Текст книги "Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе"

Среди шахтеров, которые вышли на улицы, чтобы добиться справедливости, было много тех, кто работал в Донбассе. Прошло 60 лет после казни Петра Пальчинского и 88 лет после того, как он впервые обратил внимание властей на тяжелые условия труда в этом регионе, а советская система так и не сумела адаптироваться.

8. За пределами проблем кока-колы

Советский Союз, как и бедный Финеас Гейдж, – это исключительный случай. Только самые жестокие диктатуры могут с таким патологическим упорством игнорировать обратную связь. Однако большинство организаций и политических систем испытывают в процессе поиска вариантов и отбора те же трудности, пусть и не в столь явно выраженной форме.

На пути вариативности встают две постоянно присутствующие в организациях тенденции. Одна из них – гигантизм: политики и главы корпораций любят крупные проекты вроде реорганизации всей системы здравоохранения страны и масштабных слияний, которые показывают, что руководитель не сидит сложа руки, а что-то делает. Такие масштабные проекты идут вразрез с первым принципом Пальчинского, поскольку они не отличаются адаптивностью, а ошибки неизбежны.

Вторая тенденция возникает потому, что мы не любим идею стандартизации, если она присутствует не везде и в разных сферах понимается по-разному. Нам кажется более разумным вводить стандарты везде, где можно, – от образования до автомобильных дорог и кофеен типа Starbucks. Возможность унифицировать все и вся выглядит весьма заманчиво. Как однажды заметил Энди Уорхол[5]5
  Энди Уорхол (1928–1987) – наст. имя Андрей Варгола, родился в семье иммигрантов из Словакии. В 1960-е гг. – культовая фигура в США, один из основателей поп-арта. – Прим. пер.


[Закрыть]: «Ты смотришь телевизор и видишь кока-колу, и ты знаешь, что президент пьет кока-колу, Лиз Тейлор пьет кока-колу, и – только подумай – ты тоже можешь пить кока-колу. Кока-кола есть кока-кола, и ни за какие деньги ты не купишь кока-колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все кока-колы одинаковы, и все они хороши».

Однако Уорхол упомянул колу потому, что она была и остается исключением. Производство сладкого газированного напитка – это статичная, давно решенная проблема. Она не требует никаких экспериментов, поэтому нет ничего сложного в том, чтобы установить единые жесткие стандарты производства кока-колы. (Поставка кока-колы в отдаленные районы мира – это уже другая проблема и маленькое чудо адаптации на местном уровне.) В более сложных ситуациях добиться единообразия с помощью жестких стандартов гораздо труднее, но эту задачу удалось решить таким компаниям, как, например, Starbucks и McDonald’s, хотя им и пришлось заплатить за это привлекательностью, гибкостью и качеством.

Управление больницей или школой – дело совсем иного рода. Нам нравится думать, что каждое такое учреждение должно предоставлять услуги одинакового качества. В Великобритании даже есть крылатая фраза: «лотерея почтовых индексов», – она появилась тогда, когда вскрылось, что в каждом населенном пункте существуют свои стандарты работы почты. Мы хотим, чтобы все общественные учреждения были, как кока-кола: одинаково хорошими. А они не могут.

Если мы возьмем из пары «вариативность и отбор» только «вариативность» и пристально рассмотрим ее, то окажется, что единообразие, вводимое жесткими стандартами, не только недостижимо, но и нежелательно. Когда проблема остается нерешенной или постоянно меняется, лучший способ решить ее – это испытать несколько различных подходов. Если другие не хотят экспериментировать, то мы будем искать новые и более эффективные способы делать что-либо. Но если мы примем «вариативность», то одновременно должны согласиться с тем, что часть начинаний закончится неудачей. Однако это явно не то, о чем мечтают политики или главы корпораций.

Элемент «отбор» из пары «вариативность и отбор» тоже не очень пригоден для традиционных организаций. Трудность заключается в том, чтобы отобрать то, что будет работать в реальных условиях. Петр Пальчинский считал, что все нужно делать постепенно, однако политики сопротивляются использованию пилотных схем с объективными критериями оценки. Обычно политики торопятся: период их пребывания в должности длится от двух до четырех лет, а этого явно недостаточно для того, чтобы эксперимент дал осмысленные результаты[6]6
  Дональд Грин, профессор политологии Йельского университета, сообщает мне, что по крайней мере один вопрос отработан в социологии тщательно: как получать голоса избирателей. Поэтому, когда политикам это выгодно, они легко прибегают к жестким методам оценки.


[Закрыть]. К тому же половина пилотных схем терпит неудачу. Вообще-то это нормально, и мы должны не просто терпимо относиться к тем политикам, которые готовы подвергать свои идеи серьезным испытаниям, но даже превозносить их. Но, к сожалению, мы этого не делаем.

Печально, но факт: одна из наиболее успешных пилотных схем последних лет была реализована не политиками, а известным шеф-поваром и командой телевизионщиков. Веселый паренек из Эссекса по имени Джейми Оливер оказался в центре события национального масштаба и стал любимцем британского среднего класса, когда в 2005 г. попытался улучшить качество школьных завтраков. У него, можно сказать случайно, получилось что-то наподобие эксперимента с контрольной группой. Он убедил школы города Гринвич изменить школьное меню, а затем обеспечил ресурсы, оборудование и подготовил поваров. Школы других городов ничего из перечисленного не получили. Более того, поначалу они вообще ничего об этом не знали, поскольку телевидение стало освещать эксперимент, когда он был в самом разгаре.

Два экономиста, Мишель Бело и Джонатан Джеймс, собрали данные по результатам кампании, проведенной настырным шеф-поваром, и проанализировали их. И выяснилось, что если в начальной школе дети едят меньше жиров и больше фруктов и овощей, то они реже болеют и лучше успевают по английскому и естествознанию. Эти результаты были бы еще надежнее при наличии контрольной группы, но до появления Джейми Оливера ни один из политиков в стране не выказывал ни малейшего интереса к этому эксперименту. Тогдашний британский премьер-министр Тони Блэр сделал все от него зависящее, чтобы придать кампании официальный статус. Но к тому времени он находился у власти уже восемь лет.

Если уж официальные эксперименты не очень интересны политикам, то обратная связь от неофициальных экспериментов может вообще не достичь их. Немногие специалисты повторили судьбу Петра Пальчинского, но даже среди них он выделяется своим стремлением к правде. У каждого политика есть определенный предел во всем, что касается правды обратной связи. Зная это, многие из нас готовы лакировать действительность при всяком обращении к сильной персоне. В иерархических структурах этот процесс повторяется многократно, и в итоге правду подменяет приторная ложь. Можно с уверенностью сказать, что чем больше у человека амбиций, тем больше он способен на подхалимство, поскольку известно, что именно оно вознаграждается чаще всего.

Даже в тех случаях, когда лидеры и руководители искренне хотят слышать правду, у них нет никакой возможности добиться ее. На каждом этапе выполнения плана менеджеры нижнего звена или мелкие бюрократы обязаны информировать свое руководство о том, какие ресурсы им требуются и как они предлагают их освоить. В их арсенале множество лживых, но убедительных доводов, к которым они прибегают, чтобы «достать» больше и убедить начальство в том, что без привлечения дополнительных ресурсов ничего сделать не удастся. Говорить правду – самая проигрышная стратегия в любой бюрократической иерархии. И если даже кто-то пытается делать это, начальство не имеет возможности отличить правдолюбца типа Пальчинского от циничного деляги, желающего во что бы то ни стало раздуть бюджет.

Традиционные организации совершенно не приспособлены к децентрализации, основанной на методе проб и ошибок. Для таких организаций идеальной средой является статичность со множеством решенных задач, когда широкие знания ценятся выше, чем любая специализация. Но «проблемы кока-колы» в нашем быстро меняющемся мире встречаются все реже. И именно поэтому многие предприятия стремятся к децентрализации и лишают менеджеров части их полномочий. В следующей главе мы увидим, как адаптивные организации прокладывают верный курс в хаосе разнообразных подходов к решению задач на местном уровне и учатся общаться с обретшими право голоса сотрудниками нижнего звена. Мы также увидим, какие титанические усилия требуются, чтобы традиционная иерархическая организация изменила свои методы работы.

Однако существует проблема более фундаментальная, чем способ построения организации, поскольку не только компании и сообщества людей ведут борьбу за признание ошибок и адаптацию к ним. Эта задача стоит перед большинством из нас. Взяв на вооружение метод проб и ошибок, мы должны признать право на ошибку и быть готовы решать проблемы, которые неизбежно возникнут, если мы в чем-то просчитаемся или нам просто не повезет. Но, похоже, человеческий мозг не очень-то готов к этому.

9. Почему так трудно учиться на ошибках

Все лето 2005 г. я потратил на изучение покера. Брал интервью у лучших в мире игроков, присутствовал на Мировой серии в Лас-Вегасе, анализировал «покерботы», т. е. играющие в покер компьютеры, и записывал все действия наиболее рациональных покеристов, включая Криса «Иисуса» Фергюсона, теоретика игры, который имеет докторскую степень по математике и обладает титулом чемпиона мира.

Покер легко поддается формальному анализу, но, пока на кону стоят большие деньги, а за карточным столом собираются люди с самолюбием, он никогда не потеряет остроты и эмоциональности. Игроки в покер объясняли мне, что существует определенный момент, когда участнику легче всего поддаться эмоциям. Причем это происходит не тогда, когда он сорвал большой куш или когда к нему пришли очень хорошие карты, а тогда, когда он потерял много денег из-за невезения или неправильно выбранной стратегии. При этом игрок может начать делать необоснованно высокие ставки в надежде вернуть деньги, которые он все еще считает своими. Мозг отказывается признать, что этих денег у него уже нет. Правильнее всего было бы смириться с потерей и разработать новую стратегию игры, но для игрока это слишком болезненно. Вместо этого он делает бессмысленные ставки, чтобы исправить ситуацию, которая, как ему кажется, временно складывается не в его пользу. И все решает не его первоначальный проигрыш, а та глупая игра, которую он ведет, когда не хочет признать его. Выдающиеся психологи-экономисты Даниэль Канеман и Амос Тверски описали такое поведение в своем классическом анализе психологии риска: человек, не могущий смириться с проигрышем, начинает рисковать еще больше, чем в любой иной ситуации.

Даже те из нас, кто не является профессиональным игроком в покер, знают, что такое отыгрываться. Несколько лет назад мы с женой решили провести романтические выходные в Париже. Она была беременна, и за несколько часов до того, как нам сесть на поезд, ей вдруг стало плохо. По дороге на вокзал ее затошнило прямо в такси. Но, поскольку наши билеты не подлежали возврату, она решительно заявила, что намерена ехать в Париж. Она не могла смириться с потерей и не желала допустить ее.

В романтической ситуации у экономиста едва ли есть какие-то преимущества, но тот случай, пожалуй, был исключением. Я попытался заставить жену забыть про билеты. Представь, что мы просто потеряли деньги, истраченные на билеты, – увещевал я ее, – а сейчас стоим на ступенях вокзала Ватерлоо без каких-либо планов на выходные, и тут кто-нибудь подходит к нам и предлагает бесплатные билеты в Париж. Именно так нужно было размышлять в той ситуации: денег нет и не было, а нам нужно решить, хотим ли мы отправиться в бесплатное путешествие. Я спросил жену, хочет ли она принять такое предложение. Конечно, нет. Она слишком плохо себя чувствовала, чтобы ехать в Париж. Поняв, что я ей говорю, она лишь слабо улыбнулась в ответ, и мы поехали домой. (И, словно в подтверждение правильности нашего решения, сотрудники компании «Евростар» все-таки вернули нам деньги за билеты. Несколько месяцев спустя, когда моя жена была уже на более позднем месяце беременности, мы все-таки съездили в Париж.)

Американский исследователь финансового и экономического поведения Ричард Талер придумал с группой соавторов интересную ситуацию для выявления нашей реакции на проигрыш. Он изучил телевизионную игру «Возьми или откажись» (Deal or No Deal), которая в настоящее время под разными названиями идет более чем в 50 странах. В ней игроку предлагается выбрать от 20 до 26 пронумерованных шкатулок, в каждой из которых лежит определенный денежный приз – от незначительного до нескольких сотен тысяч долларов, фунтов или евро. (В оригинальном датском варианте игры джек-пот составляет €5 млн.) Игрок держит шкатулку, не зная, сколько денег внутри. Задача заключается в том, чтобы перебрать все шкатулки, которые при открытии выбывают из игры. Каждый раз, когда игрок открывает шкатулку с маленькой суммой денег, он радуется, поскольку это означает, что в его собственной шкатулке, которая дается в начале игры, спрятано больше. Но каждый раз, когда в шкатулке оказывается значительная сумма, шансы игрока на то, что в его собственной шкатулке лежит много денег, убывают.

Выигрыш в такой игре – дело случая. Весь интерес заключается в вынесенном в название игры действии. Периодически «банкир» – таинственная и никогда не показывающаяся фигура – просит студию предложить игроку деньги в обмен на неизвестную сумму, которая лежит в шкатулке. Соглашаться или нет?

Психология игры говорит сама за себя. Посмотрим на Франка, участника датской версии игры. После нескольких раундов в его шкатулке, предположительно, лежит не менее €100 000, что в среднем равно суммам в оставшихся шкатулках. Банкир предлагает ему €75 000 – серьезные деньги, но это всего 75 % от суммы, которая может лежать в шкатулке. Франк отказывается от такого предложения. Но его ожидает неприятный сюрприз, когда он открывает шкатулку, в которой лежит самая большая из оставшихся в игре сумм – €500 000. Его ожидаемый приз сразу уменьшается до €2 508. Предложение банкира тоже уменьшается с €75 000 до €2 400. В процентном отношении это предложение выглядит лучше прежнего, поскольку составляет 96 % от вероятной суммы выигрыша. Но Франк отказывается и от него. В следующем раунде он снова отвергает предложение банкира, которое больше средней суммы в оставшихся шкатулках. Наконец, в финальном раунде у Франка остаются две возможности – открыть шкатулку с €10 или €10 000. Банкир щедро предлагает ему €6 000. Франк отказывается. В итоге он покидает студию с €10. Расстроившись оттого, что ему не достался выигрыш в €500 000, Франк начал принимать глупые решения и ушел фактически ни с чем.

Поведение Франка типично. Талер и его коллеги проанализировали, как люди реагируют на предложения банкира сразу после неудачного выбора, удачного выбора или выбора, который можно назвать нейтральным. Оказалось, что последние больше склонны принять предложение банкира. Удачливые игроки ведут себя самоуверенно и чаще продолжают игру до конца, отказываясь от предложений. Но самыми упрямыми оказываются те игроки, которым не везет. Они принимают предложения банкира реже всех остальных[7]7
  Обычный игрок принимает предложения банкира в 31 % случаев. «Победители» принимают предложение банкира в 25 % случаев, а «проигравшие» – только в 14 %, несмотря на то что получают более щедрые предложения.


[Закрыть]. Почему? Потому что тогда будет зафиксирована их «ошибка». А если они продолжат игру, то у них останется хоть какой-то шанс отыграться. Такое поведение тем более удивительно, что банкир старается делать самые щедрые предложения именно тем, кто проигрывает, – ближе к той сумме, которая осталась в шкатулках. Если рассуждать здраво, то игроки, только что сделавшие неудачный выбор, должны соглашаться на предложение банкира, потому что каждый раунд делает их положение все менее выгодным.

Но, может быть, такое поведение характерно только для участников телевизионных шоу и покеристов – завсегдатаев казино «Рио» в Лас-Вегасе? Ничего подобного. Экономист Терранс Одеан обнаружил, что люди с упорством воздерживаются от продажи дешевеющих акций в надежде на то, что ситуация изменится к лучшему, зато куда легче расстаются с акциями, которые дорожают. Но, к сожалению, продавать дорожающие и держать дешевеющие акции – не самая лучшая инвестиционная стратегия.

Все четыре примера – покер, Париж, игра «Возьми или откажись» и портфельные инвестиции – показывают, что мы не желаем мириться с потерями и подводить черту под решениями, о которых сожалеем. Порой упрямство помогает, но во всех этих случаях оно абсолютно непродуктивно. Совершив ошибку или понеся потерю, правильным будет признать неудачу и изменить направление. Однако мы инстинктивно отказываемся сделать это. Вот почему так тяжело следовать совету «учитесь на ошибках».

10. Рецепт адаптации

Нам надо понять, что чем сложнее проблема, тем более эффективен метод проб и ошибок. Однако такой подход противоречит нашим инстинктам и традиционному устройству организаций. Поэтому цель моей книги – объяснить, почему мы должны сделать трудный выбор и отказаться от привычных стереотипов.

Метод проб и ошибок применим почти повсеместно, поэтому мы встретимся с самыми разными людьми. Среди них будут бунтари-полковники, которые рискуют и карьерой, и даже жизнью, чтобы изменить ход войны в Ираке, а также врач, чьи попытки хоть что-нибудь поменять в лагере для военнопленных сделали его примером для сотрудников Всемирного банка. Мы увидим, что аварии на АЭС «Тримайл-Айленд» и на нефтяной платформе «Дипвотер хоризон» учат нас, как избегать ситуаций, подобных банкротству Lehman Brothers. Своими знаниями с нами поделятся часовщик, уличный мальчишка, бунтарь с Уолл-стрит, авиаконструкторы и хореограф-неудачник. Мы изучим корпоративные стратегии различных компаний – от Google до мастерской по ремонту обуви. Мы будем искать решения самых разных проблем – от банковского кризиса до климатических изменений.

Мы узнаем рецепт успешной адаптации. Он заключается в том, чтобы решиться на три шага: испытывать все новое, понимая, что что-то не сработает; избегать катастрофических последствий при неудачах, поскольку они неизбежны; и отдавать себе отчет в своих ошибках. Пальчинский вел бы себя именно так, но, к сожалению, на этом пути есть серьезные препятствия. Чтобы возникали новые идеи, мы должны преодолеть наше стремление быть как все и сопротивление тех, кто заинтересован в сохранении статус-кво. А чтобы неудача не стала роковой, иногда требуется продвигаться небольшими шажками, но далеко не всегда: многие инновации возникают в результате рискованных прорывов, и пережить такой прорыв может быть нелегко. Так же, как нелегко преодолеть последствия просчета в финансовой системе. И наконец, как бы странно это ни звучало, но труднейшая задача – отличить неудачу от успеха. Порой различия между ними так незначительны, что самонадеянные лидеры могут не заметить их, да и мы сами можем сделать разницу слишком размытой. А иногда даже самому объективному судье трудно отделить одно от другого просто потому, что наш мир очень сложен.

Кроме того, я надеюсь, что мы узнаем, как адаптироваться и экспериментировать в бизнесе и в нашей собственной жизни. Но стоит ли мне и вам экспериментировать и адаптироваться, если это сопряжено с большими затратами и риском? Какую цену мы должны платить за успех?