Текст книги "Сила оптимизма. Почему позитивные люди живут дольше"

Теория «ведра и ковша»

Каждый из нас несет в себе некий внутренний «сосуд» – «ведро», «чаша», подходит любая аналогия. Он скрыт от глаз, и содержимое его постоянно меняется. Люди способны наполнять или опустошать его в процессе взаимодействия друг с другом. Если эта незримая емкость полна – мы счастливы, в противном случае мы впадаем в отчаяние.

Каждому из нас также дан и внутренний «ковш». С его помощью мы можем «наполнять» других людей, просто совершая действия, которые вызывают у окружающих положительные эмоции, или говоря им приятные слова. Делая что-то хорошее другим, мы пополняем и живительный запас своего «ведра».

Верно и обратное: если мы недружелюбно настроены к человеку и наше поведение вызывает у него негативный отклик, мы опустошаем и его, и себя.

Мы полны животворящей энергии и смотрим на мир с оптимизмом, если «ведро» наше наполнено до краев. И с каждой новой каплей мы становимся еще сильнее, еще жизнерадостнее.

Пустое «ведро» способно отравить нашу жизнь, омрачить перспективы, иссушить силы и энергию, подорвать волю. Вот почему люди способны причинять нам душевную боль, черпая из нашего «ведра».

Мы вечно стоим перед выбором: наполнить ли чей-то «сосуд» или отчерпнуть из него? Поверьте, это очень важный выбор, и он способен оказать непосредственное влияние на наши взаимоотношения, на состояние здоровья, на успехи в работе, на ощущение человеческого счастья.

Глава 1
Негатив убивает

Когда мы приступили к работе над книгой, первым делом я спросил у деда, как он пришел к мысли, что отталкиваться нужно от хорошего. Ответ последовал незамедлительно. Дон рассказал об одном случае, анализ которого изменил все его жизненные приоритеты, при том что случай этот был весьма далек от того, чтобы называться позитивной или вдохновляющей историей.

После окончания корейской войны Уильям Мейер (впоследствии – главный психолог американской армии) ознакомился с историями тысячи американских военных, побывавших в северокорейском плену[3]3
  Mind control, the ultimate weapon. http://store.yahoo.com/realityzone/mindcontrol.html.


[Закрыть]. Наибольший интерес для него представлял анализ одного из наиболее радикальных и извращенно эффективных случаев применения психологического оружия в истории, оказавшего непревзойденное разрушительное воздействие на тех, против кого было направлено.

Условия в корейских лагерях, где содержались американские солдаты, нельзя было назвать слишком жестокими или вопиюще бесчеловечными. Пленникам были предоставлены сносная еда, вода в достаточном количестве и крыша над головой. Их не истязали, не загоняли иголок под ногти. Более того, факты свидетельствуют о том, что в Северной Корее было зарегистрировано куда меньше случаев физического воздействия по сравнению с такого рода статистикой в лагерях для военнопленных во время любого другого серьезного военного конфликта в истории.

Однако именно в северокорейском плену погибло огромное количество американцев. Почему? Ведь лагеря не были даже обнесены колючей проволокой. Вооруженные охранники не сновали по территории. При этом никто из пленников даже не пытался убежать. Более того, многие отворачивались от своих собратьев по несчастью, враждовали с ними и даже шли на пособничество тюремщикам. Когда те, кто уцелел, были освобождены силами японского Красного Креста и им разрешили позвонить близким и сообщить о себе, лишь немногие воспользовались этим разрешением.

Вернувшись на родину, бывшие соседи по бараку не поддерживали никаких контактов друг с другом. Каждый из них, по словам Мейера, был заключен в камеру, созданную их же собственной психикой, без решеток и бетона.

Мейер открыл новый вид заболевания, характерного для лагерей военнопленных – синдром крайней безысходности. Вот типичная картина: пленный солдат часами слоняется из угла в угол по своему бараку, не делая ни малейшей попытки подумать о спасении. Он мог забиться в угол, спрятаться с головой под одеяло, провести так пару дней, а потом умереть.

Солдаты называли это отчаянием. Доктора придумали название – mirasmus (совр. название emaciation — истощение), иначе говоря, «потеря воли к жизни».

Если бы пленных били, оскорбляли или унижали, это бы пробудило в них ответную реакцию и гнев дал бы им силы бороться за свое выживание. Но ничего этого не было, и солдаты просто умирали, даже если медицинские причины для смерти отсутствовали. Смертность в северокорейских лагерях для военнопленных была признана беспрецедентно высокой (38 %) за всю военную историю Америки. Почти половина заключенных умерли только потому, что они полностью капитулировали – морально и физически.

Разгадка была найдена после анализа методов психического давления на личность, активно применяемых северокорейцами. Мейер назвал эту тактику «абсолютным оружием».

Абсолютное оружие

Мейер писал, что целью северокорейских военных было лишить человека эмоциональной подпитки, которую дают человеческие взаимоотношения. Для этого использовались четыре основные тактики.

• Поощрение доносительства.

• Побуждение к самобичеванию.

• Умерщвление патриотических чувств.

• Недопущение позитивной эмоциональной поддержки любого рода.

Солдат, «настучавший» на своего товарища, получал от надзирателя небольшое вознаграждение, к примеру пачку сигарет. При этом ни доносчик, ни нарушитель не подвергались наказанию. Эта тактика применялась с целью разрушить человеческие отношения между пленниками, озлобить их и настроить друг против друга. Тюремщики прекрасно понимали, что, черпая энергию друг у друга и не отдавая ее взамен отнятой, солдаты в конце концов превратятся в вампиров и попросту перебьют друг друга.

Заключенных разделили на группы по 10–12 человек и устраивали им «сеансы», которые Мейер назвал «извращением от групповой психотерапии». Каждый участник должен был публично покаяться перед группой во всех совершенных им неблаговидных поступках. Или же, напротив, нужно было рассказать о чем-то хорошем, что человек хотел сделать в своей жизни, но не смог.

Основная идея этой тактики состояла в том, что солдат должен был «исповедаться в своих грехах» не тюремщикам, а своим собратьям по несчастью. Искусно истребляя ростки доверия, взаимоподдержки, уважения, общественного признания, корейские офицеры создали в лагере такую атмосферу, при которой безжалостно осушались резервуары благожелательности.

Третья ключевая тактика тюремщиков заключалась в стимуляции антипатриотических чувств пленных солдат и лишения их доверия к своему командованию. Основным способом, которым северокорейцы добивались этого, было постепенное и неуклонное разрушение отношений между командирами и их подчиненными, попавшими в тот же лагерь. Последствия были чудовищны.

Однажды полковник попытался запретить своему солдату пить воду с рисового поля, поскольку знал, что она кишит смертоносными бактериями. Пленный солдат смерил презрительным взглядом бывшего командира и отрезал: «Нет у тебя надо мной власти, приятель. Ты такой же паршивый заключенный, как и я. Держи свои советы при себе, я уж как-нибудь сам о себе позабочусь». Пару дней спустя бедолага скончался от дизентерии.

В другом случае 40 заключенных стояли и безучастно наблюдали, как надзиратель выкинул из барака и оставил умирать на земле трех тяжелобольных солдат. Почему же никто не вмешался? Да просто каждый посчитал, что это не его дело. Человеческие отношения были разрушены. Людям было наплевать друг на друга.

Четвертая тактика – лишение солдат психологической подпитки положительными эмоциями и погружение их вместо этого в бездну негатива – являла собой не что иное, как пример опустошения «сосуда жизни» в своей, возможно, наиболее жестокой форме. Все письма подвергались жестокой цензуре. Хорошие весточки не доходили до адресатов, а все печальные известия – сообщения о смерти близкого родственника или письмо от жены, в котором она признается, что устала ждать мужа с войны и собирается устраивать свою судьбу с другим, – доставлялись незамедлительно.

Приходили даже уведомления о просроченных платежах из агентств по сбору налогов – причем в течение менее чем двух недель со дня отправки. Эффект был разрушителен. Пленники утрачивали смысл самой жизни, отказывались от всех своих жизненных ориентиров. Они больше не верили в себя, в своих близких, не говоря уже о вере в Бога или в родину. По свидетельству Мейера, «корейцы поставили узников в условия такой эмоциональной и психологической изоляции, подобных которым свет еще не видывал».

Изучаем позитив

Потрясенные столь изощренной жестокостью и не желая, чтобы несчастные оказались преданы забвению, Дон Клифтон и его коллеги приступили к изучению второй части уравнения. Они задались вопросом: «Если постоянное негативное воздействие способно полностью разрушить личность, то может ли позитивный заряд эквивалентной силы воодушевить человека и обеспечить моральный подъем в возможно большей степени?»[4]4
  Clifton, D.O., Hollingsworth, F.L., & Hall, W.E. (1952, May). A projective technique for measuring positive and negative attitudes towards people in a real-life situation. The Journal of Educational Psychology, 273–283.


[Закрыть].

Иными словами, они решили определить,

«обладают ли позитивные эмоции большей силой, нежели негативные».

Дальнейшее исследование этого вопроса привело к открытию формулы «ведра и ковша».

Каждый человек несет с собой по жизни некий внутренний сосуд – «ведро». Если оно переполнено – мы счастливы, в противном случае мы впадаем в отчаяние.

Каждому человеку дан внутренний «ковш», с помощью которого мы можем «наполнять» или «опустошать» других людей в процессе нашего взаимодействия.

Пополняя чей-то жизненный запас, мы пополняем и свой собственный.

За последние полвека эту несложную формулу изучили, использовали на практике и приняли на вооружение миллионы людей по всему миру. Все те, кто услышал о ней, считают ее очень полезной и легко применимой в повседневной жизни.

И что самое ценное, вы можете начать менять свою жизнь к лучшему прямо сейчас!

Мы расскажем вам:

• о несложном языке, который стоит освоить, чтобы общаться с другими людьми;

• о наших исследованиях и их выводах, которые могут пригодиться вам в повседневной жизни;

• о реальных историях из практики «ведра и ковша»;

• о способах защиты от негатива в работе и жизни;

• о пяти испытанных стратегиях для усиления потока положительных эмоций.

Глава 2
Влияние положительных и отрицательных эмоций на продуктивность

Большинству из нас вряд ли когда-либо доведется столкнуться с изощренными психологическими истязаниями, подобными тем, что перенесли пленные американцы. Однако все мы каждый день испытываем как положительные, так и отрицательные эмоции, которые влияют на наше самочувствие и поведение. Из того, что взаимодействия с другими людьми в большинстве своем привычны и предсказуемы, вовсе не следует, что они несущественны. Все они важны. Конечно же, большинство неприятных для нас контактов вряд ли способны убить нас физически. Однако отрицательные эмоции медленно, но верно могут поколебать (и разрушить) наше благополучие и продуктивность. К счастью, положительные воздействия, «наполняющие наш внутренний сосуд», обладают куда большей силой.

Черпаем позитив на работе?

Теория «ведра и ковша», безусловно, простирается далеко за пределы таких понятий, как «признание» и «похвала». Однако эти два слова – ключевые, если мы говорим о создании положительных эмоций в компании. Мы изучили мнения более четырех миллионов служащих во всем мире по этому вопросу. По результатам исследования, которому подверглись более 10 000 организаций, представляющих более 30 отраслей бизнеса, выяснилось, что сотрудники, которые чувствуют признание и регулярно слышат похвалу в свой адрес:

• работают с несравнимо большей отдачей;

• более обязательны;

• преданы своей компании;

• чаще получают одобрительные отзывы от клиентов;

• имеют лучшую статистику по технике безопасности и меньшее количество несчастных случаев на рабочем месте[5]5
  Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Killham, E.A. (2003). Employee engagement, satisfaction, and business-unit-level outcomes: a meta-analysis. Washington, D.C: The Gallup Organization.


[Закрыть].

Чтобы понять это в контексте собственного опыта, вспомните день, когда ваша работа получила наибольшее признание. Вы наверняка прониклись благодарностью к родной компании, у вас возникло желание работать с большей отдачей. Заслуженное признание и похвала делают чудеса. И есть один человек, способный вдохнуть энтузиазм и наполнить положительными эмоциями целый коллектив. Для этого ему нужно почаще «наполнять ведра». Исследования показали, что если руководитель излучает позитив, то его подчиненные с удовольствием и удовлетворением отдают себя работе, они более ответственны и в конечном итоге демонстрируют более значительные показатели[6]6
  George, J.M. (1995). Leader positive mood and group performance: The case of customer service. Journal of Applied Social Psychology, 25, 9, 778–794.


[Закрыть].

Один руководитель, назовем его Кен, считает, что искусство «наполнять сосуд» является его как лидера «секретным оружием». Он нашел очень простой, но бьющий точно в цель способ повысить уровень позитивных эмоций в огромной компании, которую возглавляет. Во время командировок и путешествий Кен непременно заглядывает в местное представительство своей компании. И делается это не для того, чтобы застать кого-то врасплох или «пошпионить» за сотрудниками и местным руководством, а для того, чтобы вдохновить людей и поднять боевой дух на каждом рабочем месте.

Готовясь к визиту, Кен припоминает все достижения сотрудников конкретного представительства, о которых ему приходилось слышать в последние несколько месяцев. По прибытии он заходит к каждому отличившемуся работнику и благодарит за хорошую работу.

Кен может, например, выписать премию клерку, у которого недавно была свадьба или родился ребенок, либо просто поблагодарить за отлично сделанную презентацию. Его любимая фраза: «Я слышал, что о вас очень хорошо отзываются».

Кену нравится наблюдать «цепную реакцию» излучаемого им позитива: «Энергия мгновенно заполняла собой все пространство, как только положительному заряду дан старт». Ему нравится чувствовать, что он способен «наполнить» жизненный запас целого отдела с помощью всего лишь нескольких, но очень ободряющих реплик.

«Я понял, что “наполнение” людей позитивом необычайно мощная стратегия лидера», – признается Кен. Благодаря такому подходу он пользуется любовью и уважением своих многочисленных подчиненных.

Как убить продуктивность

Конечно же, у этого эффекта есть и оборотная сторона. На самом деле большинство из нас не получает и не высказывает необходимую похвалу в полном объеме. В результате мы работаем с гораздо меньшей продуктивностью, а то и просто отрабатываем положенные часы.

Основная причина увольнений по собственному желанию, согласно данным Министерства труда США, заключается в том, что «люди не чувствуют, что их заслуги оценены по достоинству»[7]7
  Theisen, T. (2003, March 25). Recognizing all staff members is an important task. Lincoln Journal Star, p. 4A.


[Закрыть].

Но это лишь часть проблемы. Как показало одно из исследований состояния здоровья медицинских работников, у тех, кому приходится работать под началом несимпатичного им человека, наблюдалось статистически достоверное повышение кровяного давления[8]8
  Bhattacharya, S. Unfair bosses make blood pressure soar. (2003, June). NewScientist.com. Retrieved August 20, 2003, http://www.newscientist.com/news/news.jsp?id=ns99993863.


[Закрыть]. Британский ученый, психолог и психотерапевт Джордж Филдман считает, что спровоцированная боссом гипертония у сотрудников на треть повышает вероятность возникновения сердечных заболеваний и на треть – инсульта.

«Мы наблюдали статистически и клинически значимый рост кровяного давления у пациентов, с неприязнью относящихся к своему начальству. Сотрудники, отдавшие несколько лет жизни работе в таких условиях, сильнее прочих подвержены сердечным болезням по причине повышенного давления в течение длительного времени», – утверждает Филдман.

С точки зрения продуктивности для организации несравнимо лучше, если сотрудники, источающие негатив, никогда не переступят порог офиса. Ведь они антипродуктивны. Наверняка у каждого из вас были такие коллеги: они могут целыми днями бесцельно слоняться по офису или приставать к другим со своими жалобами и недовольством жизнью, а то и параноидальными страхами.

В одних только Соединенных Штатах около 22 млн служащих можно назвать чрезвычайно негативными [личностями] или «активно невовлеченными» работниками. Офисный негатив сжирает не только энергию, но и деньги. Снижение производительности стоит американской экономике от 250 до 300 млрд долл. ежегодно![9]9
  Post 9/11, Compassionate companies had highly engaged employees, reports GMJ. (2002, March). Gallup Management Journal. Retrieved August 20, 2003, http://gmj.gallup.com/content/default.asp?ci=478.


[Закрыть] Прибавьте сюда затраты, связанные с несчастными случаями на рабочем месте, болезнями сотрудников, текучестью кадров, невыходом на работу, мошенничеством, и вы получите число, превышающее 1 млрд долл. – почти 10 % внутреннего валового продукта США. Эти издержки не чисто американская экономическая специфика. На том или ином уровне они характерны для любой экономики, страны, отрасли, организации, с историей которых нам удалось ознакомиться за годы исследований.

Надо заметить, что наши данные весьма консервативны. Чтобы не ошибиться с оценками, мы учитывали только прямые затраты, обусловленные наличием «активно невовлеченных» сотрудников. Мы оценивали продуктивность, учитывая производственные показатели каждого (!) сотрудника. При анализе данных мы считали, что «невовлеченные» сотрудники просто тихо сидят на своем рабочем месте и не вмешиваются в дела остальных, что, безусловно, маловероятно. Большинство таких «сеятелей негатива» делают множество телодвижений каждый день, стремясь увлечь других следом за своим тонущим кораблем.