Читать книгу "Приемы темной психологии. 67 приемов влияния и защиты от обмана"

Прием 11. Уникальный шанс проявить себя

Снова про карьеристов и многочисленные крючки, на которые их ловят манипуляторы-руководители.

Генеральный директор компании Олег Дмитриевич вызывает к себе молодую сотрудницу Олю, мечтающую о карьерных высотах, но пока так и сидящую несколько лет на младшей позиции.

– Что-то вы, Оля, засиделись у нас в младших специалистах, – сразу берет быка за рога Олег Дмитриевич. – Мне кажется, вам пора расти.

Оля очень даже согласна. Она сама давно так считает.

– Я вижу в вас большой потенциал, – продолжает Олин руководитель. – Мне кажется, вам напрасно не дают раскрыть свои возможности.

Оля заливается краской от смущения.

– Я хочу исправить эту несправедливость, – Олег Дмитриевич даже хлопает ладонью по столу, показывая, как он возмущен тем, что Олю недооценивают. – У меня есть для вас очень важный проект. Серьезный и большой. Требующий высокого профессионализма и самоотдачи. Это ваш уникальный шанс проявить себя и показать нам всем, на что вы способны. Если справитесь, мы сможем всерьез поговорить о повышении. Готовы?

Конечно, Оля готова. Она давно хочет повышения, важных задач и увеличения зарплаты. Она рассыпается в благодарностях и обещает не подвести Олега Дмитриевича.

Тот, пользуясь случаем, нагружает Олю большой и срочной работой, для выполнения которой потребуется много времени и сил, задерживаться допоздна и принести в жертву личную жизнь, а то и здоровье.

Но Оля очень хочет взобраться на новую ступеньку карьерной лестницы и, не жалея сил, отдает себя проекту.

Почему это манипуляция?

Потому что, если бы Олег Дмитриевич был нормальным руководителем, он проговорил бы все условия проекта с Олей: не только, что она должна сделать и к какому сроку, но и конкретные бонусы: размер премии и вознаграждения за сверхурочную работу, а также какое именно повышение в должности предполагается и с каким окладом.

А Оле нарисовали туманную перспективу лучшей жизни без сроков и критериев. И даже если Оля блестяще справится с проектом, не исключен такой разговор:

– Вы молодец, прекрасно справились. Вы действительно достойны повышения. Но сейчас нет в штатном расписании свободных позиций. Как только они появятся – вы первая в очереди. А пока идите работайте и продолжайте показывать себя с лучшей стороны. А то Леночка Самойлова из вашего отдела тоже претендует на повышение. И ее активно рекомендует начальник отдела Андрей Сергеевич.

И снова морковка впереди, и бежать за ней долго. Да еще и конкуренция нарисовалась.

Как противостоять

1. Уточните конкретные критерии успешного выполнения задачи.

2. Попросите письменно зафиксировать и конкретизировать обещание о повышении со сроками и позициями.

3. Предложите обсудить увеличение зарплаты или бонус за проект.

4. Не бойтесь отказаться, если условия кажутся несправедливыми.

5. Помните, что ваш профессиональный рост не должен происходить за счет бесплатного труда.

Прием 12. Леночка Самойлова лучше всех

Этот прием, уже частично обозначенный мной выше, используют руководители, которые хотят подстегнуть сотрудников и заставить их активнее работать и прикладывать больше усилий. Для этого вводится пример – ролевая модель.

– А вот Леночка Самойлова уже сдала отчет по рынку.

– А у Лены Самойловой всегда порядок в клиентской базе, а у вас неразбериха.

– Лена Самойлова отлично завершила проект. Клиенты ее очень хвалят.

И так далее. Задача: постоянно сравнивая вас с неким идеалом, вызвать чувство неполноценности, ревность, разжечь конкуренцию и, как следствие, заставить работать больше.

Это аналог приема «Сын маминой подруги», рассмотренного в книге «Хватит мной манипулировать». Только там его использовали в переговорах с поставщиком, а тут примерно по той же схеме манипулируют сотрудниками.

Это не делается публично. Это всегда высказывается в беседе с глазу на глаз. Надо ли говорить, что вполне вероятно Лене Самойловой точно так же ставят в пример вас?

Как противостоять

1. Не поддавайтесь на провокации. У каждого свой темп и стиль работы. И все люди разные. Важен конечный результат, а не общий шаблон или идеальный образец.

2. Откажитесь соревноваться. Скажите, что в режиме гонки за лидером падает ваша мотивация и производительность. Вы готовы отвечать за результат, но двигаться предпочитаете в своем темпе.

3. Попросите оценивать вашу работу по конкретным результатам, а не в сравнении с другими.

4. Уточните, какие именно аспекты работы Леночки Самойловой считаются эталонными и попросите объяснить, почему вы должны им соответствовать. Это общая норма для всех или просто симпатия к конкретному сотруднику и его манере вести дела?

5. Подчеркните свои уникальные навыки и достижения. Расскажите руководителю, в чем ваши сильные стороны. Но и тут не сравнивайте себя с конкурентами.

Прием 13. Это для вашего же блага

Руководитель отдела Алла Владимировна велела всем сотрудникам освоить новую сложную программу для работы. Объявила сроки аттестации, на которой каждый должен будет продемонстрировать навыки владения свежим софтом.

При этом дополнительного оплачиваемого времени на обучение не дано. Успевайте, как хотите. Но тот, кто не освоит программу, не сможет работать в компании дальше. Разумеется, прошедшим аттестацию никаких надбавок не будет.

– Что вы ворчите? – грозно спрашивает подчиненных Алла Владимировна. – Это для вашего же блага. Сегодня невозможно игнорировать современные технологии. А в ближайшем будущем сотрудники, умеющие работать с такими программами, будут очень высоко цениться на рынке. А все, кто не может или не хочет, останутся за бортом. Не только в нашей компании, но и в отрасли в целом. Так что не нойте, а учите. Вместо того чтобы дома с пивом сидеть перед телевизором, потратьте это время на свое будущее. Потом еще спасибо скажете.

Почему это манипуляция?

Даже если Алла Владимировна действительно тащит за шкирку сотрудников в светлое будущее, даже если поверить, что знание именно этой программы обеспечит им ценность на рынке труда, правильный подход выглядел бы по-другому.

В этом случае необходимо выделить оплачиваемое время, нанять тренера, который четко все объяснит, отработает на практике и будет какое-то время сопровождать. Тем, кто пройдет аттестацию раньше и лучше всех, выплатить пусть небольшую, но премию.

Тогда все честно и правильно. Даже если тех, кто не захочет, в итоге уволят. Это правила компании, и она может устанавливать какие угодно нормы и вводить определенные технологии, обязательные к применению.

Но требовать от сотрудников, чтобы они тратили на это личное время, да еще и прикрываться заботой – тут все признаки темной психологии. И надо бы еще проверить, насколько эта программа действительно ценна, а не является частной разработкой мужа Аллы Владимировны.

Как противостоять

1. Согласитесь с важностью новых навыков, но попросите официального обучения.

2. Уточните, как освоение новой программы отразится на зарплате и должности.

3. Попросите выделить рабочее время на изучение новой технологии.

4. Предложите составить план внедрения новой программы с учетом текущей загрузки.

5. Не позволяйте использовать ваше стремление к развитию как инструмент эксплуатации.

6. Уточните, в каких еще компаниях применяется данная технология и насколько она широко распространена на рынке. Спросите, где можно об этом почитать.

Прием 14. У нас демократия

В рамках проекта есть некий объем работы, который надо сделать в выходные. Задача несложная, выполнить ее может любой сотрудник отдела. Но, понятное дело, никто не хочет жертвовать выходными. Премий за это не обещают. Оплаты сверхурочных тоже. Просто говорят: надо.

Руководитель проекта Станислав Степанович, собрав команду, предлагает решить коллегиально, кому именно достанется счастье просидеть выходные в офисе.

– Коллеги! Вы все знаете, что мы не совсем укладываемся в сроки проекта. Презентовать его надо уже в понедельник, а у нас остались хвосты. Там работы всего ничего: для одного человека примерно на два дня в спокойной обстановке, чтобы все выверить, допечатать, найти немного данных и оформить как положено. Но сегодня пятница, а понедельник уже почти завтра. И один из вас должен выйти в выходные, чтобы все завершить. Я, конечно, могу сам назначить кого-то, но у нас демократия, поэтому я предлагаю, чтобы мы вместе решили и проголосовали, кто это будет.

И Станислав Степанович пристально смотрит на Егора – самого молодого сотрудника отдела, вчерашнего стажера.

Остальные улавливают этот взгляд и тоже начинают сверлить Егора взглядом.

– Да, – со строгостью в голосе говорит старший менеджер Марина Сергеевна, принимая игру. – Нужен кто-то ответственный, кто выручит команду. На кого можно положиться.

И если нервы у Егора слабоваты, то он в этот момент, сам произнесет, считав всеобщий месседж:

– А давайте я сделаю.

Тут весь отдел выдохнет и начнет наперебой соглашаться и говорить, какой Егор молодец и что он отлично справится. Ведь каждый поймет главное: фокус удался и угроза прошла стороной.

Если же Егор – орешек покрепче, то следующей фазой будет чья-то реплика:

– Мне кажется, надо Егора попросить. Он справится.

И тут все так же активно начнут говорить: «Да, это лучшая кандидатура, давайте голосовать за Егора!»

Станислав Степанович не хочет ссориться ни с Мариной Сергеевной, ни с другими опытными и знающими себе цену сотрудниками. Но и не спешит признаваться, что навязать Егору дополнительную работу – это его решение. Хочет сделать все чужими руками.

Он дает прозрачный намек, и далее коллектив все завершает за него: сотрудники понимают, что нужно сделать, чтобы им не достались короткая спичка и выходные на рабочем месте, и активно выдвигают Егора, голосуют за него и бурно поддерживают эту идею.

А Егору не хватает духу пойти против коллектива. Еще возразить руководителю или придумать отмазку он мог бы, но перечить команде, с которой завтра бок о бок сидеть в офисе, Егор не решается. Он ведь и авторитет пока не успел завоевать.

Как противостоять

1. Не поддавайтесь на молчаливое давление.

2. Скажите, что готовы помочь команде, но не сможете выйти на все выходные, потому что у вас есть планы, отменить которые вы не можете.

3. Предложите честный способ: поделить обязанности, чтобы вышло несколько человек на пару часов, а не один на все выходные.

4. Призовите тянуть жребий – это более демократичный способ выбора в данной ситуации.

5. Помните о своих правах. То, что у вас меньше опыта или вы недавно в компании, не дает права остальным эксплуатировать вас на бесплатной основе в принудительном порядке.

Прием 15. Ускользающая цель

В неподвижную мишень попасть легко. Прицелился, задержал дыхание, плавно спустил курок. Гораздо сложнее, если цель движется. Вот она была тут, ты прицелился, задержал дыхание, а она уже в другом месте. И как она там оказалась – непонятно. И предугадать ее траекторию нереально. Что может быть труднее?

Я вам скажу. Труднее может быть ситуация, когда цель не только движется, но и меняется. Вроде бы мы договорились, что стрелять надо в зайца, но, как только мы начали в него палить, нам сообщают, что цель совсем не заяц, а фазан. Но как только мы поразили фазана, выяснилось, что зря мы лишили пернатого жизни, ведь надо было стрелять в кенгуру. А она в Австралии, а не тут в лесополосе под Воронежем.

Нет, я не брежу, я метафорически описываю еще один прием манипуляций, который используют начальники по отношению к подчиненным. Называется он ускользающая цель.

Вам определяют цель действий, но по ходу работы над проектом она меняется. Или по ее достижении выясняется, что вы неверно поняли и цель была другая. А раз вы не можете ее достичь, то и хвалить вас не за что, платить вам премию не за что. И вообще, скажите спасибо, что не уволили.

В итоге вы загнаны как лошадь, пашете в поте лица, не видя белого света, а результатов нет.

Владимир Иванович вызывает к себе в кабинет молодого перспективного сотрудника Игоря, которого весь отдел называет будущей звездой. Игорь недавно появился в отделе, закончил обучение по программе MBA в престижной бизнес-школе. Хвастается стажировкой во Франции, куда ездил несколько лет назад. Подает большие надежды и метит в начальники.

– Игорь, у меня для вас важное поручение. Вы, говорят, очень здорово разбираетесь в построении бизнес-стратегий. Нам с вами нужно разработать стратегический план по выходу компании на новые зарубежные рынки. Наш последний продукт недавно прошел все испытания, и мы рассчитываем, что если получится выйти, например, на рынок Китая, то мы увидим значительный рост и увеличение доходов. Составьте такой план, максимально подробный, со всеми выкладками, а потом мы с вами презентуем его генеральному директору. У вас три недели.

Задача амбициозная, цель интересная, презентовать проект генеральному – вообще отличный шанс для карьеры. Игорь с головой уходит в работу. Не спит ночами, погружается в специфику китайского рынка, изучает характеристики нового продукта, ищет информацию о возможных конкурентах, составляет план и презентацию. Даже запоминает десяток иероглифов, чтобы блеснуть перед начальством.

Через неделю Владимир Иванович вызывает Игоря к себе.

– Ну как там наш план? Есть чем удивить генерального? – спрашивает он Игоря.

– Да, конечно, – глаза у Игоря горят, и он взволнованно и сумбурно вываливает на шефа все, что ему удалось нарыть и придумать.

Шеф рассеянно кивает, слушая рассказ, и как только Игорь замолкает ненадолго, чтобы перевести дыхание, Владимир Иванович говорит:

– Я тут подумал. А чего мы с тобой на Китае зациклились. Китай огромный. Такая конкуренция. Да и все дешево у них. Нам сложно будет их переплюнуть. Давай мы глобально по юго-восточной Азии будем план делать. Надо и на Вьетнам пристально посмотреть, да, может быть, и Филиппины взять в приоритет. Ну а Китай пусть остается. Как одно из направлений. И не забудь – через две недели презентация у генерального. Я на тебя надеюсь.

Сказать, что Игорь в шоке, – ничего не сказать. Неделя упорной работы почти не приблизила его к результату, а впереди работы еще больше. Но что делать. Начальству виднее. Он мрачно кивает и отправляется к себе на рабочее место искать данные по Вьетнаму в Google и Филиппины на карте.

Еще неделя ударного труда, и снова зовут на отчет к шефу. Владимир Иванович требует рассказать, как идет подготовка стратегического плана. И снова та же картина: слушает с отстраненным видом и в середине рассказа прерывает словами:

– Знаешь, тут ситуация немного изменилась. Короче, внешние рынки больше не в приоритете. Можем не потянуть по расходной части. Да и ситуация в мире нестабильная. Надо презентовать шефу принципиально иные планы. Будем выводить наш товар на внутренний рынок в новые отрасли, в которых мы еще не работали. Надо найти минимум пять таких отраслей и прописать детальный план, как будем внедряться и зарабатывать. Давай срочно готовь, осталась неделя до встречи у шефа.

И еще одна неделя работы Игоря коту под хвост.

Цели у такой манипуляции могут быть разные. Сбить спесь с молодой восходящей звезды, чтобы слишком много о себе не думала. Показать сотруднику, где его место, и заставить почувствовать себя беспомощным.

Возможен вариант и с желанием опозорить перед начальством, чтобы избежать сценария с повышением молодого и перспективного работника и назначением его на место Владимира Ивановича.

В этом случае Игоря возьмут на планерку, и там выяснится, что все-таки ждали доклад по Китаю, но он уже две недели как Китай забросил и занимался другим. И генеральному продемонстрируют, что слухи о компетентности и перспективности Игоря крайне преувеличены. Это поставит крест на его карьерном росте на длительное время.

Цель может также меняться по причине «забывчивости» начальника:

– Китай? Почему Китай? Я не говорил Китай. Ты меня неправильно понял. Я сразу говорил Юго-Восточная Азия, например Китай и другие там страны. Я не просил делать фокус только на Китае.

Как противостоять

Важно четко фиксировать поставленные задачи и цели каждого этапа проекта, чтобы потом можно было показать руководителю, что вы каждый раз строго двигались в рамках его поручения. В идеале попросить письменное распоряжение. В крайнем случае зафиксировать задачу самому и попросить шефа поставить визу. Тогда в конце, когда цель снова поменяется и уже останется минимум времени на то, чтобы все переиграть, у вас на руках хотя бы будут доказательства того, что вы не сидели без дела, а каждый раз неукоснительно выполняли задания начальства. Плюс еще зафиксируйте, сколько времени ушло на подготовку каждого этапа до момента очередного изменения цели.

Промежуточные отчеты – тоже хороший инструмент. Не ждите, когда вас вызовут на очередной доклад через неделю, чтобы там узнать о зря потраченном времени. Отчитывайтесь по своей инициативе чаще. Отправляйте на почту шефу рапорт о сделанном каждый день.

В самом конце, когда вам три раза сменят задачу, вы сможете рассказать, как в авральном режиме сделали три проекта вместо одного и попросить премию и дополнительные отгулы.

И когда шеф захочет с вами снова сыграть в такую игру, он, понимая, что вы все фиксируете и предъявляете счет в конце, задумается, стоит ли играть в это с вами или найти более простую мишень.

Глава 3
Как манипулируют подчиненные

Советов мы не любим – нам нужно поддакивание.

Джон Стейнбек. «Зима тревоги нашей»

А что же сотрудники? Неужели они все такие белые и пушистые? Неужели они не пытаются манипулировать своими руководителями?

Еще как манипулируют! Но у них своя цель – получить разнообразные выгоды: мелкие поблажки, увеличение зарплаты, повышение по службе и так далее. Если грубо: меньше работать и больше получать.

Или опередить коллег в крысиных бегах по служебной лестнице. А может, и самого шефа подсидеть (не зря он в предыдущей главе так этого боялся).

Давайте посмотрим, какие приемы применяют подчиненные против начальства.

Прием 1. Выше головы не прыгнешь

Этот прием используют сотрудники, которые стремятся избежать лишней нагрузки и ответственности. Они не саботируют работу явно, но делают ее так медленно и с такими ошибками, что иногда у руководителей возникает желание сделать ее за них, потому что это будет быстрее и нервы удастся сохранить. А каждый раз объяснять горе-работникам их ошибки, заставлять переделывать, чтобы потом снова получить вариант с оплошностью, – нет никаких сил.

А они лишь разводят руками, говоря:

– У меня, конечно, нет такого опыта и квалификации как у вас, Андрей Сергеевич. Я обычный менеджер, а тут нужна рука мастера.

Или:

– Я всего лишь администратор. Мне образования не хватает для решения таких задач. Мне бы чего попроще.

Все это, конечно, игра и манипуляция. Прикинуться дурачком, вызвать жалость и свалить на вас часть своей работы. И избежать сложных заданий.

Как противостоять

Не слушать всех этих причитаний, настаивать на своем:

– Эта задача вполне соответствует квалификации, которая требуется на вашей должности. Если вы считаете, что недостаточно компетентны, давайте обсудим, стоит ли вам занимать эту должность. Может быть, имеет смысл вас временно понизить (соответственно, и оклад тоже уменьшить) и дать вам возможность восполнить пробелы в знаниях? А как будете готовы, тогда и обсудим возврат на нынешнюю позицию.

И тут дурачок на глазах поумнеет и попросит еще одну попытку. И уже глупых ошибок и тайного саботажа, скорее всего, не будет.

Прием 2. Слуга двух господ

Еще со школы из учебника истории средних веков мы помним золотое правило: «Вассал моего вассала – не мой вассал». В переводе на современный корпоративный это означает: подчиненный моего подчиненного не должен получать от меня напрямую приказов и распоряжений. Это путает иерархию и удобряет почву для манипуляций.

Есть руководители, которым нравится царствовать, а не управлять. И они воспринимают любого сотрудника, стоящего ниже рангом в компании, как человека, чьим временем можно распоряжаться на свое усмотрение, не обращая внимание на то, что у него может быть непосредственный начальник, который тоже планирует распорядок работника.

И вот в один прекрасный день ваш подчиненный Семенов, работающий в отделе продаж, которым вы руководите, получает указание от генерального директора Ивана Ивановича подготовить какие-то документы для важной сделки. Клиент серьезный, сделка будет проходить долго. Директору нужна помощь с бумагами.

При этом Иван Иванович и не подумал поставить вас в курс дела. А Семенов, гад, как будто только этого и ждал. Теперь каждый раз, когда вы его вызываете к себе «на ковер» с вопросом «Почему в этом месяце такие низкие продажи?», он широко разводит руками и, глядя вам прямо в глаза, невозмутимо отвечает:

– Ну Тимур Анатольевич! А когда мне продавать? Меня Иван Иванович загрузил по уши. Я стараюсь, делаю все, что могу. Но по его линии реально много работы. Даже вечерами остаюсь. Сами понимаете, сделка крупная, важны все детали.

И крыть вам нечем. А Семенов так глубоко погрузился в задачи генерального, что и на работу начал опаздывать («Тимур Анатольевич, я вчера так поздно из офиса ушел, занимался документами для Ивана Ивановича»), а иногда и вообще мог не выйти («Тимур Анатольевич, я по просьбе генерального ездил к поставщикам, уточнять информацию для сделки. Как я ему откажу?»).

Генеральный – человек с характером. Если просто так прийти к нему с проверкой, а точно ли Семенов каждый раз именно его поручения выполняет – есть риск нарваться на гневный окрик:

– Ты будешь меня учить, как мне сотрудниками управлять?! Ты лучше на свои результаты продаж посмотри!

Но чем дальше, тем больше Семенов входит в роль нужного шефу сотрудника, и все труднее и труднее спрашивать с него результат его основной работы. Да и авторитет ваш в его глазах падает все сильнее. Семенов видит, что ничего вы с ним сделать не можете.

Как противостоять

Не бояться окрика начальства. Если вы отвечаете за результат отдела продаж, а план вам ставят исходя из количества сотрудников, при этом Семенова считают полноценной боевой единицей, то никто не должен занимать время Семенова никакими поручениями, минуя вас. Выходите на разговор с генеральным и предлагайте решение проблемы.

Вариант первый. Все поручения вашим сотрудникам идут только через вас, и тогда вы можете контролировать, чем реально занят Семенов, сколько времени он тратит на выполнение задач Ивана Ивановича, и решать, можно ли оптимизировать его действия в этом направлении, чтобы он успевал еще и заниматься личными продажами и делать план.

Вариант второй. Семенов на период выполнения задания шефа выводится из отдела продаж и, самое главное, из его финансового плана. Он больше не ваша проблема. Выполнит задание, завершится сложная сделка, Семенов вернется, получит свой объем работ, а вы снова свою ответственность за его результаты.

Генеральный может вспылить. Может не одобрить. Но вам надо стоять на своем – вы не можете отвечать за результаты работы человека, временем которого не распоряжаетесь полностью.