсфельд или Линдон Джонсон.

Подобное неумение приводит к таким последствиям, как поражение на Плайя-Хирон, которое произошло потому, что президент Кеннеди позволил себе обмануться. В книге «Жертвы группового мышления» (Victims of GroupThink) социальный психолог Ирвин Джанис проанализировал эту операцию и нашел объяснение провалу. Дело в том, что сплоченная группа – «своего рода семья» – легко может обрести привычку поддерживать чужие заблуждения просто из чувства коллективизма и нежелания разобщаться. Джанис подробно описал, в чем заключался самообман Кеннеди и почему он позволил себе уверовать в то, что сумел обобщить все мнения и критические замечания. Все его советники старались убедить друг друга в их общей правоте. Позже, во время кубинского ракетного кризиса, Кеннеди более настойчиво требовал, чтобы его познакомили с разными точками зрения, тщательно изучал всевозможные риски и даже разделил группы консультантов, чтобы избежать соглашательства. Будучи историком, Дэвид Петреус усвоил и этот урок.

Имея четкую, работоспособную доктрину, в которой были учтены самые разные мнения, он начал работать над тем, чтобы заставить армию США обратить на нее внимание. И тут ему на помощь пришло его умение работать со СМИ: его фотография появилась на обложке журнала Newsweek под заголовком «Может ли этот человек спасти Ирак?». Журналисты поняли, что на тот момент именно Петреус предлагал стратегию, которая позволила бы США успешно завершить операцию и вывести войска из Ирака. Но Рамсфельд оставался в неведении: когда он делал пересадку в дублинском аэропорту, его помощник заранее распорядился развернуть журнальные киоски так, чтобы ничто не могло напомнить шефу о мятежном генерале.

Многообразие мнений, положенных в основу доктрины, стало основным оружием Петреуса в распространении его идей. Маститые журналисты, приглашенные на конференцию, были поражены предложенной стратегией, но польщены тем, что оказались в числе участников, и с удовольствием освещали тему конференции в своих СМИ. Правозащитница Сара Сеуолл написала предисловие к Полевому руководству 3–24 (FM 3–24), в котором описывалась контрпартизанская доктрина. Джон Нагль выступал на всевозможных ток-шоу, включая ежедневное шоу Джона Стюарта. Руководство удостоилось рецензии в книжном обозрении газеты New York Times и было замечено другими авторитетными газетами. Когда оно появилось в сети Интернет, только за первый месяц его скачали полтора миллиона раз. Свои комментарии к нему написали 600 000 человек из числа военнослужащих сухопутных войск и морской пехоты. Едва новое руководство попало на передовую, мнение Дональда Рамсфельда о том, существуют ли в Ираке партизаны, стало мало кому интересно.

Все это время Петреус и ряд других высокопоставленных офицеров пытались изменить стратегию, действуя сверху вниз. Несколько генералов, как находящихся на службе, так и отставных, в обход существовавшей субординации пытались пролоббировать новый подход к войне в Вашингтоне. Герберт Макмастер на тот момент тоже находился в столице, и Петреус порекомендовал включить его в комиссию по рассмотрению американской стратегии в Ираке.

Во время вьетнамской войны стремление Линдона Джонсона к тому, чтобы вся информация поступала только по установленным каналам, привела Америку к катастрофе. В Ираке армия США решила, что если военное командование встало на опасный путь, то лучше не следовать по нему, а идти другой дорогой, действуя по обстановке. Петреус использовал СМИ, чтобы достучаться до каждого – от новобранца-рядового до главнокомандующего. Другие люди использовали свои возможности и влияние, чтобы донести собственное мнение до самого президента. Это не значит, что иерархия абсолютно бесполезна, но, когда изменения необходимы, она мешает меняться. К тому времени, когда президент Буш и новый министр обороны Роберт Гейтс решили назначить генерала Петреуса командующим войсками в Ираке, внутренняя революция уже охватила все уровни армии США и заставила всех взглянуть на ситуацию по-новому.

Если организация намерена извлекать уроки из своих ошибок, то, скорее всего, ее организационная структура будет самой плохой «дорожной картой» для этого.