Текст книги "Стратегия совершенства"

2. Совершенство – это следующие пять минут

МОЯ ИСТОРИЯ

«БАЛЕТ ПРИХОДИТ В БИЗНЕС».

Это случилось в 1978 году перед Пасхой. Главный компьютер в офисе компании McKinsey & Co в Сан-Франциско, где я работал консультантом, решил сломаться. И это произошло за 36 часов до выступления нашего исполнительного директора – он должен был отчитаться по важному проекту перед руководством компании Dart Industries в Лос-Анджелесе.

Всё, его команда не могла подготовить крутое выступление. Я же тем временем в бешеном темпе самостоятельно работал над другим проектом по поручению нашего головного офиса в Нью-Йорке. Хотя я был полностью поглощен проектом, его название не вдохновляло: «Повышение организационной эффективности». Джон Ларсон (глава офиса McKinsey & Co в Сан-Франциско) подошел ко мне мрачнее тучи (Dart был ключевым клиентом) и сказал что-то вроде «Можешь набросать что-нибудь коротко, но мило, чтобы отвязаться от Dart и спасти мою задницу?»

«Не вопрос», – моментально согласился я. Еще бы, кто не мечтает спасти задницу босса?

Дедлайны горели, за дело нужно было приниматься немедленно. Но появилась одна загвоздка: как раз в тот день, когда на меня свалилось неожиданное счастье в виде задания, мы с женой должны были идти на балет. Я хотел избежать очередной ссоры с супругой («Ты опять игнорируешь то, что для меня важно») и без желания потащился на представление. Хотя я абсолютно ничего не понимал в балете, а нервы мои были на пределе, красота и грация действа, происходившего на сцене, меня околдовала.

Домой мы вернулись в 22:30, и я в полутрансовом состоянии отправился в кабинет и начал подбирать материал для Dart. Я понятия не имею, как именно это произошло, но точно помню, что эмоции от великолепного представления заставили меня написать всего одно слово заглавными буквами: СОВЕРШЕНСТВО.

Сейчас и вам всё будет понятно! Я всегда думал, почему компании не работают на пике своей эффективности и как ситуацию можно исправить. Это было темой моей диссертации, которую я защитил всего годом ранее (1977) на степень Ph.D. в Стэнфордской школе бизнеса. Думаю, в тот момент у меня в голове вертелись примерно такие мысли: «Эй, мы проводим большую часть дня – да что там, большую часть жизни – на работе. А что, если бы этот опыт вдохновлял людей, а не угнетал (по результатам опросов только 30 % респондентов получают удовольствие от работы)?» Перед глазами у меня до сих пор стояло балетное представление, и я продолжал размышлять:

«Балет – это тоже организованный проект группы людей, исполненный великолепно, грациозно, в идеале – совершенно; он просто потрясает зрителей. Почему, черт возьми, жизнь на работе не может быть похожа на балет? Почему “потрясающее представление” должно быть исключительно привилегией балетных трупп, футбольных команд или научной лаборатории MIT, но не отдела закупок из 24 сотрудников?»

Короче…

Почему «совершенство» и «бизнес» не могут встретиться в одном предложении?

Дурацкий вопрос!

(В ретроспективе.)

Конечно, могут!

В Страстную пятницу 1978 года я выступил с подготовленной презентацией. Ее хорошо восприняли, босс был счастлив. Не решусь утверждать, что в комнате для совещаний в Dart в этот момент запели ангелы и зазвучали арфы, но точно могу сказать: в моей голове словно что-то щелкнуло. Ну конечно, «совершенная бизнес-организация» – в этом словосочетании нет ни малейшего противоречия.

На протяжении последующих лет идея СОВЕРШЕНСТВА в бизнесе влияла на все мои многочисленные исследования в McKinsey. В конце концов в 1982 году мы в соавторстве с Бобом Уотерманом написали книгу под названием «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Чтобы не утомлять вас подробностями, скажу главное: эту книгу купило очень много людей. Причин тому несколько, включая крайне удачный момент. Американские компании переживали не лучшие времена, предприниматели были по горло сыты рекомендациями из бестселлеров типа The Art of Japanese Management («Искусство управления по-японски»), которые как единственный возможный вариант предлагали копировать методы управления, принятые в Японии. (Ради всего святого, тогда, в 1982 году, практически у всех руководителей отцы воевали во время Второй мировой.) Мы поставили рядом два слова: бизнес и совершенство – и не прогадали!

Бизнес (и работа) может быть увлекательным.

Бизнес (и работа) может вдохновлять.

Бизнес (и работа) может стремиться к СОВЕРШЕНСТВУ.

Моя страсть к совершенству – кстати, так называется моя вторая книга, написанная совместно с Нэнси Остин и вышедшая в 1985 году, – оставалась неизменной на протяжении 40 лет. В этой главе вы увидите несколько ее проявлений. Здесь не будет линейного сюжета, который заканчивается моментом озарения. Вместо этого я предлагаю вам 14 кратких признаков совершенства: это наиболее убедительные характеристики, которые я нашел для описания компании – а также поведения людей – в их лучшем (совершенном!) виде.

Кстати, в 1999 году издательство AMACOM выпустило книгу под названием The 75 Greatest Management Decisions Ever Made («75 величайших управленческих решений в истории»), героями которой стали Юлий Цезарь, Тед Тернер, Генри Форд, Уоррен Баффет и другие великие люди. К моему глубокому изумлению, под номером 48 в этом списке шло спонтанное решение Джона Ларсона попросить меня сделать презентацию для Dart Industries в Страстную пятницу в 1978 году: пригласить совершенство в мир бизнеса!

МЫСЛИ О СОВЕРШЕНСТВЕ

2.1. СОВЕРШЕНСТВО В УПРАВЛЕНИИ

2.1.1. УЛУЧШИМ МИР

Управление традиционно воспринимается как нечто мрачное, механическое, ограничивающее. Я скажу более точно и полно:

Управление – это организация и мотивация людей для того, чтобы получить желаемый и социально значимый результат.

Управление – это не про теории и подходы: теория Х против теории Y, подход «снизу вверх» против «сверху вниз».

Управление отражает суть человеческого поведения: мы же прилагаем коллективные усилия для выживания, адаптации и, хочется надеяться, процветания и достижения совершенства. Индивидуального и коллективного.

Почему я начал главу, посвященную совершенству, с этой мысли? Я странный? Нет, я просто пытаюсь сказать, что процесс управления важен, а кроме того, имеет моральный и творческий характер. Эффективное управление и СОВЕРШЕНСТВО в нем являются вершиной человеческих достижений. Это получение важных и значимых результатов благодаря развитию других людей. Звучит потрясающе? Несомненно. Но мне бы очень хотелось, чтобы вы, босс, подумали о следующем дне в офисе как о возможности добиться совершенства (не меньше) в организации работы персонала. Сделайте таким образом чуть лучше ваших сотрудников и мир вокруг. Кроме того, это лучший способ обеспечить рост и относительную устойчивость своего бизнеса, а также получить прибыль.

2.1.2. ЧТО ДЛЯ ВАС УПРАВЛЕНИЕ?

УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ЗАНОЗА В ЗАДНИЦЕ. Кому-то приходится этим заниматься. И тогда, с одной стороны, он становится козлом отпущения для вышестоящих, а с другой стороны, его окружают вечно недовольные подчиненные. Если что-то идет не так, виноват он и его чертовы принципы управления. А если случится успех? Все лавры достанутся большим боссам.

УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ВЕРШИНА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ДОСТИЖЕНИЙ. Величайшая возможность в жизни. Долгосрочный успех – это результат настойчивости и эффективности в помощи членам команды. Под вашим руководством они растут и раскрывают свой потенциал как личности и как сотрудники, которые вносят существенный вклад в развитие самообучающейся компании.

Да, «вершина человеческих достижений» звучит пафосно. Но так оно и есть. Я хочу убедить вас, что управленческая работа (на любом уровне) вовсе не будничная рутина. Это несравненная возможность радикально изменить жизненную траекторию каждого из ваших подчиненных, а также обеспечить клиентам лучший сервис и принести самую большую пользу обществу.

Однажды этот мой постулат вызвал горячие споры, но я того и добивался. Во время презентации, где было много медицинских работников, я заявил, что руководитель де-факто может спасти больше жизней, чем хирург. Я ни в коем случае не умаляю значимость работы хирурга. Однако за свою управленческую карьеру руководитель может изменить – и иногда радикальным образом – жизни тысяч сотрудников. Благодаря ему появляются возможности роста, которые перевернут все для огромного количества людей.

Делая подобное заявление, я целенаправленно перебрасываю мяч на вашу сторону поля, прямо вам в руки. Вот она, возможность – «вершина человеческих достижений», не упустите!

В благодарственной речи на вручении премии «Оскар» американский кинорежиссер Роберт Олтмен сказал:

Задача режиссера – создать пространство, в котором актеры смогут проявить себя лучше, чем когда-либо до этого, так, как они сами от себя не ожидали.

Черт возьми, это будто мои собственные слова. Пожалуйста, перечитайте еще раз. Остановитесь. Подумайте. По моему мнению, фраза Роберта Олтмена «так, как они сами от себя не ожидали», бьет в самое яблочко.

2.2. СОВЕРШЕНСТВО: УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ГУМАНИЗМ

Сказанное выше заставляет предположить, что стремление к совершенству в управлении носит, по сути, гуманистический характер. К сожалению, об этом мало кто думает, когда речь заходит об образовании в области менеджмента, в частности о программах МВА.

2.2.1. УСПЕХ ГУМАНИТАРИЕВ: ТАБЕЛЬ УСПЕВАЕМОСТИ ЗА ДВА ДЕСЯТИЛЕТИЯ

Генри Минцберг посвятил несколько десятилетий поиску и анализу источников эффективности организации. В этой теме ему, пожалуй, нет равных. В своем бестселлере «Требуются управленцы, а не выпускники МВА»[20]20
  Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров. М.: Олимп-Бизнес, 2010.


[Закрыть] Минцберг цитирует результаты исследования, которые идут вразрез с общепринятым мнением: на временном отрезке в 20 лет ценность МВА оказалась ниже, чем традиционного гуманитарного образования.

ПОСЛЕ ВЫПУСКА. Специалисты в области точных наук получали предложения на более высокую должность и на более высокую стартовую зарплату, чем гуманитарии.

20 ЛЕТ СПУСТЯ. Специалисты в области гуманитарных наук добились более значительного карьерного роста. В одной из крупных технологических компаний 43 % выпускников-гуманитариев стали руководителями высшего и среднего звена по сравнению с 32 % выпускников-технарей. По внутренней оценке одной из крупных финансовых компаний 60 % худших руководителей имели степень МВА, в то время как у 60 % лучших менеджеров была лишь степень ВА (бакалавр гуманитарных наук).

Отлично помню, как мой научный руководитель в Стэнфорде сказал: «Том, когда наши студенты учатся на программе МВА, все, чего они хотят, – “больше о финансах”, “больше о маркетинге”. Когда 15 лет спустя они возвращаются на курсы для руководителей, они хотят получить помощь в вопросах работы с персоналом и организационной эффективности». Именно в этих областях выпускники-гуманитарии проявляют себя гораздо лучше благодаря своему изначально более широкому и разностороннему образованию. Теперь понятно, почему у исследования, приведенного выше, были такие результаты.

Фактически Минцберг на полном серьезе назвал степень Ph.D. лучшим фундаментом для будущего руководителя. И мне кажется, что у него есть для этого веские основания.

2.2.2. САМЫЙ ВАЖНЫЙ ВКЛАД ПИТЕРА ДРУКЕРА: УПРАВЛЕНИЕ КАК ГУМАНИТАРНАЯ НАУКА

В 1999 году на одном из семинаров модератор спросил Питера Друкера – отца современного менеджмента, что он считает своим самым важным вкладом в искусство управления. Друкер ответил:

Я сфокусировался на людях, их способностях и ценностях, структуре и организационном устройстве, но прежде всего на зонах ответственности. Иными словами, я сделал управление действительно гуманитарной наукой.

Лично мне это заявление кажется ошеломляющим. Стандартные программы МВА сосредоточены на количественной аналитике, то есть на том, чего от них ждут клиенты (студенты). «Социальную сферу» – работу с персоналом и организационной структурой – эти студенты почему-то воспринимают как дурацкие факультативы.

Питер Друкер меня вдохновил, и я попытался сместить фокус в программах МВА: от делового администрирования (Master of Business Administration) к искусству бизнеса (Master of Business Arts). И хотя я пока не могу похвастаться впечатляющими результатами, но, по крайней мере, мотивировал некоторых деканов и преподавателей бизнес-школ пересмотреть ценности!

2.3. СОВЕРШЕНСТВО: БЛАГОПОЛУЧИЕ ОБЩЕСТВА – ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КОМПАНИИ

В книге «Правильный бизнес» Михай Чиксентмихайи (больше известный как автор теории «потока») говорит, что бизнес стал центром общества. И поэтому приоритет бизнеса – выполнять обязательства перед обществом. По Чиксентмихайи, компании несут «ответственность за повышение общего благосостояния людей».

Бизнес – это не «часть общества». Если подумать о том, как взрослые люди тратят свое время, не занятое сном, то становится понятным, что бизнес – это и есть общество. А потому компании и их сотрудники должны действовать соответственно. Есть хорошая новость (я повторяю и буду это повторять): ориентированность на сообщество – это отличный способ (возможно, лучший) собрать в компании вдохновленную, увлеченную, клиентоориентированную команду и в итоге максимизировать инновации, рост и прибыль.

Эта книга опирается на идею Чиксентмихайи. Времена меняются: нравственная позиция бизнеса по отношению к своим сотрудникам и обществу становится центральной. Закрыть на это глаза нельзя.

2.4. СОВЕРШЕНСТВО: НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА РАБОТУ. ПОЧЕМУ НЕ РАДОСТЬ?

Возможно, моя бизнес-идея покажется дерзкой, непривычной и даже на грани безумия. Как бы нелепо это ни звучало, но ключевая ценность нашей компании – радость. Радость – это причина, по которой существует моя компания Menlo Innovations, занимающаяся разработкой программного обеспечения в Энн-Арбор (штат Мичиган). Она определяет, что мы делаем и как. Это та ценность, которую разделяет вся наша команда.

– Ричард Шеридан, «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят»[21]21
  Шеридан Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]

Есть ли более жесткий и конкурентный бизнес, чем разработка программного обеспечения? Нет! Основатель Menlo Innovations Ричард Шеридан выбрал свое оружие, чтобы сражаться на этом ринге с конкурентами. Оно называется РАДОСТЬ.

Поговорим о безграничном полете воображения и головокружительном вызове! Для справки: результаты у Menlo Innovations просто потрясающие.

Вдохновляйте сотрудников!

Отлично.

Вовлекайте сотрудников!

Отлично.

Создайте командный дух!

Отлично.

Да, все так. Я развивал эти темы не одно десятилетие. Но мистер Шеридан поднял планку на невиданную высоту…

Радость – это причина, по которой существует моя компания.

Можно прочитать эти слова, кивнуть и продолжить дальше. Но я говорю вам: СТОП! Остановитесь и подумайте: «А что, если… Возможно, это не перебор. Хм… Я это обдумаю. Я поговорю об этом со своей командой. Это будет круто. Чувак (Ричард Шеридан) действует очень необычно». Пожалуйста, обдумайте это! Окажите услугу мне и мистеру Шеридану!

2.5. СОВЕРШЕНСТВО ПОВСЮДУ

2.5.1. МЕЧТЫ

Компания (в идеале):

Эмоциональная, полная энергии, инновационная, радостная, творческая деятельность, которая максимально раскрывает потенциал сплоченной команды в искреннем стремлении к СОВЕРШЕНСТВУ и работает на благо других: сотрудников, клиентов, поставщиков, общества, собственников, партнеров.

Я на другом конце света – в Сибири. Возможно, я слишком экспрессивен, как типичный американец. Но я решаю не изменять себе! Звучит нелепо, но в моем утомленном сменой часового пояса мозгу возникает эта многообещающая, заряженная оптимизмом формулировка.

Описывает ли эта фраза среднестатистическую компанию в Сибири (или в любой другой точке мира)? Конечно, нет. Но я же стремлюсь к радости, как и Ричард Шеридан. И я не могу не спросить:

ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ?

Прежде чем отмахнуться от этой фразы, задумайтесь над каждым словом:

• эмоциональная;

• полная энергии;

• инновационная;

• радостная;

• творческая.

А затем подумайте об их противоположностях. Вы хотите работать в обстановке безразличия, тоски, посредственности и заурядности? Конечно, нет. Поэтому я снова спрашиваю:

ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ?

Почему бы не замахнуться на несбыточную мечту?

Обычно руководители даже не задумываются о создании в компании эмоциональной, полной энергии, инновационной, радостной, творческой корпоративной среды. О чем они вообще думают? Да о снижении издержек или достижении краткосрочных «целей». Менеджмент не может позволить себе помечтать.

Итак.

Пожалуйста.

Сегодня.

Сейчас.

Сделайте глубокий вдох.

И отпустите свое воображение на волю!

2.5.2. АВТОКАФЕ В БРАТЛБОРО

В нашем понимании совершенство связано с работой высокотехнологичных компаний из Кремниевой долины, с фешенебельными магазинами на Мэдисон-авеню, с завораживающими балетными представлениями. Но его можно найти и в Сибири.

Я глубоко убежден, что оно может проявляться даже в работе автофургона быстрого питания в Братлборо (штат Вермонт).

Встречайте: выдержка из каталога SO Vermont Arts & Living, лето 2017 года.

ТОП-10 ПЕРЕДВИЖНЫХ КАФЕ В ЮЖНОМ ВЕРМОНТЕ

Выбирать еду из незатейливого меню, наблюдать, как шеф ее готовит, и наслаждаться импровизированным пикником… Определенно в этом что-то есть!

• Польская кухня Анджея (Братлборо, Вермонт: «Экс-шеф “Русской чайной” в Нью-Йорке Анджей Микийанек готовит традиционные блюда своей национальной кухни»).

• Грузовик с походной кухней Берта.

• Доса (индийские лепешки).

• «Petite Fête» Ро (французские закуски).

• Такерия Тито («Тито Гарца научился готовить блюда мексиканской кухни у своей бабушки…»).

• «Ямаец Джуэлс» (Вестминстер, Вермонт: «карибский шеф-повар Джулиан Перкинс по прозвищу Джуэлс»).

• Бистро Mio Bistro (Дорсет, Вермонт: «Коронное блюдо – суп чаудер с крабами и кукурузой под названием “Уже закончилось”»).

• Smokin’ Bowls (Беллоус Фолс, Вермонт: «Мясо с фермы Ephraim Farm в Спрингфилд коптим в нескольких милях отсюда и делаем популярные сэндвичи с “разобранной” свининой»).

• Taste of Thai («Вкус Таиланда»), Братлборо.

• Two Neanderthals Smokin’ BBQ («Шашлык от двух неандертальцев»).

Совершенство.

Передвижной фастфуд.

Братлборо, Вермонт.

Вестминстер, Вермонт.

Дорсет, Вермонт.

Почему бы нет?

2.6. СОВЕРШЕНСТВО: «СЛУЖЕНИЕ»

2.6.1. СЛУЖЕНИЕ КАК ЦЕЛЬ КОМПАНИИ

Цель компании – в СЛУЖЕНИИ.

ТОЧКА.

ЦЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ – В СЛУЖЕНИИ.

ТОЧКА.

СЛУЖЕНИЕ – это отличное слово.

СЛУЖЕНИЕ – это образ действий, единство, преданность. (И прибыль.)

СЛУЖЕНИЕ – это не «вау-момент».

СЛУЖЕНИЕ – это не «восторженные фанаты».

СЛУЖЕНИЕ – это не «потрясающий опыт».

СЛУЖЕНИЕ – это просто СЛУЖЕНИЕ.

2.6.2. В СЛУЖЕНИИ ВЫСШЕЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ПРИЗВАНИЕ

Я взял эту мощнейшую идею из потрясающей книги Роберта Гринлифа Servant Leadership.

Когда речь идет о членах команды, Гринлиф предлагает руководителям задуматься над двумя вопросами.

1. Растут ли как личности те, кому служат?

2. Становятся ли они в процессе служения разумнее, мудрее, свободнее, более независимыми, более способными к служению сами?

Ну как?

Круто, правда?

Вы верите мне? Тогда вы должны задавать себе два этих вопроса… каждый день.

Разумеется, я в жизни не откажусь от «ВАУ-концепции». Но сейчас моя цель – попросить вас остановиться и задуматься над глубоким смыслом этого удивительного слова: СЛУЖЕНИЕ. В этой главе я часто прошу вас над чем-то задуматься. И не просто так!

Совершенство не качественный показатель. Это образ мышления, стиль жизни, волшебство и чудо балетной труппы San Francisco Ballet. Повторю еще раз: совершенство – это лучшая защита от захлестнувших нас технологий. Оно глубоко человечно и этично, проживается на интуитивном уровне. Так что да, ключевым словом этой главы будет «ЗАДУМАЙТЕСЬ».

2.7. СОВЕРШЕНСТВО: ПОСТОЯННО

2.7.1. СОВЕРШЕНСТВО = СЛЕДУЮЩИЕ ПЯТЬ МИНУТ

СОВЕРШЕНСТВО – это не бесконечное стремление.

СОВЕРШЕНСТВО – это главная краткосрочная стратегия.

СОВЕРШЕНСТВО – ЭТО СЛЕДУЮЩИЕ ПЯТЬ МИНУТ.

(Или нет.)

СОВЕРШЕНСТВО – это следующий разговор.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это следующая встреча.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это заткнуться и слушать – по-настоящему слушать.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это следующая встреча с клиентом.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это сказать «спасибо» за сущий пустяк.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это следующий раз, когда вы возьмете ответственность на себя и извинитесь.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это быстро исправить ошибку.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это цветы, которые вы сегодня принесли на работу.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это помочь «чужаку» из другого отдела, который отстает от графика.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это узнать, что думают сотрудники из финансового (или ИТ, или HR) отдела.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это потратить кучу времени на подготовку трехминутной презентации.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это сделать «неважные» задачи примерами СОВЕРШЕНСТВА.

Или нет.

За редким исключением, совершенство понимают как бесконечное стремление. Сразу нет! Я категорически не согласен! Совершенство – это не пункт назначения, в который вы прибываете солнечным днем под торжественный туш оркестра после долгих лет каторжной работы.

Совершенство – это образ жизни, который поддерживает и вдохновляет вас каждую минуту, каждый день. Нет никакого «бесконечного стремления». Есть то, как вы выполняете свою работу, когда выходите в коридор после совещания, – или да, когда пишете электронное письмо из четырех строк.

Да, черт возьми, следующее электронное письмо. Руководитель постоянно на виду. Постоянно! Постоянно! Постоянно его самое незначительное действие усиливает или ослабляет приверженность принципу совершенства компании в целом. Можете считать меня психом, если хотите, но я всегда буду настаивать: грамматические ошибки, неспособность подобрать нужные слова, чтобы выразить свои мысли, небрежность напрямую отражает ваше отношение к совершенству.

Проявление совершенства в каждом повседневном действии – это основа основ.

2.7.2. СОВЕРШЕНСТВО = СОВЕРШЕНСТВО ЗА ОДНУ МИНУТУ

Однажды легендарного основателя IBM Томаса Уотсона спросили: «Мистер Уотсон, сколько времени нужно, чтобы достичь совершенства?»

Он ответил: «Одна минута. Вы принимаете осознанное решение, что во всем, что вы делаете, вы выкладываетесь на 100 % и отныне не соглашаетесь на меньшее».

При такой позиции ваше движение к совершенству может начаться… В ТЕЧЕНИЕ СЛЕДУЮЩИХ 60 CЕКУНД.

2.7.3. СОВЕРШЕНСТВО = МЕНЬШЕ МИНУТЫ

Главный редактор Advertising Age Ранс Крейн взял интервью у Линды Каплан Талер, основательницы рекламного агентства Kaplan Thaler, которую включили в Зал славы профессионалов рекламной индустрии.

Линда поделилась, что, по ее мнению, стало причиной столь стремительного успеха ее агентства: «Мы никогда не думали о будущем. Мы всегда были сосредоточены на том, что мы можем сделать сегодня. Я призываю своих сотрудников забыть о миссии. Хватит витать в облаках… Мы никогда не представляли себе, как станем большими или суперуспешными. Мы просто каждый день делали все, на что были способны».

Не думайте о будущем – не тратьте на это ни минуты.

Не думайте о «видении» – не тратьте ни секунды.

Не мечтайте!

Делайте всё, на что вы способны, прямо сейчас.

Пожалуйста, задумайтесь над этим!

2.8. СОВЕРШЕНСТВО: САМОЕ ВАЖНОЕ РЕШЕНИЕ В ЖИЗНИ

У человека можно отобрать все, кроме одного – его последней свободы: выбирать свое отношение в любых обстоятельствах, выбирать свой путь.

– Виктор Франкл, один из величайших психологов в мире, выживший в нацистском концлагере

Вы можете сами выбрать любое отношение к своей работе. Прямо сегодня! На самом деле такой выбор – это…

…самое важное

решение

в жизни!

Я не преувеличиваю!

Вспомните: совершенство создается здесь и сейчас. Самое, казалось бы, простое действие – улыбка, с которой вы утром переступаете порог офиса, – способно настроить вас на позитив на весь день. Еще раз повторю: это не преувеличение.

Ну конечно, все не так просто. Когда вам приходится заниматься множеством задач – стандартная ситуация для большинства руководителей, – излучать счастье и обмениваться любезностями не всегда получается само собой. Стойте! Задумайтесь! С этой секунды действуйте соответственно. Начинайте рабочий день с улыбки – это может быть одной из самых важных инвестиций.

2.9. СОВЕРШЕНСТВО И КАПИТАЛ

2.9.1. СОВЕРШЕНСТВО: ПРИБЫЛЬ КАК ПРОИЗВОДНОЕ

НАША МИССИЯ

Развивать потенциал сотрудников и управлять им.

Реализовывать его во всем мире в интересах наших клиентов.

Делать это в партнерстве.

Делать это с прибылью.

– WPP, крупная британская маркетинговая компания

Обычно меня передергивает, когда я читаю миссии компаний. Это словоблудие и клише, вымученные меньшинством (топ-менеджментом) на каком-нибудь корпоративе под стаканчик-другой. Потом эти «миссии» навязываются большинству (десяти или десяти тысячам сотрудников) и так и остаются лишь на бумаге.

Тем не менее миссия компании WPP выдержала мою строгую критику. И вот почему…

Прибыль, черт возьми, имеет значение!

Но…

Прибыль – это ПРОИЗВОДНЫЙ фактор.

Компания получает ее только благодаря приоритетному, комплексному и постоянному развитию ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА.

Формулировка WPP вдохновила меня на создание собственной миссии. И вот что у меня получилось. Еще раз повторю: к ней я шел на протяжении 50 лет.

Люди важнее.

Попробуй сейчас.

Слушай активно.

Вау или ничего.

Совершенство навсегда.

2.9.2. СОВЕРШЕНСТВО: БОЛЬШЕ, ЧЕМ АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ

«Максимизация акционерной стоимости – это непреложное правило».

И кто же это сказал?

Джек Уэлч! Вот кто!

Он повторял это постоянно.

Эта задача была ключевой во время его 20-летнего легендарного управления корпорацией GE.

Но постойте-ка…

И это тоже цитата Уэлча из Financial Times после того, как он оставил свой пост в GE:

Ориентироваться на акционерную стоимость – самая идиотская идея в мире. Акционерная стоимость – это результат, а не стратегия. Ваши главные области интересов – ваши сотрудники, ваши клиенты и ваш продукт.

Да, это слова того самого Джека Уэлча, который на протяжении многих лет максимизировал и максимизировал акционерную стоимость.

Хм…

Конечно, повышение акционерной стоимости – это достойная задача, и некоторые акционеры действительно этого требуют. Однако мы же говорим о долгосрочной стратегии. И повышение акционерной стоимости любой ценой – более чем сомнительный выбор.

Кроме того, это требование определенно незаконно.

Линн Стаут – профессор корпоративного и экономического права юридической школы Корнеллского университета. Она сразу переходит к сути в своей небольшой, но емкой книге The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public («Миф об акционерной стоимости: как первоочередное соблюдение интересов акционеров вредит инвесторам, корпорациям и обществу»):

Заявление, что корпоративное право требует от директоров, руководителей и сотрудников ставить во главу угла интересы акционеров, просто не соответствует действительности. Нет никаких юридических оснований, по которым максимизация прибыли для акционеров считалась бы правовой обязанностью директоров и руководителей американских публичных компаний. Если утверждается обратное, это просто ложь.

Вскоре после того, как я прочитал книгу профессора Линн Стаут, я проводил презентацию для команды руководителей одной из крупнейших (более 10 миллиардов долларов) публичных компаний по производству электронных компонентов. Я поговорил с СЕО этой компании и упомянул о точке зрения профессора Стаут. На что мой собеседник ответил:

Я сказал совету директоров своей компании: если они хотят, чтобы я поднял курсовую стоимость акций на 50 % в ближайшие 12–18 месяцев, мне это ничего не стоит. Но для долгосрочного развития компании такие действия будут губительными. Я ясно дал понять, что не собираюсь этого делать, и, если они хотят, им придется найти кого-то другого.

Декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория и профессор Ракеш Курана высказывают ту же идею в статье «Пора сделать управление настоящей профессией», опубликованной в журнале Harvard Business Review.

За последнее десятилетие управленцы утратили «легитимность» в условиях масштабного институционального кризиса доверия и саморегулирования в бизнесе. Чтобы вернуть доверие общества, бизнес-лидеры должны по-новому взглянуть на свою роль: она не может ограничиваться их обязательствами перед акционерами, а должна включать институциональную функцию, за выполнение которой лидерам необходимо чувствовать гражданскую и личную ответственность. Иными словами, пришло время, когда управление наконец станет полноценной профессией.

Идея интересная. Однако интереснее другое! Сейчас управление не является комплексной профессией. Думаю, Нория мог бы сказать что-то в духе «Современные топ-менеджеры – это просто инструменты по максимизации акционерной стоимости. Они способны на большее».

Неожиданно в середине 2017 года эта тема вновь вызвала широкий общественный интерес. Дафф Макдональд выпустил книгу The Golden Passport: Harvard Business School, the Limits of Capitalism and the Moral Failure of the MBA Elite («Золотой паспорт: Гарвардская школа бизнеса, пределы капитализма и моральное падение элиты MBA»), в которой обрушился с критикой на Гарвардскую школу бизнеса. По его словам, на момент основания она преследовала правильные цели – повысить качество управления в целом. Однако в 1970-е она «сошла с пути истинного», когда школу захватила идея, что бизнес-лидеры должны думать исключительно об акционерной стоимости компании. И эта идея подавила все остальные цели. В результате, по мнению Макдональда, пострадало общество в целом.

Когда в свет вышла книга Макдональда, эту тему подхватил и журнал Гарвардской школы бизнеса Harvard Business Review. Там, возможно, самый известный профессор Гарвардской школы бизнеса Бауэр Джозеф опубликовал разгромную статью «Главная ошибка корпоративного управления». И что же утверждал профессор Бауэр? Правильно! Главная ошибка – нафантазированная обязанность максимизации акционерной стоимости.