Текст книги "Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала"

Работа в условиях «культуры матушки Белл»

Если нужно одним словом описать фоновый культурный диалог в AT&T, то это будет слово безопасность. Сотням людей на разных уровнях я задавал один и тот же вопрос: почему они работают в этой компании? С виду разнообразные ответы подразумевали один главный мотив – «это надежное и безопасное место работы». Когда я спрашивал о главной «сделке», которую они заключили с AT&T, ответ был в сущности один и тот же: «Если мы приходим на работу вовремя, делаем то, что требуется, и не лезем не в свое дело, мы – часть семьи и обеспечены работой на всю жизнь». Преданность компании – это высшая, отстаиваемая ценность. Причем преданность определялась не только с точки зрения того, «как у нас принято делать», но и того, «как у нас принято думать». Практика и процессы хорошо определены и хорошо известны, и, если вы не желаете потерять работу, вы не ставите их под сомнение. Это менеджмент, основанный на процедуре. И распространен он повсюду.

Я начал осознавать степень жесткости этой формы менеджмента, когда оказался в офисе руководителя отдела операторских услуг в главном офисе компании в Баскинг-Ридже. Расхваливая меру организационного и управленческого контроля, начальник сказал мне, что знает, какие события в этот самый момент происходят с каждым оператором AT&T во всех уголках страны. Я с удивлением посмотрел на него. Он достал из книжного шкафа один из множества томов. Поглядывая на часы, полистал его. «Вот, – сказал он и начал зачитывать вслух из административного руководства, – как раз сейчас все супервайзеры первого уровня должны проводить индивидуальные беседы о вежливости. Сейчас они должны говорить о пункте номер четыре…» Чтобы доказать это, он снял трубку, набрал номер офиса в Бербанке и, дозвонившись до супервайзера первого уровня, спросил, чем она занимается. Довольно-таки механическим голосом супервайзер описала почти слово в слово, как она обсуждала пункт номер четыре с одним из операторов справочной службы. Это меня потрясло. Начальник улыбнулся, повернулся ко мне и сказал: «Думаю, что мы можем добиться большего. Интересно, поможет ли Внутренняя игра добиться более высокого уровня вежливости во время независимых аудиторских проверок?»

Со смешанными чувствами я принял это приглашение. Несмотря на неуклюжую бюрократию и порождаемый ею явно механический менталитет, система телефонной связи AT&T считалась лучшей в мире. Конечно, компании не приходилось своими усилиями добиваться прибыльности. Когда расходы превышали доходы, нужно было просто обратиться в правительственную комиссию, чтобы та подняла тарифы. Без конкуренции особых проблем не возникало. Но эта защищенная культура была разрушена до основания, когда Верховный суд постановил, что AT&T придется ликвидировать свою монополию. После такого решения для частного сектора открылись возможности в высококонкурентной телекоммуникационной отрасли. В результате знакомая нам Bell System была разделена на части, и менеджерам AT&T пришлось учиться совершенно новому способу ведения бизнеса по правилам конкурентного рынка. Потребовались мощные изменения организационной структуры и практики менеджмента. Тем не менее мало кто из них мог с уверенностью сказать, что знает, как осуществить эти преобразования: проблема заключалась в том, что нужно было изменить сам способ проведения перемен.

С точки зрения сотен тысяч работников, преобразования были угрозой их занятости и фундаментальным отступлением от изначальных условий их трудоустройства. Они согласились играть в относительно безопасную игру под названием «большая семья», и вдруг от них стали требовать участия в рискованной игре «конкурентное свободное предприятие». Они не хотели играть в такую игру с новыми правилами, новыми ценностями и относительным отсутствием гарантий безопасности. Теперь их могли уволить по той простой причине, что компании требовалось меньше людей или результаты чьей-то работы не соответствовали результатам коллег. Это казалось невероятным – все равно что сказать подростку, что его выгонят из дома, если он не будет учиться на «хорошо».

Постепенно сотрудники Bell на всех уровнях поняли, что их «членство» в «семье» теперь зависело от соответствия стандартам результативности, а не просто от «хорошего поведения». Вполне понятно, что это вызвало значительное смятение в их внутренней среде. Для тех, чьи ощущения самого себя зависели от надежных и заботливых объятий Матушки Белл, новая, конкурентная, культура была опустошительной.

Стало тяжело сосредоточиваться (держать фокус) на работе. Угроза увольнения заставила некоторых отчаянно соблюдать процедуры. Хотя они быстро выучили новый язык конкуренции и предпринимательства, это было поверхностное знание. Однажды вице-президент по вопросам операторских услуг пожаловался мне: «Последние два месяца мы говорим всем, что они должны думать творчески и стремиться брать на себя больше риска, но никто не делает этого, несмотря на то что мы заверяем их, что никого не будут наказывать за ошибки». Выполнение процедур и процедурный менеджмент, которые десятилетиями применялись для «литья колоколообразных голов», не смогли инициировать необходимое предпринимательское мышление и творческую инициативу. Работникам по-прежнему хотелось, чтобы им говорили, что и как они должны делать.

Можно представить себе, как повлияло на их внутренний диалог серьезное нарушение социального договора между ними и компанией. Когда под сомнением оказывается основная гарантия безопасности, то почти все, что происходит, кажется угрозой. Все сомнения находят плодородную почву. Мотивация, фокус и доверие испаряются. В результате продуктивность человека, команды и корпорации в целом несут невероятные потери. Только тот, чья безопасность не в столь сильной мере зависела от старой культуры, и тот, кто мог воспользоваться своими внутренними ресурсами, был способен сделать выбор, необходимый для обеспечения стабильности. По иронии судьбы те, которые сопротивлялись нормам старой культуры, теперь оказались самыми ценными людьми, способными помочь компании пережить наступивший кризис.

Большинство руководителей сами не смогли справиться со своей внутренней смутой, и, конечно же, у них не было опыта коучинга, чтобы помочь другим. Они знали только то, что должны вводить более высокие стандарты и добиваться лучших, чем когда-либо, результатов. Сами они так же боялись неудач, как и те люди, которыми они руководили.

Внутренняя игра в работе оператора

Большое полотнище в вестибюле здания AT&T в Баскинг-Ридже гласило: «УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ». Этот лозунг был избран для выражения нового направления для всех сотрудников. Большинство руководителей прочли «В поисках совершенства»[6]6
  Питерс. Т., Уотерман-мл. Дж. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть] Тома Питерса и другие книги, в которых говорилось о том, что в новой, рыночной среде к потребителю нужно относиться как к королю. Телефонные операторы, непосредственно общающиеся с миллионами потребителей, были на передовой новой кампании. Но каким образом потребителей могут удовлетворить те операторы, которые сами были так недовольны своей рабочей средой, – этот вопрос не обсуждался.

Работая в среде, где было мало возможностей для выбора, операторы могли сделать очень немногое сверх того, что было записано в их руководстве по процедурам. И вдруг их просят соответствовать более высоким стандартам результативности. Естественной реакцией операторов было уйти в себя и превратиться в роботов. В результате в их голосах отчетливо слышались металлические нотки.

Мне поручили подготовить программу тренингов, которая позволила бы существенно повысить «рейтинги вежливости» операторов. По всей стране операторы оценивались по вежливости, точности и продуктивности. Продуктивность означала скорость. «Если мы сможем сократить еще на секундочку среднее время, затраченное на общение с клиентом, то сэкономим для компании миллионы долларов», – сказали мне с большим энтузиазмом. Но в результате влияния Внутренней игры они, прежде всего, хотели получить более высокие рейтинги вежливости операторов, которые составлялись независимыми проверяющими. «В результате вашего тренинга ни в коем случае не должно увеличиться среднее время, затрачиваемое на звонок», – было сказано мне.

Тогда я задумался над тем, что означало работать телефонным оператором в условиях «культуры Bell». Было ясно, что из-за рутинного характера работы существует проблема борьбы со скукой: пять дней в неделю по восемь часов в день иметь дело с однообразными обращениями в справочную службу, притом что на каждый звонок выделялось в среднем 26,3 секунды.

Я увлекся проблемой борьбы со скукой в рутинной работе, потому что это было препятствием, стоявшим перед миллионами людей, и в то же время этим вопросом серьезно не занимались. Я поставил два условия. Первое – чтобы от операторов не требовали присутствия на шестичасовом семинаре по Внутренней игре. Участие в тренинге и применение приемов Внутренней игры было целиком и полностью добровольным. Второе – тренинг по Внутренней игре не должен был быть посвящен вежливости операторов.

Итак, на этих условиях я получил контракт на подготовку пилотной программы для операторов в городе Бербанке, Южная Калифорния. Если программа заработает, то ее распространят на другие районы Калифорнии в телефонной системе Тихоокеанского побережья и далее. Программа должна была быть достаточно простой для изложения в течение трех двухчасовых занятий и для последующего использования тысячами операторов, с которыми у меня не будет непосредственного контакта.

Традиционный подход к решению этой задачи был ясен: изучение современной практики вежливости в общении с клиентом и подготовка для операторов видеоматериалов с основами, которые бы показали, каким должен или не должен быть оператор. Другими словами, подразумевалось создание «формы», куда операторы должны были втиснуть себя. Затем обычно следовала подготовка программы тренинга для супервайзеров, чтобы можно было наблюдать за изменившимся поведением операторов и обеспечить обратную связь. Не соответствующие новым стандартам должны были выявляться и проходить через индивидуальный «коучинг».

В лучшем случае такая программа оказала бы некоторое влияние на рейтинги вежливости в краткосрочной перспективе, но, без сомнения, она не понравилась бы ни операторам, ни супервайзерам, которые отнеслись бы к ней как к еще одной «форме», куда нужно встраиваться. Даже если бы возникли некоторые новые виды поведения, они были бы такими же неестественными и механическими, как у теннисиста, которому объяснили четырнадцать элементов правильного удара слева. Отдел обучения в AT&T разработал и провел тысячи таких программ, и у них это получалась гораздо лучше, чем у меня, используй я подобные методы. Поэтому я решил пойти другим путем.

Я не стал исходить из того, что операторам недоставало вежливости. Вместо этого я предположил, что если внутреннее вмешательство Я 1 уменьшится, то, как следствие, в большей степени будет выражаться вежливость, присущая Я 2.

Прежде всего, мне нужно было понаблюдать за операторами на рабочем месте, побеседовать с некоторыми из них, чтобы выяснить, как они относятся к своей работе, и определить, каковы основные внутренние препятствия. Картина прояснилась достаточно быстро.

1. Большинство операторов скучали и выполняли свою работу механически. Как сказал один из них: «Через полтора месяца ничего нового о работе уже не узнаешь. Мы знаем обо всех проблемах и знаем, как решить их. Я мог бы делать свою работу во сне, и иногда мне кажется, что я уже сплю».

2. Несмотря на скуку, операторы испытывали значительный стресс, поскольку их продуктивность пристально отслеживалась и постоянно оценивалась. Средние значения по офису регулярно делались достоянием гласности, и операторам каждый день после работы сообщали их индивидуальное среднее время, потраченное на один звонок. Если эти значения превышали средние по офису, то операторы получали «конструктивную оценку».

3. Операторы чувствовали, что супервайзеры и сама система обращаются с ними как с детьми в начальной школе. Они должны были выполнять рутинные предписания во всех аспектах своей работы и спрашивать разрешения на все, включая отлучку в туалет. Все это оправдывалось необходимостью повышения продуктивности, точности и вежливости. Операторы испытывали чувство неудовлетворенности работой и враждебности к руководству. Эти условия порождали сердитый внутренний диалог, который выливался в механическое или раздраженное общение с клиентами. Вежливость не могла занять здесь видного места.

С небольшой группой коллег мы поработали над пилотной программой тренингов, которая не имела никакого отношения к вежливости. Создав у каждого оператора отношение учащегося, активно вовлеченного в обучение по своему собственному выбору, мы хотели добиться цели программы: меньше стресса, меньше скуки и больше удовольствия. Но как сделать рутинную работу интересной средой для обучения? Это было не так сложно, как казалось сначала.

Мы спросили операторов, чему они могли бы научиться, выполняя свою работу. Все в один голос ответили, что через несколько недель учиться уже практически нечему.

Тогда мы спросили их: «А если бы ваше обучение не было связано только с совершенствованием своей работы с точки зрения вежливости, точности и продуктивности (ВТП)?» (Такое сокращение использовалось для обозначения трех целей их внешней игры.) «Что вы имеете в виду?» – спросили они. «Например, научиться тому, как не скучать, не подвергаться стрессу или как научиться находить удовольствие в течение восьмичасового рабочего дня?» Некоторые операторы были явно настроены скептически. Мне пришлось объяснить, что на самом деле меня наняли для оказания положительного влияния на ВТП, но цель нашего тренинга заключалась не в этом. «Участие в программе – дело добровольное, а ее цель – уменьшение стресса и скуки на работе. Вы не обязаны принимать участие и не обязаны потом вести себя так, как вас учили. Но, я думаю, вам это покажется не менее забавным, чем ваша обычная работа». В конце концов записались все.

Мы начали с того, что обратились к основным элементам работы оператора. Огонек на компьютерной консоли сообщает о входящем звонке, затем слышен голос звонящего – оператор вводит информацию в компьютер и отвечает клиенту. «Что здесь самое интересное?» – спросил я. Естественно, это голоса звонящего и отвечающего ему оператора. Тогда я спросил: «Если просто прислушаться к голосу звонящего, что можно узнать, кроме самого вопроса?»

Если прислушаться, узнать можно немало. Даже если звонящий просто диктует номер телефона, можно распознать разные уровни стресса, торопится человек или нет, что происходит рядом с ним. «Но какое это имеет отношение к работе?» – спрашивали операторы. Я ответил: «Возможно, никакого, но было бы интересно поэкспериментировать и постараться определить, что можно узнать о человеке, просто прислушиваясь к интонации его голоса и другим доносящимся звукам».

Мы придумали серию «упражнений на осознание», которые побуждали операторов прислушиваться к клиентам внимательнее, чем раньше. Это было похоже на то, как я учил начинающих теннисистов стараться разглядеть больше в полете теннисного мяча. Мы попросили операторов оценивать степень «теплоты», «дружелюбия» или «раздражения» звонящих по шкале от одного до десяти.

Затем операторы учились выражать разные чувства собственным голосом. Это было похоже на обучение актерскому мастерству, и было занимательно. Когда эти два упражнения объединили, это стало довольно интересной игрой. Например, если оператор различала в наушниках уровень стресса «девять», она могла ответить звонящему с теплотой в голосе, соответствующей уровню стресса, то есть тоже «девять». В большинстве случаев уровень стресса в голосе звонящего при прощании значительно уменьшался.

Операторы начали понимать, что, выбирая разные качества своего голоса, они могут повлиять и на свои чувства, и на чувства звонящего клиента. В день оператор общается более чем с 700 клиентами, и даже несмотря на то что их разговор краток и ограничен, они могут, пусть немного, но достаточно заметно повлиять на большое число людей.

Как же это упражнение снижало стресс? Стресс возникал в основном из-за раздраженных клиентов. Но операторы поняли, что когда они пытаются внимательно прислушаться к голосу клиента и определить степень его раздражения – «семь» или «восемь», – они не принимают его раздражение близко к сердцу. Безоценочное осознание устраняло угрозу, исходящую от взвинченного голоса, и обеспечивало более позитивную реакцию.

Как и в теннисе, внутреннее вмешательство снижалось благодаря более высокому уровню наблюдения за происходящим в окружающей среде. Игра была забавной и самоподкрепляющейся. При этом от супервайзеров не требовали, чтобы они ввели ее в обычную практику. Операторы «играли» по своему усмотрению и, по их словам, продолжали «играть» даже во внерабочей обстановке. Вскоре многие поняли, что могут применить новые навыки «слушания» в общении в семье и с друзьями. Когда же были получены внешние оценки вежливости, они произвели впечатление на всех участников. Рейтинги вежливости повысились гораздо больше, чем ожидало руководство, несмотря на то что операторы не стремились быть вежливее. Операторы учились слушать и лучше выражать свои чувства. Им было веселее. Было очевидно, что операторы с голосами живых людей, а не уставших роботов, воспринимались внешними наблюдателями как более вежливые. Да так оно и было! Я был готов к таким косвенным результатам. Но остальные отнеслись к ним как к чуду.

Тем временем операторы сообщили, что уровень скуки и стресса снизился в среднем на 40 процентов. Уровень удовольствия от работы повысился на 30 процентов. Важным уроком стало то, что теперь они могли лучше, чем им казалось раньше, контролировать эти субъективные факторы. Раньше работа оператора была просто тоскливой и неинтересной. Теперь они могли изменить качество своей работы. То, что от них не требовали использования новых навыков, позволяло им еще лучше ощутить степень своего контроля над ситуацией, и возможностей для сопротивления не оставалось.

Интересно, что единственным источником негативного отношения к проекту были супервайзеры. Поскольку инициатива полностью перешла к операторам, некоторые супервайзеры считали себя исключенными из процесса, поскольку полученные результаты оказались не их заслугой. Из этого я многое узнал о том, как конкуренция за признание в корпоративной среде может угрожать эффективным инициативам. В программу обучения пришлось внести изменения, для того чтобы в нее были вовлечены и супервайзеры, при этом за операторами должна была остаться свобода выбора. В конце концов была создана окончательная версия программы «Внутренняя игра в работе оператора», и в ней участвовали около двадцати тысяч операторов в четырех регионах США.

Этот опыт произвел на меня глубокое впечатление. Я понял, что простые принципы, которые я наблюдал на теннисном корте, могут дать ощутимые результаты на рабочих местах. Я видел, какое значение они имели для тысяч операторов, которые были обречены на скуку и стресс рутинной работы, выполняемой ими под давлением. Я понял, что даже если работа рутинная и ее выполнение не требует большого внимания, существует явная «награда» для того, кто уделит своей работе максимум внимания. Даже если не требуется повышенного осознания, максимальная вовлеченность все равно благотворна. Что еще более важно, я начал понимать, что рост и развитие работающего – это и есть самая важная работа. Это понимание стало основой для всей последующей работы по методике Внутренней игры.

Будьте открыты для Я 2

Силы, мешающие Я 2 в современной корпоративной культуре, мощны, и их не следует недооценивать. В некоторых офисах, где проводилась программа «Внутренняя игра в работе оператора», этот процесс сделали обязательным и поставили во главе его супервайзеров. Конечно же, все очарование программы сразу исчезло, уровень вежливости не повысился, и был найден предлог для свертывания программы. С желанием менеджмента управлять поведением подчиненных трудно бороться. Много раз оно побеждало желание получить нужные результаты.

Людям поручают конкретные роли и выполнение определенных процедур во благо корпорации. Составляются и соблюдаются сценарии. Вся драма режиссируется, но неясно, кто же режиссер. Самое печальное заключается в том, что, усвоив разработанные для них сценарии, работники интернализируют героев, которых их просили изобразить. Я 2, которое рождается с даром свободы и самовыражения, может быть легко забыто в этой драме.

Недавно мне попалась цитата, которая хорошо выражает все это.

Существуют ускорение, энергия, жизненная сила, которые воплощаются через вас в действие, и, поскольку вы такой только один, это воплощение уникально. Если же вы заблокируете его, в другой среде оно больше не возникнет и погибнет. Мир не получит его. Не ваша забота определять, насколько оно хорошо, ценно или сравнимо с другими воплощениями. Ваше дело сохранить его вашим, четко и ясно, и держать канал открытым. Не нужно даже верить в себя или свою работу. Нужно осознавать порывы, которые мотивируют вас, и быть открытым для них. Держите канал открытым[7]7
  Марта Грэм – обращение к биографу Агнес де Милль в книге «Марта: жизнь и работа Марты Грэм» (Martha: The Life and Work of Martha Graham, New York, Random House, 1992). (Марта Грэм (1894–1991) – американская танцовщица и хореограф. Прим. пер.)


[Закрыть].

Работать свободно, в то же время сохраняя целостность Я 2, – цель труднодостижимая. Она требует большой степени контроля над факторами, влияющими на вашу внутреннюю среду. Это, в свою очередь, требует повышенного осознания и независимости от окружающего культурного диалога, а также более осознанного общения со своими коллегами. Рабочая культура может быть изменена только через взаимодействие с ними.

Любой менеджер или коуч-консультант группы может существенно изменить взаимодействие между ее членами. Его действия способны свести к минимуму самовмешательство и расширить доступ команды к ее коллективным возможностям в обучении и работе. Более того, корпоративные лидеры, признающие далекоидущую подоплеку корпоративной культуры, могут научиться находить важные рычаги культурных преобразований. Цель – изменение организационной культуры ради минимизации самовмешательства и признания неотъемлемой мотивации и талантов работников.

Но культурные модели обычно меняются медленно – слишком медленно для отдельного человека, чтобы он мог рассчитывать на значимые перемены в краткосрочной перспективе. Моя надежда на свободную работу полагается не на внешние перемены, а на то, что я смогу сделать для оптимизации своей внутренней рабочей среды. Любой, кто добился успеха в каком-нибудь виде спорта, знает, что победа в долгосрочной перспективе – в основном функция настроя. Настрой, или внутренняя среда, в свою очередь, и есть функция способности человека отыскать фокус и удержать его.

Далее в этой книге рассказывается о стремлении к раскрытию большего потенциала Я 2 на работе – как для отдельного человека, так и для группы, в которой он работает.