Текст книги "Стратегия совершенства"

Введение. Сегодня совершенство важнее, чем когда-либо

В 1982 году, когда вышла в свет книга «В поисках совершенства», американское общество находилось в отчаянии. Это был самый разгар экономического кризиса, уровень безработицы составлял 10,8 % (наиболее высокий со времен Великой депрессии), а мощные японские кейрецу[2]2
  Кейрецу – тесно связанная сеть компаний, которые разделяют между собой капитал, научно-исследовательские разработки, клиентов, продавцов и дистрибьюторов. Подобные кластеры доминировали в национальной экономике Японии в период 1950-х – начала 2000-х годов. Прим. перев.


[Закрыть] угрожали целому ряду американских отраслей: от автопроизводителей и банков до высокотехнологичных компаний и металлургической промышленности.

Ключевые посты в американских компаниях заняли руководители с дипломами МВА (и я один из них). Они (мы!) зацикливались на абстрактных вещах: финансовых таблицах, чистой прибыли, стратегическом плане. Японские же руководители стремились непрерывно улучшать продукт и активно вовлекать в процесс каждого сотрудника. Американские боссы были одержимы цифрами. Это стало их ахиллесовой пятой, чем и воспользовались японские компании. Особенно уязвимой стала автомобильная отрасль: по сравнению с японскими наши машины были просто драндулетами. Соитиро Хонда, основатель компании Honda Motor, немного преувеличил, но верно передал суть: «Когда Конгресс утверждает новые нормы выброса, мы нанимаем еще 50 инженеров, а GM[3]3
  General Motors (сокращенно GM) – крупнейшая американская автомобильная корпорация. Прим. ред.


[Закрыть] нанимает еще 50 юристов». Так-то!

На каждой странице книги «В поисках совершенства» я раз за разом доказываю, что некоторые американские компании все-таки занимаются правильными вещами: развивают сотрудников, непрерывно повышают качество продукта, ищут вдохновляющий дизайн и прислушиваются к инженерам больше, чем к финансистам. В результате они стали лидерами рынка. Мы с моим соавтором Бобом Уотерманом утверждаем: каждому из нас есть чему поучиться у этих американских примеров для подражания.

Эта книга появилась в не менее сложные времена. Она своего рода продолжение «В поисках совершенства» – совершенство, часть II, если хотите (к этой мысли еще вернемся!).

На удивление, современная экономика в хорошем состоянии, хотя и была в яме десять лет назад. Но существуют серьезные проблемы, в частности: растущая пропасть между богатыми и бедными и огромное количество частично занятых или работающих не по специальности людей. Кроме того, перед нами маячит еще более серьезная угроза. Ее предпосылки можно было заметить давно, а в ближайшие 5–20 лет мы сполна испытаем ее последствия. Они в корне изменят расстановку сил на рынке труда!

Это не глобализация.

Это не иммиграция.

Это технологии.

Предприниматель и венчурный инвестор, икона Кремниевой долины Марк Андриссен сказал: «Программное обеспечение поглощает мир». Послушайте, что говорят ученые из Оксфордского университета: в течение следующих двух десятилетий работа 50 % американских белых воротничков будет автоматизирована или станет выполняться с помощью искусственного интеллекта (ИИ). За первые 30 лет внедрения продвинутых автоматизированных технологий на производстве появились роботы и начались массовые сокращения обычных служащих. По словам Дэниела Хаттенлочера, декана Cornell Tech, «промышленная революция облегчила и сделала ненужным физический труд, а цифровая революция облегчает и делает ненужным труд интеллектуальный».

Знаете, что изменилось? Процесс автоматизации вышел за пределы повторяющихся задач, будь то физическая или умственная деятельность. Вместо этого «интеллектуальные» механизмы учатся во время выполнения работы («глубинное обучение»), выявляют закономерности на основе огромных массивов данных и делают заключения, на которые люди часто не способны. Устройства c искусственным интеллектом обнаруживают на снимках компьютерной томографии опухоли эффективнее, чем врач по клинической лабораторной диагностике или врач-радиолог. Пионер в области машинного обучения Джеффри Хинтон сказал: «Если вы работаете врачом-радиологом, то вы в ситуации мультяшного Койота[4]4
  Койот (Вайл Койот, англ. Wile E. Coyote) – персонаж серии короткометражных мультсериалов Looney Tunes и Merrie Melodies. Первый эпизод вышел на экраны в 1949 году. Прим. перев.


[Закрыть]: под ногами уже пропасть, но вы еще не посмотрели вниз». Хинтон порекомендовал медицинским институтам прекратить выпускать врачей-радиологов прямо сегодня. Ни больше ни меньше! Искусственный интеллект проводит подавляющее большинство биржевых операций. Как отмечает Васант Дар, профессор Нью-Йоркского университета и разработчик программ для трейдинга для хедж-фондов, «в конце концов, нам придется задать себе вопрос, какая работа останется людям. Что роботы не смогут сделать настолько же хорошо или даже лучше?»

Получится ли у нас предотвратить этот возможный апокалипсис на рынке труда? Хотя я знаю, что нас ждут непростые времена, я не теряю оптимизма. Он заставляет меня смотреть на все через призму «совершенства II». Существуют! Все-таки существуют человеческие качества, которые недоступны для искусственного интеллекта. Например, если увлеченный работой сотрудник, обслуживая вас, проявляет индивидуальный подход, вы еще долго вспоминаете об этом с улыбкой. Или совершенство дизайна продуктов Apple, которыми восторгаются сотни миллионов пользователей. А ведь это совершенство скорее результат многих месяцев спокойных раздумий Стива Джобса в японских садах, а не навыков в написании программного кода.

По правде говоря, я обожаю совершенство во всех его проявлениях! Я верю – о, как сильно верю, – что совершенство гораздо больше, чем просто принцип организации работы. Его невозможно свести к списку качеств для достижения успеха! Совершенство может стать образцом профессиональной и личной жизни, способом поддержать друг друга, особенно в сложные времена. Совершенство живет в небольших поступках, которые словно говорят: «Нам не все равно». Они надолго остаются в памяти тех, с кем мы общаемся.

Приведу личный пример. Не так давно мы с женой высадили 50 деревьев по периметру нашего участка. Жена – наш главный садовник, а я был назначен ответственным за полив. На практике это означало, что мне пришлось каждый день по целому часу перетаскивать туда-сюда тяжеленный, почти двухсотметровый шланг. Парню, который помогает нам ухаживать за газоном и за посадками жены, нужно было убрать этот шланг с дороги, чтобы он не мешал ему стричь траву. Он аккуратнейшим образом смотал его. Когда я пришел поливать деревья, то с легкостью распутал шланг. Парень облегчил мне жизнь! Это был крошечный, но очень важный поступок. Да, это проявление совершенства. Велик соблазн отмахнуться от моего примера: что такое сматывание шланга по сравнению со скрупулезностью, необходимой для создания компьютера или для управления глобальным бизнесом? Но это не так. Всю сознательную жизнь я изучаю феномен совершенства, восхищаюсь миллиардами его проявлений. Но именно об этом, казалось бы, незначительном поступке, демонстрирующем внимание и заботу, я буду вспоминать не только поливая новые деревья, но и выступая перед руководителями компаний со всего мира с лекциями о том, как создать организацию, которую не скоро забудут.

Какая от совершенства польза? Если в двух словах, у компании с самыми высокими стандартами качества абсолютно во всем больше шансов остаться на рынке, чем у других. В ней хотят работать. Сотрудники такой компании увлечены делом, растут как профессионалы и личности и готовы к будущему. Клиенты счастливы и рекомендуют компанию всему окружению. В местном сообществе она считается хорошим «соседом», а у поставщиков пользуется репутацией надежного партнера. Очнитесь, это же напрямую влияет на финансовый результат и рост компании! Кроме того, несмотря на ИИ и роботизацию, в такой компании всегда держатся за хороших сотрудников, а возможно, открывают новые вакансии.

Чтобы на практике увидеть пользу от совершенства, давайте от садовых шлангов перейдем к галетам для собак и революции в банковском обслуживании физических лиц. А именно поговорим о затее Вернона Хилла, основателя Commerce Bank в США и Metro Bank в Великобритании. Долгое время шишки в банках хотели, чтобы клиенты не ходили в отделение банка, а пользовались банкоматами, а теперь еще и смартфонами, и совершали как можно больше операций онлайн. Логично, ведь компьютеры постепенно появлялись на каждом рабочем столе, а потом и в каждом кармане. Открывая Commerce Bank, бунтарь Хилл сказал: «Мы хотим, чтобы наши клиенты приходили в отделения, где за бездушными “транзакциями” и за номером счета мы начнем видеть живых людей. Они станут настоящими членами нашей семьи». Он хотел создать впечатляющие, яркие, дающие энергию банковские отделения для клиентов; платить высокую зарплату; не жалеть времени и сил на обучение. Сотрудники в его отделениях должны гореть энтузиазмом, обеспечивать безукоризненный сервис и превращать клиентов в «фанатов» (кстати, это один из любимых терминов Хилла).

Отличительной особенностью Commerce Bank (а затем и Metro Bank) стал график работы: отделения были открыты и в выходные (в отличие от всех других банков), а в пятницу – до полуночи! Самые сложные операции проводились в считанные минуты. Нет такой проблемы, с которой не могли бы самостоятельно справиться сотрудники отделения, – их в буквальном смысле научили не говорить клиенту «нет». Когда однажды в компьютерной системе банка произошел сбой, один из сотрудников оплатил авиабилет клиента с помощью личной кредитной карты, чтобы тот не потерял большую скидку при покупке. Этот нестандартный поступок по достоинству оценило руководство банка, не говоря уже о шоке и восхищении со стороны клиента.

Но и это еще не все! Банк всегда заявлял о своей любви к собакам. Символ банка, пес Даффи («сэр Даффилд» в Великобритании), изображен на всех рекламных материалах. Посетив отделение банка, вы, скорее всего, ушли бы (как это было со мной в Лондоне) с ярко-красной собачьей миской с логотипом банка, совком для сбора собачьих фекалий (тоже с логотипом) и, разумеется, с пачкой собачьих галет. По данным годового отчета несколько лет назад клиентам банка раздали почти два миллиона упаковок галет для собак.

В 2007 году Хилл продал Commerce Bank канадскому TD Bank за 8,6 миллиарда долларов. Что еще убедительнее может доказать эффективность нестандартного подхода его бунтаря-основателя? Хилл недолго почивал на лаврах и перенес свою концепцию «вау-банка», которую изложил в книге Fans Not Customers («Не просто клиенты, а фанаты»), на другую сторону Атлантики. Созданный им коммерческий банк Metro Bank стал первым новым банком в Великобритании за 150 лет. Хилл предложил собственную версию «самого грандиозного шоу на Земле»[5]5
  Отсылка к книге Ричарда Докинза «Самое грандиозное шоу на Земле. Доказательства эволюции» и тому факту, что Metro Bank ставит своей целью изменить природу финансовых сервисов, создав новый потребительский опыт, как это делают успешные розничные бренды – Starbucks, Apple, McDonalds. Прим. перев.


[Закрыть], а британцы с энтузиазмом ее приняли (на открытие новых отделений приходят тысячи людей), поддержали веселье, и у банка в два счета оказалось более миллиона клиентов. И да, британцы разделяли любовь банка к собакам даже более горячо, чем американские клиенты.

Иными словами, Хилл и его коллеги привнесли в консервативную, стагнирующую банковскую отрасль смелое, стремительное, яркое, веселое, полное энергии совершенство. И сделали они это, поставив во главу угла клиента. Они сформировали запоминающийся, эмоционально заряженный опыт, который обеспечил им миллионы преданных фанатов. Однако в выигрыше остались не только клиенты. Хилл и его управленческая команда сначала в Commerce Bank, а теперь в Metro Bank создали более 17 тысяч отличных рабочих мест, в то время как традиционные банки с их технологичной нацеленностью на результат увольняли сотрудников десятками тысяч, закрывали отделения и оставляли после себя лишь пустые здания.

МАНТРА COMMERCE BANK / METRO BANK

«Вы собираетесь снижать издержки? Или у вас свой путь, чтобы добиться успеха?»

«Щедро инвестируйте в людей и в отделения».

«Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов».

Черт, Хилл и его коллеги очень крутые! Они доказали, что совершенство в работе возможно и сейчас, более того, в серьезных областях. Вам придется плыть против течения! Знаете почему? Большинство компаний увлечено технологиями ради технологий и устремлено в противоположном направлении. У медали есть и обратная сторона: поддержание стандартов совершенства – это каторжный труд, требующий постоянных усилий. Совершенством в духе банков Commerce Bank и Metro Bank не смогут руководить технические специалисты, и оно точно не для слабонервных. Поддержание культуры этих двух банков – процесс, который не прекращается ни на минуту.

Эта книга об упорном труде, о постоянном развитии и поддержании культуры совершенства. Но я не обещаю защитить вас от потрясений, которыми полна современная жизнь! И они обязательно произойдут в ближайшем будущем. Нет, книга определенно не о глухой обороне, а о том, как перейти в наступление: начните создавать совершенство здесь и сейчас, восхищать клиентов мисками и галетами для собак и отношением, при котором они никогда не услышат «нет». Набирайте команду позитивных сотрудников, обучайте их и готовьте к неопределенному будущему. Вдохновляйте, чтобы они неизменно предоставляли клиентам вау-сервис – семь дней в неделю и до полуночи по пятницам.

Технологии выгоняют людей с работы: во всех областях и по всему миру. Это лишь вопрос времени. Через сколько лет технологии будут полностью доминировать на рынке труда? Через пять? Десять? Пятнадцать? А может быть, мы уже проиграли эту битву?

Со всей ответственностью заявляю: нет, мы не проиграли. Есть эффективный способ взять это безумие под контроль и сделать своим преимуществом. Вы угадали: я говорю о совершенстве. Оно выражается в отношении сотрудников к каждому новому дню, перерастает в эмоциональную связь с клиентами и обществом. Эту эмоциональную связь невозможно заменить алгоритмами ни сейчас, ни в будущем! Еще раз повторю: совершенство – это личное качество, образ мышления, а не компьютерный код.

СОВЕРШЕНСТВО – это аккуратно (с заботой!) смотанный садовый шланг, что облегчает для меня задачу полива.

СОВЕРШЕНСТВО – это два миллиона галет для собак и несколько тысяч сотрудников, которые не говорят «нет» клиентам и обеспечивают вау-сервис во всех случаях. Без исключений!

СОВЕРШЕНСТВО для Стива Джобса – это иконки, которые «хочется лизнуть». При этом внимание к дизайну распространяется даже на коробки, в которые упакованы продукты Apple, а не только на их «начинку».

Садовый шланг, галеты для собак, желание лизнуть – это СОВЕРШЕНСТВО сегодняшнего дня.

Это тяжелый труд.

Но посильный.

И он того стоит: и на личном, и на профессиональном фронте.

Это основа для экономического возрождения как на местном, так и на национальном уровне.

Это в равной степени касается и малого бизнеса (например, садовников), и сотрудников крупных корпораций, названия которых мелькают на первых страницах газет.

И можете мне поверить, это очень вдохновляет – видеть улыбки клиентов, профессиональный рост сотрудников и благодарность людей вокруг.

Совершенство – это прибыль.

Совершенство – это гарантия.

Совершенство – это пинок под зад.

Я вам обещаю.

Структура книги

Совершенство навсегда.

Если не совершенство, то что?

Если не сейчас, то когда?

Совершенство!

В этой книге 15 глав.

Каждая из них самостоятельна и логически завершена.

Каждая – неотъемлемая часть единого целого под названием «СОВЕРШЕНСТВО».

Почему? Да потому, что совершенство во всем, за что бы мы ни взялись в нашу эпоху безумных перемен, – лучшая, чуть ли не единственная высокоэффективная стратегия. Она поможет стать крутым в работе и личной жизни.

Еще раз говорю:

Совершенство – это история не про защиту и выживание.

Совершенство – это про нападение и процветание!

Хочу сделать очень личное признание: хотя эта книга полностью отвечает вызовам XXI века, я ее начал писать очень давно, в 1966 году. Тогда я занимался моей первой управленческой работой и, по счастливой случайности, моего босса устраивало только совершенство.

Привычная история.

Вы мучительно долго выслушиваете презентацию и смотрите 100 слайдов в PowerPoint. На первых 95 слайдах анализ рынка, преимущества конкурентов и цифры, цифры, долбаные цифры (то есть абстракция и ничего больше). В финале, если вы до него доживете, мелькают пять страниц убористого текста с перечислением, что нужно сделать. Черт возьми, я хочу, чтобы список конкретных шагов – а также все связанные с ними процессы и люди – занимал последние 50 страниц презентации. (А еще лучше, чтобы в презентации из 20 слайдов на последних десяти четко сказали, что надо сделать, как и кто этим будет заниматься.) Я всегда с удовольствием цитирую слова Омара Брэдли, одного из главных командиров армии США во Второй мировой войне во время высадки американских солдат в Нормандии: «Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику». Можете мне поверить, что в этой книге я говорю о логистике и что вопросы исполнения занимают именно то место, которое они заслуживают, – первое! Исполнение и ничего больше – вот единственная тема части I и главы 1.

Часть II называется «Совершенство». Как неожиданно, правда? В главе 2 я привожу 14 идей о совершенстве. Начнем мы с пафосного утверждения, что «совершенство в управлении – это одно из величайших достижений человека». Иными словами, эффективно организовать других людей и мотивировать их добиваться крышесносных результатов – это величайшее из искусств. И неважно где: в футбольной команде, симфоническом оркестре, отделении реанимации или отделе по обучению сотрудников. Именно искусство организации помогло нашим далеким предкам превратиться из обезьян в людей. Обратите внимание: в стремлении компании организовать свою деятельность на основе совершенства заключается огромное преимущество, в том числе моральное. Вторая важная мысль дала название главе «Совершенство – это следующие пять минут». Обычно считается, что к совершенству стремятся годами, как к вершине Олимпа или выполнению десятилетнего плана. Да ладно! Вы меня не переубедите: совершенство – это следующая случайная встреча руководителя в коридоре, очередной телефонный звонок, да-да, электронное письмо в десять строк или сообщение в пару слов. Совершенство – это образ жизни, способ проживать каждое ее мгновение. Или это ничего, пустое место. У совершенства нет будущего времени, только то, что происходит здесь и сейчас.

Совершенство держится на одном (и единственном) фундаментальном факторе – организационной культуре совершенства. Поговорим об этом в главе 3. Профессор Массачусетского технологического института (MIT) и признанный гуру в области организационной эффективности Эд Шейн сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Именно культура – основа абсолютно всех проявлений совершенства, описанных в главе 2. Отсюда вывод № 1: главной задачей руководителя является развитие и поддержание организационной культуры. Более того, забота о культуре – это полноценная работа.

В главе 4 обсудим компании малого и среднего бизнеса (о, очень актуальную тему). Чтобы выжить в современном корпоративном мире, нужны энергия, драйв, воображение и творческий подход, а также источник новых рабочих мест. Но их нечасто встретишь в крупных корпорациях, и я готов расшибиться, доказывая этот прискорбный факт. Малый бизнес безоговорочно является источником новых рабочих мест (примерно 80 %) и инноваций. Хочу остановиться на одном моменте: корпоративное совершенство отличает не только гиков из Кремниевой долины. В числе наших примеров Basement Systems Inc., динамично растущая компания из Коннектикута. Она получила 100 миллионов долларов прибыли за то, что осушает подвалы частных домов и превращает их в дополнительные жилые комнаты. А также крытая парковка – да-да, обычный большой гараж – в Майами, Линкольн-роуд, 1111, которая стала архитектурной достопримечательностью и культурным центром. Сейчас там проводятся самые разнообразные мероприятия: от утренних занятий йогой до крутых фестивалей. Совершенству везде найдется место.

Часть III посвящена работе с персоналом. За 40 лет я провел почти 3000 презентаций, где во все горло кричу: «Люди важнее!» Разве это не ясно как белый день? Почему мне вновь приходится к этому возвращаться?

И снова в главе 5 я говорю: «Еще раз: люди важнее». Пункт «Люди важнее» всегда был номером один в «Основе для совершенства». Вот только теперь он приобретает еще большее значение и лидирует с огромным отрывом. Сегодня в СМИ полно историй о том, что миллионы людей заменяют роботами и продвинутым искусственным интеллектом. Все истории из этой книги – о стремлении к совершенству с воображением и энтузиазмом, об увлеченных людях, ориентированных на рост. Обратите внимание: роль искусственного интеллекта сводится к тому, чтобы помогать сотрудникам безупречно делать свою работу, а не чтобы заменить их.

Так что в моей книге (а это, черт побери, моя книга) идея «Люди важнее» звучит еще громче, чем в первом издании 1982 года. И я никогда не мог понять, почему это не доходит до руководителей компаний. Они не воспринимают эту концепцию так, как дирижер симфонического оркестра, директор балетной или театральной труппы, спортивный тренер или руководитель лаборатории. Если результаты футбольной команды (хотя сегодня аналитика больших данных и у этих ребят на службе) очевидно достигаются совместными усилиями каждого из игроков, почему бы не применить эту же схему для любого магазинчика в Вестпорте в Массачусетсе? Ребята, она работает! И наблюдать за отношением сотрудников небольшого местного магазина – одно удовольствие.

«Патриоты Новой Англии»[6]6
  «Патриоты Новой Англии» (англ. New England Patriots) – профессиональный клуб по американскому футболу из Бостона (штат Массачусетс). Прим. перев.


[Закрыть].

Продавец местечкового магазина, Вестпорт, Массачусетс.

Нет никакой разницы.

Люди на первом месте.

Тема главы 6 – обучение. По логике ее стоило бы сделать частью предыдущей главы, но я хочу отдельно поговорить с вами об одержимости. Вы хотите, чтобы ваши клиенты становились и оставались вашими фанатами? Тогда каждый ваш сотрудник должен быть частью единой увлеченной команды и заразиться идеей роста. Мэттью Келли в своей книге The Dream Manager («Менеджер мечты»), написанной на примере одной из бухгалтерских компаний, утверждает: «Хотите, чтобы ваши сотрудники вкладывали в работу душу? Тогда вложите СВОЮ душу в то, чтобы помочь им добиться мечты. И они будут не только с энтузиазмом обслуживать клиентов сегодня, но и двигаться вперед в нашем сумасшедшем мире».

В главе 7 мы обратимся к вопросам новых технологий. Глава называется «“Технологическое цунами” и апокалипсис для белых воротничков». Мы окунемся в вероятный и очень радикальный сценарий, а я сформулирую основной закон. Или скорее Ричард Брэнсон формулирует свой закон: «Бизнес должен делать жизнь людей богатой и наполненной, или не стоит им заниматься». Затем я привожу свой закон, который я назвал «Корпоративный мандат 2019»: «Ваша главная обязанность как руководителя – развивать каждого из своих сотрудников (в том числе внештатных и временных) и уделять этому максимум внимания. Пусть они будут ориентированы на будущее. Приятный бонус: это также стратегия № 1 для получения максимальной прибыли!» Короче, современный бизнес должен быть нравственным!

В главе 8 «Гарантия занятости в сумасшедшем мире» мы перейдем к «личным возможностям. В 1999 году в свет вышла моя книга «Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью»[7]7
  Питерс Т. Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2012.


[Закрыть]. Если на тот момент мои рекомендации звучали как полезные идеи, то сегодня они становятся абсолютно обязательными к исполнению. Это наступление! Я не считаю персональный бренд защитой от ИИ. Превратите его в стратегию наступления для вас и окружения, чтобы новые технологии делали вашу жизнь насыщенной и интересной.

Идем дальше: часть IV «Инновации» начинается с главы 9 «Пробуйте!». Об инновациях можно говорить бесконечно, что я и делал многие годы. Однако в этой части я ограничусь двумя основными идеями. Первая: выигрывает тот, кто больше пробует. Я уже давно бешусь, когда кто-то тратит кучу времени на планирование. Так, в книге «В поисках совершенства» перечислены восемь основных факторов, и номер один среди них – «Готовность действовать». Компания 3М – один из моих любимых кейсов в книге 1982 года. Однако она стала настоящей суперзвездой почти 40 лет спустя, одной гигантской игровой площадкой. И в этой главе, помимо прочего, я упоминаю о книге с подходящим названием Serious Play («Серьезная игра»): невозможно стать успешным новатором, пока вы не готовы играть серьезно.

Эй, играйте по-крупному! Никаких больших департаментов по планированию. С огоньком беритесь за дело, а уж потом смотрите, что из этого вышло. Пусть во всех уголках компании сотрудники обсуждают идею, создают какой-никакой прототип, а затем доводят его до ума и совершенствуют. Не терпите ошибки, а принимайте их как должное. Помните: «выигрывает тот, кто совершает больше ошибок», ведь они становятся важнейшими шагами на пути к успеху. Один из руководителей-новаторов своими достижениями обязан простому девизу: «Ошибаться. Идти вперед. Не терять времени».

Главный вывод: бешеная скорость перемен требует культуры, основанной на принципе «Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок», и активного участия в ней каждого сотрудника. Потом мы еще вернемся к этому тезису. Хотя такой подход активно продвигается в Кремниевой долине, за ее пределами он идет вразрез с застойными организационными принципами, а ломать устоявшиеся стереотипы оказывается совсем непросто.

В главе 10 раскрывается вторая важнейшая инновационная идея: «Скажи мне, кто твой друг…» Ее можно развить: эпоха перемен требует, чтобы мы активно общались с неординарными людьми, которые постоянно ставят под сомнение общепринятые взгляды, идут против течения и высказывают странные мысли. Сегодняшний девиз: однообразие смерти подобно. Если у трех четвертых ваших сотрудников одинаковый опыт и общие взгляды, они, как правило, заурядные и ничем не примечательные люди, значит, у вас серьезные проблемы. Более того, эта круговая порука распространяется и на высшее руководство. Никакого разнообразия в совете директоров = заурядность = угроза существованию компании.

Часть V. В эпоху, когда цепочки поставок поддерживаются с помощью ИИ и осуществляются без малейших проблем, проходят бездушные транзакции на основе ИИ, – главенствующими принципами становятся эффективность и минимизация расходов. Но не спешите и вспомните мантру банка Metro Bank: «Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов». Часть V под названием «Добавление ценности – главная мания» посвящена девяти источникам повышения добавленной стоимости.

В главе 11 «Страсть к дизайну – конкурентное преимущество № 1» я называю цепляющий дизайн одним из главных факторов повышения добавленной стоимости. Минуточку внимания! Дизайн – это удобство и функциональность? Да. Дизайн – это красота и эстетика? Тоже да. Но суть совершенного дизайна гораздо глубже. Она в формировании устойчивой эмоциональной связи. Так, основатель сети кофеен Starbucks Говард Шульц хочет, чтобы у посетителей его кофеен «завязался роман» с ними, – черт знает почему, но у меня действительно с ними «роман» и во время путешествия по Саудовской Аравии, и дома в Бостоне. Идеи, подобные принципу Шульца, оживляют эту главу. А самое важное, что они в равной степени применимы и для Starbucks, и для местной автозаправки, и для отдела закупок из шести сотрудников, и для 27-летнего фрилансера, который сам выбирает для себя проекты в условиях экономики свободного заработка – гигономики!

Об остальных восьми источниках добавления ценности речь пойдет в главе 12, в том числе о дополнительных услугах. Так, компания Rolls-Royce сейчас получает больше прибыли от них, чем от производства двигателей. UPS больше управляет логистическими системами, чем доставляет посылки. Особое внимание уделяется использованию социальных медиа по всему миру. Вы познакомитесь с руководителем одной из компаний в области финансового консалтинга, который утверждает: лучше поговорить в твиттере с одним реальным клиентом, чем потратить миллионы долларов на покупку рекламы в Суперкубке! Плюс нельзя проморгать такие новые веяния на технологическом фронте, как большие данные и интернет вещей, – они несут с собой серьезные перемены.