Текст книги "Инструменты сильного рекрутинга. Как найти и привлечь талантливых сотрудников"

Мы ненавидим эти разговоры, и именно поэтому 65 % соискателей говорят, что им никто не звонил. Избегание конфликтов – слабая сторона сферы подбора персонала. Мы терпеть не можем звонить, потому что знаем, что услышим на другом конце провода: «Почему выбрали не меня?» или «Что мне надо было сделать по-другому?».

Мы ненавидим эти вопросы. Мы не хотим на них отвечать. Иногда мы и сами не знаем ответов, а иногда знаем, но нам трудно дать их соискателю, потому что они вызывают у нас чувство неловкости. «Ну, Билли, честно говоря, ваш опыт в управлении проектами не дотягивает до того, что есть у другого соискателя, поэтому мы отдали предпочтение ему».

Когда читаешь эти слова, кажется, что в них нет ничего сложного, но в реальной жизни беседовать с человеком, который может быть очень расстроен исходом дела, отнюдь не весело. Это как прекратить отношения с кем-нибудь. Разумеется, одну из сторон такая новость не обрадует. Возможно, лучше сообщить о ней в письменном виде? Шучу! Не надо так!

Принимать решения, исходя из объективных данных

Нанимая новых сотрудников, мы до сих пор по большей части руководствуемся внутренними ощущениями. Мы обманываем себя, говоря, что при принятии каждого решения учитываем множество сведений. Мы собираем данные поведенческих интервью от всех, кто их проводил, информацию о личных качествах, а если мы по-настоящему хороши, то и тестовое задание. Но чаще всего мы просто сидим за столом и спрашиваем: «Как по-твоему, кого брать?»

На самом деле организовать процесс собеседования с опорой на данные очень сложно. Но если говорить о создании новой системы подбора кадров, то, наверное, в ней мы бы стали чуть больше полагаться на научные методы. Мы бы оценивали когнитивные способности соискателей, их умение быстро обрабатывать информацию и усваивать новые понятия. Для всех должностей мы предусмотрели бы тестовые задания. Разработали бы критерии культурной оценки, которые позволили отбирать тех соискателей, кто на самом деле хочет работать в организации вроде нашей.

Дело не в том, что мы не можем лучше проводить собеседования. Мы можем, но из-за огромного количества внутренних предубеждений собеседования один на один для нас часто бывают так сложны, что практически превращаются в лотерею. Точно мы знаем только одно: в процессе собеседования каждый из нас, скорее всего, выберет того, кто больше всех похож на него самого.

Я белый мужчина средних лет. Если я проведу собеседование с другим белым мужчиной среднего возраста, темнокожей девушкой и белой женщиной более старшего возраста, то, скорее всего, выберу белого парня средних лет. Почему? Я что – расист или сексист? Да нет, просто я чувствую себя комфортнее с тем, кто похож на меня. У нас с ним больше общего.

То же самое справедливо для любого пола или расы. Если молодой чернокожий мужчина проводит собеседование с тремя соискателями и один из них – молодой чернокожий мужчина, именно на него почти наверняка и падет выбор. Дело не в расе, а во взаимопонимании. Скорее всего, у них есть схожий опыт, и сотрудник, принимающий решение, скажет: «Думаю, с этим человеком мы сработаемся и сможем добиться более высоких результатов, чем с прочими соискателями».

Вот почему для выбора наилучшего кандидата из возможных так важен научный подход. Процесс, основанный на личном впечатлении того, кто принимает решение, дает верный результат примерно в половине случаев. Любая дополнительная объективная информация, добавленная в этот процесс, увеличит вероятность того, что вы примете оптимальное решение о найме.

Откажитесь от крупных проектов

И последнее, что я хочу вам порекомендовать для создания успешного отдела по подбору персонала, – измените свой взгляд на проекты. У большинства руководителей отделов по подбору кадров, с которыми я встречаюсь, существует список проектов величиной с простыню, и все их надо реализовать. Почти все их сотрудники – «руководители проектов», каждый своего, причем любой из этих проектов слишком масштабен, чтобы отдел мог заниматься ими всеми одновременно.

Терпеть не могу эти гигантские туманные проекты в кадровой сфере. В своей практике я слишком часто видел, как недели и месяцы усилий с огромными затратами ресурсов заканчивались провалом, и это очень часто вредило карьерам сотрудников тех компаний.

Все дело в том, что ваши гигантские проекты никому не нужны. У каждого подразделения компании уже есть свои собственные проекты, такие же гигантские, доставляющие достаточно беспокойства, и их совершенно не обрадует, если службы кадров и подбора персонала подбросят им еще один, причем, как правило, не спрашивая согласия у тех, на кого свалится большая часть работы по его реализации.

«Привет, компания, – говорит отдел по подбору персонала, – сегодня мы запускаем новинку – процесс приема на работу, при котором вам отныне предстоит выполнять 27 новых шагов, научиться говорить на ранее не употреблявшемся диалекте японского языка и печатать в полной темноте. С нетерпением ждем начала нашей совместной работы над этим проектом. Если у вас есть вопросы, заполните форму в приложении – мы свяжемся с вами в течение ближайших 10 лет».

И после этого нас шокирует провал наших проектов.

Успешные отделы по подбору персонала вообще не запускают никаких проектов. Они берут пример с разработчиков программного обеспечения и устраивают альфа– и бета-тестирование. Выберите отдел или филиал для тестирования нововведений – с начальником, который захочет поддержать эту идею. Вполне возможно, вы уже работали вместе с ним над каким-то сложным моментом, и сейчас в этом отделе пытаются решить проблему каким-то другим способом.

Иногда в итоге испытаний вас ждет провал. Ну и ничего страшного – это же был тест. Мы перестроимся, внесем изменения и исправления и протестируем еще раз. А иногда эти тесты оказываются очень успешными. В таком случае мы, вероятно, сможем найти еще один отдел или площадку, где согласятся провести бета-тестирование. Если и оно окажется успешным, руководители других подразделений начнут ломиться в вашу дверь, желая стать следующими участниками тестов.

Видите, что происходит?

Вы перестанете выглядеть как воплощение гигантского неудачного проекта. Вы смените формулировки и будете говорить не о том, что собираетесь сделать с другими, а о том, что собираетесь сделать для них, для конкретной группы сотрудников. Руководители любят заниматься своими собственными задачами. Мы, работники службы кадров и подбора персонала, можем это использовать – создавать работающие инструменты и постепенно обкатывать их в тех подразделениях, руководители которых хотят выполнять свои задачи еще эффективнее.

Благодаря этим изменениям станет очевидно, кто в вашей организации слаб как руководитель подразделения, – они начнут бросаться в глаза. Это будут те же, кто делал все возможное, чтобы завалить ваши гигантские туманные проекты. Но теперь вы разработали процесс, при котором действовать против вас невозможно – вы работаете лишь с теми, кто хочет добиться вместе с вами успеха.

В конце концов руководители, отказавшие вам в поддержке, придут к вам за помощью, так как увидят, что их коллеги, работающие с вами, добиваются успехов. В итоге вашей команде будет гораздо легче работать, на ваших сотрудников станут меньше давить, а их влияние в компании значительно возрастет.

На самом деле такой метод тестирования позволит гораздо быстрее внедрить ваши идеи и на уровне организации. Руководство охотнее согласится на проведение тестов, чем позволит потратить значительные ресурсы на серьезные изменения, которые, возможно, ни к чему не приведут.

Успешный подбор кадров не подразумевает серьезных изменений. В нем важнее постоянные небольшие улучшения – шаг за шагом. В реальной жизни те, кто переживает неудачу за неудачей, успеха не добиваются; они просто сдаются. Только того, кто опирается на небольшие ежедневные успехи, ждут крупные достижения.

Глава 4
С чего же начать?

Такой вопрос возникает у руководителя отдела по подбору персонала в одной из следующих ситуаций:

● он – новый сотрудник организации, и ему предстоит пересмотреть работу отдела или вообще перестроить ее;

● он пришел из другого подразделения, не связанного с поиском персонала, и берется за управление структурой, которая, как ему известно, не работает должным образом;

● он выстраивает работу отдела с нуля.

Не думаю, что кто-то из руководителей отделов по подбору персонала будет задаваться вопросом, с чего начать, если работа его отдела хорошо отлажена и все в компании довольны результатами.

Я уже говорил ранее, что начать следует с одной конкретной вещи. С очень простого вопроса, который большинство организаций абсолютно не понимает и не желает обсуждать. Кто отвечает за подбор персонала?

Это вопрос к менеджерам высшего звена, и они должны ответить на него вам, руководителю отдела по подбору персонала. Если вам не удалось добиться ответа, бегите! Бегите прочь из этой компании, потому что такая позиция обрекает вас на провал с самого начала.

Понимаю, что для многих организаций подобный ответ предполагает значительные перемены в корпоративной культуре, но в современном мире, с его высочайшей конкуренцией на рынке труда, такой культурный сдвиг просто необходим. Как говорят в «Игре престолов», этом культовом сериале от HBO, «зима близко», и любая компания чувствует это, когда речь заходит о поиске новых сотрудников.

Думаю, я уже достаточно сказал о том, как важно с самого начала привлечь на свою сторону высшее руководство. Как только вы добьетесь этого сотрудничества и каждый руководитель будет отдавать себе отчет в том, что за наем сотрудников своего отдела и состав своей команды отвечает именно он, можно будет перейти к делу и обеспечить им полную поддержку, предоставив рекрутерские услуги мирового класса.

Важно еще раз отметить: если вы четко обозначите, особенно будучи новым человеком в организации или отделе, что наем персонала – не ваша зона ответственности, некоторые руководители могут прийти в замешательство. Поэтому для дальнейшей работы на этой должности и для завоевания авторитета вам совершенно необходимо иметь наготове подробное объяснение, почему предлагаемый вами подход так важен для эффективного привлечения сотрудников в вашу организацию.

Ни в одной организации рекрутинг не будет эффективным, если им занимается лишь один отдел. Хиллари Клинтон, будучи первой леди Соединенных Штатов, написала книгу под названием «Нужна целая деревня» (It Takes a Village) о роли общества в защите детей. Для подбора кадров тоже нужна целая деревня. Все сотрудники организации должны неустанно работать над тем, чтобы добиться результата.

Организации десятилетиями используют эту концепцию в сфере обслуживания клиентов. А сегодня мы наблюдаем, как лучшие компании мира стали применять ее и в подборе персонала, демонстрируя исключительный уровень работы с кандидатами. Но это не значит, что за рекрутинг отвечают все. Идея возложить ответственность на каждого тоже ведет к провалу.

Есть такое психологическое явление, с которым мы сталкиваемся, когда на наших глазах происходит авария. Мы можем наблюдать его на шоссе по дороге на работу или домой. Происходит авария, и сотни машин проезжают мимо, не останавливаясь.

Если бы то же самое случилось за городом или ночью, когда машин мало, кто-то из проезжающих обязательно бы остановился и оказал помощь. Но когда вокруг много людей, мы предполагаем, что поможет кто-то другой, и чувствуем себя менее ответственными. Мы говорим себе: «Я занят, тут полно народу, кто-нибудь из них остановится и поможет».

Столкнувшись с точно такой же ситуацией в одиночку, мы возьмем на себя полную ответственность, остановимся и сделаем для пострадавших все, что в наших силах. Тот же психологический эффект срабатывает у сотрудников компании, когда им говорят, что «ответственность лежит на всех».

Если ответственность несут все, ее не несет никто.

Нужно, чтобы все были вовлечены в процесс рекрутинга, но за прием на работу новых сотрудников отвечает лишь один человек – нанимающий менеджер, а за организацию работы по поиску и привлечению соискателей несет ответственность начальник отдела по подбору персонала, ну или как там эта должность называется в вашей компании.

Начните с этого, и вас как начальника отдела по подбору персонала ждет райская жизнь, какие бы задачи ни ставились перед вами в этой организации.

Если ничего не получается, делайте то, что важно

Служба кадров так и останется одним из самых ненавистных отделов компании, если будет продолжать работать просто ради того, чтобы не сидеть сложа руки, а не заниматься тем, что действительно важно. Именно это чаще всего вызывает недовольство остальных сотрудников. Кадровые службы склонны идти на поводу у процессов, а не управлять ими. Отдел по подбору персонала просто обязан разорвать этот замкнутый круг.

Мел Роббинс, автор книги «Правило 5 секунд: Как успевать все и не нервничать» (The 5 Second Rule: Transform Your Life, Work, and Confidence with Everyday Courage)[13]13
  Роббинс М. Правило 5 секунд: Как успевать все и не нервничать. – М.: АСТ, 2018.


[Закрыть], предлагает схему, приведенную на рис. 4.1, – я пользуюсь ею, объясняя, как правильно расставлять приоритеты среди ежедневно возникающих перед вами задач.

Те, кто занимается подбором персонала, при открытии каждой новой вакансии слышат, что она «очень срочная». Я не говорю, что в вашей компании есть несрочные вакансии. Если вы когда-нибудь работали со стартапами, то хорошо знаете, насколько неотложным поиск людей на каждую вакансию бывает на самом деле.

Рис. 4.1. Приоритеты для ежедневных задач

Когда к задаче добавляется важность, мы начинаем понимать, как лучше расставить приоритеты. Любой нанимающий менеджер расскажет вам о важности именно его вакансий для коллектива и успешной работы организации. Но у отдела по подбору кадров редко хватает ресурсов на то, чтобы осчастливить всех.

Успешные руководители отделов по подбору персонала правильно расставляют приоритеты для своих сотрудников. Они могут выйти на высокий организационный уровень и увидеть, какие из задач важные и срочные, а какие важные, но несрочные. Все остальные возвращаются тем отделам, откуда они поступили, или же от них просто отказываются, объяснив, по какой причине принято такое решение. Никогда не оставляйте задачу невыполненной, не рассказав тем, кто ждет результата, почему вы и ваши сотрудники за нее не возьметесь.

Для того чтобы решить, что на самом деле важно и срочно, руководителю отдела подбора персонала лучше всего будет собрать все заинтересованные стороны, считающие свои задачи самыми актуальными и неотложными, и одного или двух топ-менеджеров, которые в конечном счете несут ответственность за работу всех участников обсуждения. Подобные встречи не занимают много времени, и каждый уходит с четким пониманием того, что будет дальше.

Если руководитель отдела по подбору персонала предложит все имеющиеся реальные возможности и варианты, участники совещания быстро решат между собой, какие вопросы следует считать наиболее важными и срочными. Присутствие на встрече их руководителей очень этому способствует.

Нельзя допустить, чтобы по итогам этой встречи все задачи были признаны важными и срочными и вам пришлось искать пути их выполнения. Это не решение. Никто из руководителей не несет за него ответственности. Возможен такой вариант: «Посовещавшись, мы решили, что вся работа является важной и срочной, а чтобы вы успешно с ней справились, мы выделим вам дополнительные ресурсы».

Меня он неизменно радует. Обожаю дополнительные ресурсы!

Я ни за что не соглашусь с решением «делайте больше с меньшими затратами». Это провал, и не только для вас, но и для всех заинтересованных сторон. Вам необходимо добиться чего-то для своей команды – дополнительных ресурсов, времени, изменения объема работы и т. д. Отдел по подбору персонала должен быть экспертом по ведению переговоров в вашей компании, и именно в подобных случаях эти навыки вам очень пригодятся.

На вашем месте у меня бы сейчас возник вопрос: «Ладно, я понял. Нужно делать важное и срочное. Но что именно важно сделать в первую очередь?»

Отдел по подбору персонала ищет специалистов на вакантные должности. Если вам нужно с чего-то начать, поиск кандидатов на открытые вакансии – отличный вариант, не так ли? И здесь вас подстерегает еще одна опасная ловушка.

Если помните, в начале главы я сказал, что только три типа руководителей задумываются, с чего же начать. Тот, кто пришел из другой компании, тот, кто раньше занимался другой сферой деятельности, или тот, кто создает новый отдел. Начинать подбирать сотрудников на открытые вакансии – верный путь к провалу, если вы и ваша команда еще не готовы к тому, чтобы заниматься подбором.

Не поймите меня неправильно. Любой сотрудник вашей компании может закрыть вакансию. Мы же не космический корабль запускаем, мы всего лишь ищем людей, которые могли бы стать хорошими работниками. Но этот поиск работников никогда не заканчивается. Когда я стал рекрутером, в первую же неделю работы услышал от своего начальника: «Что хорошо в этих вакансиях, так это то, что они будут у нас и завтра, и всегда». И он был прав. За 25 лет – даже во время Великой рецессии – ни разу не возникало ситуации, чтобы у меня в работе не было хотя бы одной открытой вакансии.

Поэтому первое, что вам необходимо сделать, – разобраться, как будет организована работа вашего отдела и какое положение он займет в организации.

Всегда будьте собой, если только вы не единорог. В противном случае всегда будьте единорогом!

У профессионалов кадровой сферы может быть занижена самооценка, потому что они позволяют другим отделам уложить себя на лопатки. У тех, кто занимается продажами, не бывает низкой самооценки, скорее наоборот. У операционного отдела тоже все в порядке с самооценкой. Подразделения с низкой самооценкой имеют очень мало авторитета внутри компании. У отдела по подбору персонала самооценка не должна быть низкой.

Первый шаг на пути к тому, чтобы построить сильный отдел по подбору кадров, – изменить его восприятие другими сотрудниками. Выполняйте свою работу по-другому, не так, как раньше, – или хотя бы своими словами и поступками создайте впечатление, что стали работать иначе.

Это не значит, что надо лгать о том, чем вы занимаетесь. Это значит, что нужно выйти из тени и начать рассказывать о том, чем вы занимаетесь, продвигать себя внутри компании. Так вы сможете подняться до уровня советника по кадровым вопросам.

Что еще за советники?

У них много названий. Что касается службы кадров – это ваши надежные деловые партнеры. Тех, кто работает в подборе персонала, в организациях называют консультантами по поиску персонала, консультантами по подбору кадров, партнерами в области подбора персонала, специалистами по подбору персонала, советниками по привлечению персонала – вот лишь несколько примеров.

Советник по кадровым вопросам – это профессиональный рекрутер, который не только выполняет заявки, но и влияет на принятие решений о найме. Право воздействовать на кадровые решения он заслужил отличным знанием организации, опытом работы с внешними рынками и глубоким пониманием бизнеса.

По оценке CEB Global, только 20 % всех специалистов в области подбора персонала соответствуют уровню консультанта или советника. Ключевым условием для получения такого статуса будет ваше умение выступать в роли консультанта для нанимающих менеджеров. Ваше мнение будет иметь равный с ним или даже больший вес при принятии решения, кого и почему мы берем на работу.

Советники по кадровым вопросам – эксперты в вопросах привлечения и найма нужных сотрудников. Подобно тому, как юрисконсульт – эксперт вашей компании по правовым вопросам, советники по кадровым вопросам – внутренние эксперты по поиску и найму персонала. Нанимающие менеджеры начинают точно так же прислушиваться к советам консультантов, как и к рекомендациям других ключевых фигур в вашей компании.

Как стать советником по кадровым вопросам? Эта важнейшая часть вашего подхода как руководителя к выстраиванию работы отдела, который вы возглавляете (рис. 4.2). Для этого вы прежде всего должны определить, что этот статус означает для вас и вашей организации, понять, как именно ваша команда будет действовать в этой роли в дальнейшем, и, разумеется, поднять профессиональный уровень своих сотрудников, чтобы они могли выполнять функции советников по кадровым вопросам.

Рис. 4.2. Превращение рекрутеров в советников по кадровым вопросам[14]14
  https://www.slideshare.net/linkedineurope/finalceb-linkedin-presentation100615.


[Закрыть]

В следующей главе я подробнее расскажу о том, кого вам следует взять в команду, чтобы вам было проще сдержать свое обещание стать советником по кадрам. Но прежде всего необходимо рассказать о том, как выстраивать вокруг этой идеи работу своего отдела. На самом деле существует ряд стратегий, которых следует придерживаться, чтобы увеличить ваши шансы на успех.

Перестраивайте и/или меняйте процесс приема заявок на поиск персонала

По традиции в большинстве компаний решение об открытии вакансии принимает нанимающий менеджер. Рекрутеру, курирующему его подразделение, он отсылает по электронной почте детали, как правило состоящие из давно потерявшего актуальность описания десятилетней давности, которое совершенно не соответствует реальной работе и обязанностям. Рекрутер публикует ее в системе и начинает работать.

Все верно?

Процесс приема заявки (многие называют его встречами) – это совокупность вопросов и обсуждений, необходимых для того, чтобы и нанимающий менеджер, и команда рекрутеров одинаково понимали поставленную задачу и не тратили впустую ни время, ни ресурсы. Процесс разработан для того, чтобы обеспечить наилучшую работу с соискателями и найти среди них наиболее подходящего кандидата, чья квалификация максимально соответствует всем требованиям компании.

Для каждой такой встречи полезно составить конкретную повестку дня, чтобы ничего не упустить, чтобы все вопросы были заданы и ни один не остался без ответа. Мне хотелось бы, чтобы процесс приема заявки протекал последовательно и представлял ценность для всех заинтересованных сторон. Он должен быть организован для каждой вновь открывающейся вакансии, даже по тем позициям, на которые вы ищете сотрудника несколько раз в год.

Некоторых нанимающих менеджеров последнее раздражает: «Зачем опять встречаться, если это вакансия в колл-центр? Мы только в прошлом месяце открывали точно такую же».

Это и в самом деле точно такая же вакансия? В прошлый раз вам удалось найти идеального специалиста или пришлось идти на компромисс? Готовы ли вы к нему и в этот раз? Есть у вашего коллектива какие-то слабые стороны, которые мог бы компенсировать новый сотрудник? В каком состоянии находится ваш кадровый резерв?

Понимаете, к чему я клоню? Каждая вакансия уникальна. Разумеется, есть те, которые открываются достаточно часто, но я и в этих случаях предпочитаю, чтобы мои советники по кадровым вопросам почаще встречались с нанимающим менеджером и продумывали план действий. Именно это и делают советники: постоянно, раз за разом предлагают свои знания и опыт. Невозможно быть советником, предложив свое участие лишь один раз и исчезнув, полагая, что этим оказал всю необходимую поддержку.

Вовлекайте в процесс поиска всю команду

Я говорю не только о нанимающих менеджерах – вы же помните, нужна целая деревня. Реальность такова, что у коллектива, где предстоит работать новому сотруднику, полезных контактов может быть больше, чем у нанимающих менеджеров, большинство из которых занимают свои должности потому, что долго работали в одной организации, и, следовательно, их связи вряд ли столь активны, как у рядовых сотрудников.

В большинстве компаний рекомендации сотрудников входят в число трех крупнейших источников новых кадров, при этом занимая лидирующие позиции в плане качества. Поэтому для достижения успеха в подборе крайне важно подключить к процессу всех, кто может принести пользу.

Я наблюдал следующую стратегию, характерную для стартапов: отдел по подбору персонала планирует работу совместно со всеми членами команды по поиску – с нанимающим менеджером, советником по кадровым вопросам и отделом, где открыта вакансия. Все собираются вместе и обсуждают вопрос «Кого из наших друзей или знакомых можно каким-то образом привлечь к работе?».

Все достают ноутбуки и перебирают свои контакты – Facebook, LinkedIn, Twitter, церковная община, родительский список футбольной команды, в которой играет ребенок… Чтобы найти того, кто нам нужен, мы ищем везде и рассматриваем каждого. На самом деле это очень крутой и увлекательный способ поиска, при котором вы получаете от коллег массу интересной информации – у каких компаний прекрасная репутация, а в какие они бы ни за что не пошли работать и т. д.

Заодно я отмечаю для себя множество ценных кандидатов на другие вакансии, которые у нас открыты или могут появиться в перспективе. Коллеги из других отделов не рассуждают так, как мы. Когда один член команды между делом говорит «О, а это Тед – разбирается в финансах лучше всех, на кого я работал», я делаю пометку – и в голове, и на бумаге – связаться с Тедом. Даже если у меня нет вакансии прямо сейчас, когда-нибудь она появится, и среди моих соискателей уже есть гипотетическая рок-звезда. Вот это – образ мыслей советника по кадровым вопросам.

Всегда будьте Швейцарией

Успешные советники успешны потому, что всегда донесут до вас то, что вам следует знать, причем таким образом, что вы не испытаете желания занять оборонительную позицию. Как? Нанимающие менеджеры всегда чувствуют, что вы на 100 % исходите из их интересов, и только из них. Просто так случилось, что их интересы совпадают с интересами компании.

Работая над тем, чтобы мои сотрудники стали командой эффективных советников по кадровым вопросам, я бы непременно обращал их внимание на то, как важно всегда оказывать поддержку другим отделам, особенно службе кадров. Репутация человека, всегда готового прийти на помощь, очень полезна, тем более что нашим собратьям из кадровой службы нередко достается.

Если мы сплотимся и единым фронтом выступим на стороне кадровой службы, наша работа сильно упростится. А если ваши сотрудники еще и добьются высоких результатов в роли советников по кадровым вопросам, ваш авторитет в компании значительно возрастет и остальные сотрудники, следуя вашему примеру, тоже начнут помогать друг другу. Так сложится прекрасная корпоративная культура, работать в которой одно удовольствие.

Для укрепления доверия и улучшения восприятия нужен качественный маркетинг

Возможно, к настоящему моменту в компании сложилось впечатление, что ваша команда не слишком сильна в рекрутинге и к ней нет особого доверия. Такое впечатление может стать реальностью. Необходимо его изменить: все в организации должны быть убеждены, что рекрутинг стал другим, что он теперь хорош как никогда. Мы достигли мирового уровня и используем те же технологии и процессы, что и лидеры в области подбора персонала.

Распространение этой информации имеет ключевое значение, если мы хотим изменить то, что наши коллеги говорят об отделе по подбору персонала как внутри компании, так и за ее пределами. Ваша команда должна вкладывать это послание во все, чем она занимается, нужно, чтобы его слышали собеседники в ходе обычного делового общения. Как говорится, пора перейти от слов к делу.

Успех в подборе кадров достигается благодаря разумному руководству, профессиональным специалистам, строгой ответственности и, нравится нам это или нет, старому доброму маркетинговому продвижению того, чем вы занимаетесь.

Отделы по подбору персонала компаний-единорогов прекрасно с этим справляются. Сколько раз на конференциях я слушал, как глава отдела по подбору персонала разглагольствует о том, какие крутые вещи они делают, чтобы изменить поиск персонала, притом что большинство организаций занимаются тем же самым уже лет пять. Но зал забит до отказа – все хотят послушать, как работает Google, о чем бы ни шла речь.

Кстати, большинство корпоративных культур строятся по тому же принципу. Разумеется, нужно обладать всеми элементами, из которых складывается сильная культура, но не менее важно постоянно говорить об этом своим сотрудникам. Если этого не делать, то большинство сотрудников, даже если все необходимые элементы на месте, назовут свою корпоративную культуру просто «нормальной».

Маркетинг – сильное средство

Я часто наблюдаю, как отделы по подбору персонала, возглавляемые советниками по кадровым вопросам, занимаются созданием и укреплением своего бренда внутри компании, поскольку понимают, насколько это важно, – от этого зависит мнение других сотрудников о возможностях вашей команды. Вы в любом случае должны отлично выполнять свою работу, но, если вы знаете, что все делаете правильно или хотя бы на это способны, смена представления о вашей команде внутри организации может сотворить настоящее чудо в плане ее развития.

В 2016 г. Нелли Пешкова, вице-президент по подбору кадров в Netflix, выступала на конференции Talent Connect, организованной LinkedIn. Там она рассказала, как в Netflix строят партнерские отношения между нанимающими менеджерами и рекрутерами, поделившись семью основными принципами[15]15
  «Построение культуры рекрутинга». Нелли Пешкова, вице-президент по подбору кадров в Netflix, конференция Talent Connect. 5 октября 2016 г., Лас-Вегас; https://www.youtube.com/watch?v=ULxZY0otQaw. – Прим. авт.


[Закрыть]:

1. Учите нанимающих менеджеров участвовать в поиске новых сотрудников. Я говорил о том же в моем примере о стартапах: важно не только привлекать нанимающих менеджеров к поискам, но и объяснять им, как он происходит.

2. Задавайте как можно больше вопросов. Этот пункт возвращает нас к правильной организации процесса приема заявок на поиск сотрудника, но теперь мы копнем чуть глубже внешней формы. Я называю такой подход к опросу «ревнивая супруга». Если я приду домой поздно и буду пахнуть духами, надо полагать, у жены возникнет ко мне масса вопросов. Даже когда я на них отвечу, она непременно начнет переспрашивать и уточнять и будет продолжать, пока не выдохнется. Расспрашивая нанимающих менеджеров о вакансии, рекрутер должен вести себя как ревнивая супруга. Что-то звучит не так – задай вопрос. Есть какие-то сомнения – задай вопрос. Что-то кажется непонятным? Просто. Задай. Вопрос.

3. Работая с нанимающим менеджером, не скупитесь на комментарии и советы. Так, для начала давайте убедимся, что вы понимаете – речь идет о советах в области подбора персонала. Вы эксперт по поиску кадров, в этом направлении от вас и ждут советов. Если по ходу работы с кем-то из нанимающих менеджеров выстроятся добрые отношения, тогда, возможно, будет допустимо что-то советовать по вопросам управления или оперативной деятельности. Но в том, что касается поиска персонала, советник по кадровым вопросам дает рекомендации, не дожидаясь, пока его об этом попросят. Ему платят за то, что он эксперт, а эксперты дают советы в тех случаях, когда, как им кажется, они могут помочь.