Текст книги "Красивый вопрос"

Можем ли мы сами научить себя задавать вопросы?

Если мышца спрашивания атрофируется к моменту перехода в неполную среднюю школу, то вообразите ее состояние к моменту поступления учащегося в колледж. Резкое падение склонности задавать вопросы на графике Ротстейна продолжается в течение всех лет обучения в колледже. Университетские профессора, у которых я брал интервью, подтверждают отсутствие желания спрашивать даже у студентов привилегированных учебных заведений «Лиги плюща».

«Я двадцать лет преподаю в Гарвардской школе бизнеса, – рассказал мне профессор Клейтон Кристенсен. – Мне нравится это место, но подсознательного стремления задавать вопросы и любознательности у студентов сегодня намного меньше, чем двадцать лет назад». Рассуждая о причинах данного явления, Кристенсен говорит, что «если все, чем занимается человек в период взросления, – это смотрит всякую белиберду по телевизору или ходит в школу, где ему преподносят готовые ответы, то он совсем не развивает свое инстинктивное желание задавать вопросы. Студенты не знают, как нужно спрашивать, потому что этого от них никогда не требовали».

Как могут родители привить своим детям склонность задавать вопросы?

Изучая «мастеров задавать вопросы» и расспрашивая их о детских годах, Хэл Грегерсен обнаружил, что у большинства из них был «в жизни по меньшей мере один взрослый человек, который побуждал их задавать провокационные вопросы». Одним из таких детей был лауреат Нобелевской премии физик Айзек Раби. Когда он возвращался домой из школы, то «в отличие от других матерей, которые спрашивали своих детей: “Ты сегодня чему-нибудь научился?”, моя мама говорила: “Изя, ты сегодня задал хороший вопрос?”» Клейтон Кристенсен считает, что родители способны помочь своим детям развить любознательность, задавая им вопросы типа «Что, если?..», которые побуждают их серьезно задумываться об окружающем мире. Кроме того, Кристенсен указывает на важность приучения детей к решению практических проблем в ходе выполнения сложных работ по дому и повседневных обязанностей. Эта практика очень много дала сооснователю компании IDEO Дэвиду Келли. Его талант дизайнера, которому по плечу любые проблемы, сформировался в родительском доме, где ему «приходилось чинить сломанную стиральную машину, пытаясь смастерить для нее новые детали».

Уильям Дересевич, признанный литературный критик и эссеист, преподающий в Йельском университете, выделил еще один фактор. «Высшее образование, которое сейчас получают студенты, особенно в элитных университетах, становится технократическим, – сказал он. – Из них готовят экспертов в конкретной области – учат решать проблемы только этой сферы. От них требуют “умения прыгать через обруч” – знать только то, что есть в тестах. Никто не просит студентов сделать шаг назад и задуматься о том, что и для чего они делают. Я вижу, что студенты просто не умеют задавать главные вопросы о ценностях, смысле и цели. Нам нужно, чтобы эти ребята – наши будущие лидеры – научились задавать такие вопросы, а не только технократические».

Уильям Дересевич говорит, что самые лучшие преподаватели могут вдохновлять студентов на то, чтобы задавать подобные вопросы, но таких педагогов слишком мало. Он приводит в пример своего любимого профессора и наставника, которого описывает с большим художественным вкусом. («Он обладал юношеской способностью смотреть на мир свежим взглядом. Его седые волосы торчали дыбом над высоким лбом, словно он только что совершил великое открытие».) Я спросил Дересевича, что делал этот профессор, чтобы разжечь у студентов стремление задавать вопросы.

«Он обладал способностью представлять вещи в новом свете – задавать вопросы, которые касались чего-то фундаментального. Порой эти вопросы казались почти глупыми. В этом было что-то от юродивого, задающего вопросы, которые не посмеет задать никто другой, – говорит Дересевич. – Так он показывал нам, что под вопрос можно ставить все, особенно те вещи, которые казались нам хорошо известными».

Важно отметить еще и то, что профессор «любил задавать вопросы, на которые он не знал ответа. Преподаватели и профессора думают, что их авторитет опирается на знание ответов. Но студенты чувствуют себя намного свободнее, когда учитель говорит: “Я не знаю ответа. Давайте найдем его вместе”».

Возможно ли, что сократический метод обучения посредством вопросов, который использовал любимый профессор Дересевича, совершит триумфальный камбэк в онлайновом мире? Именно на это надеется Себастьян Трун, профессор кафедры компьютерных наук, прославившийся разработкой беспилотного автомобиля Google и рядом других изобретений. Он говорит, что ему всегда было неловко задавать подрывные вопросы в родной Германии. Обстановка Кремниевой долины оказалась более благоприятной. Работу в Google Трун совмещал с преподаванием в Стэнфордском университете. В 2011 году курс искусственного интеллекта, который он вел, был предложен для изучения в онлайновом режиме, и Трун был поражен тем, что на него записались десятки тысяч человек. Вскоре после этого он совершил прыжок от самоуправляемого автомобиля к самоуправляемому обучению. Основанный им онлайновый университет Udacity вошел в неуклонно растущее множество программ, привлекающих внимание – и вызывающих противоречивые отклики – в последние несколько лет. Но одной из самых интересных идей, которые Трун пытается воплотить в Udacity, стало обучение сократическому методу в онлайне.

Курсы Udacity предназначены не для того, чтобы просто транслировать лекции. Они призваны вводить инъекции содержательных вопросов в критические места, чтобы заставлять студентов задуматься о том, что они изучают. Что касается побуждения студентов к постановке собственных вопросов, Трун и один из его партнеров в этом стартапе, бывший дизайнер Google Айрин Ау, утверждают, что заниматься спрашиванием в интернете намного легче: помогает анонимность. Вам не нужно быть «тем человеком» на заднем ряду огромной аудитории, пытающимся выкрикнуть вопрос в конце лекции, когда все остальные уже ринулись к выходу. (Преподаватель колледжа Томас Фридман недавно отметил, что никогда не получал столько вопросов от студентов, пока не начал читать лекции в интернете.)

Профессор Йельского университета Дересевич относится ко всему этому крайне скептически. Он указывает на большую разницу между набором вопроса на клавиатуре компьютера и обращением к реальному, живому преподавателю (кроме того, он считает онлайновую революцию в колледжах первым шагом к разрушению университетов с целью избавиться от расходов на содержание настоящих аудиторий и преподавателей). Он не видит достойной замены совместному и непредсказуемому обмену мнениями между собранной в одном помещении группой студентов и просвещенным учителем: «Улучшить изобретение Сократа невозможно», – заключает Дересевич.

Независимо от того, оправдают ли онлайновые курсы его опасения, они являются частью более масштабной тенденции, которая выражается в том, что все больше людей всех возрастов начинают сами управлять своим обучением, упражняя свои мышцы спрашивания, – и делают это за пределами официальных образовательных учреждений.

Нихил Гоял считает, что именно там будет происходить будущее вопросного обучения – не в учебных заведениях («Я не надеюсь, что большинство школ изменится», – сказал он), а в передвижных инновационных лабораториях, так называемых мейкерспейсах и хакерспейсах, где собираются люди с общими интересами, чтобы создавать и творить.

Такого же мнения придерживается Джон Сили Браун: «Дети, которых отчисляют из школ, или те, кто понимает, что реальное обучение происходит вне школы, становятся частью формирующейся колоссальной сети движений “мейкеров”». Эти движения занимаются главным образом созданием вещей (как низкотехнологичных, так и высокотехнологичных), а также произведений искусства и музыки. Но их движущей силой является проектное обучение равноправных участников, которое происходит, когда пришедшие в группу новые «мейкеры» задают вопросы более опытным. Это происходит в подвалах, на игровых площадках, в музеях (недавно одна такая лаборатория-мастерская была открыта в «Эксплораториуме» – популярном интерактивном научном музее Сан-Франциско) и, что самое удивительное, в библиотеках. «Библиотеки преобразуются в “мейкерспейсы”, а библиотекари выступают в роли преподавателей, использующих вопросный метод обучения», – говорит Браун.

Браун верит, что вне учебных заведений молодые люди оттачивают навыки, которые нужны новой экономике больше, чем то, что дает им система образования. Они учатся творить, экспериментировать, строить, спрашивать и учиться. Это может привести к тому, что в мире экспоненциальных изменений «именно эти ребята овладеют навыками, которые вознесут их наверх».

В каком-то смысле теперь мы все стали мейкерами или, по крайней мере, у нас есть возможность ими стать. Независимо от того, учили нас когда-нибудь задавать вопросы или нет, мы можем овладеть этим искусством сейчас, самостоятельно, в местах, которые создадим мы сами. Одним из хороших первых шагов может стать наблюдение за тем, как это делают опытные мастера задавать вопросы – обращая особое внимание на то, как они используют фундаментальные вопросы «Почему?», «Что, если?..» и «Как?» для решения проблем и проведения изменений.

Глава 3. «Почему?», «Что, если?..» и «Как?» инновационного спрашивания

Почему…

ПОЧЕМУ мы должны так долго ждать фотографию?

ПОЧЕМУ шаг назад помогает продвинуться вперед?

ПОЧЕМУ Джордж Карлин видел то, чего не замечали остальные?

ПОЧЕМУ вы должны мучиться без кровати, если у меня есть лишний надувной матрас?

ПОЧЕМУ мы должны «ставить вопросы под вопрос»?

Что, если…

ЧТО, ЕСЛИ мы сможем составить карту ДНК музыки?

ЧТО, ЕСЛИ бы ваш мозг был лесом, густо поросшим деревьями? (И что, если бы их ветви соприкасались?)

ЧТО, ЕСЛИ вы отложите решение вопроса до утра? (Проснетесь ли вы с готовым ответом?)

ЧТО, ЕСЛИ ваши идеи неверны и носки необязательно должны быть одинаковыми?

Как…

КАК формулировать вопросы?

КАК построить башню, которая не рухнет (даже после того, как вы украсите ее крышу пастилками)?

КАК научиться любить сломанный протез?

КАК мы все вместе можем сочинить симфонию?

Почему…

Эдвин Лэнд был блестящим изобретателем, которого сегодня иногда называют Стивом Джобсом своего времени. Он был способен видеть новые возможности – порой они являлись ему в форме четких, детальных видений, – которых другие не могли даже вообразить. Однако даже Лэнд не мог разглядеть возможность изменить мир, которую он держал в руках солнечным летним днем 1943 года. Сфокусировать видение будущего ему помог вопрос развитого не по годам трехлетнего ребенка.

Лэнд проводил отпуск со своей семьей в Санта-Фе, штат Нью-Мексико. При нем был его любимый фотоаппарат, и он несколько раз сфотографировал свою маленькую дочь Дженнифер. В те дни пленку нужно было проявлять в темной комнате или в фотолаборатории. Лэнду это было известно, как и всякому взрослому. Но юная Дженнифер думала иначе. Она спросила отца, почему они не могут увидеть только что сделанный им снимок прямо сейчас.

Лэнд понял, что ему нечего ответить. Он воспринял это как вызов, как головоломку. «Возбужденный опасно пьянящим воздухом горного плато, – вспоминал Лэнд в одном из своих выступлений много лет спустя, – я подумал: “Почему нет? Почему не создать фотокарточку, которая могла бы проявляться мгновенно?”»

Лэнд, которому к тому моменту было уже больше тридцати лет, уже привык справляться с трудными вопросами. Два раза отчисленный из Гарварда, он превратил свое увлечение поляризацией света в умеренно успешный бизнес. Его технология, позволявшая фильтровать свет и ослаблять блики, применялась для создания солнцезащитных очков и фотофильтров. Но Лэнд строил грандиозные планы в надежде, что ее можно будет использовать для спасения жизней: «Что, если с помощью поляризационных светофильтров для автомобильных фар и ветровых стекол мы сможем уменьшить количество автокатастроф?»

В 1930-х и начале 1940-х годов Лэнд работал над идеей использования поляризации таким образом, чтобы автомобильные фары продолжали хорошо освещать дорогу, не ослепляя встречных водителей. Но ему не удалось заручиться поддержкой автомобилестроителей. Поэтому к 1943 году его компания оказалась в трудном положении и ей срочно требовалась свежая новаторская идея.

Потратив несколько часов на обдумывание вопроса Дженнифер, Лэнд начал строить на основе ее исходного «Почему?» цепочку собственных вопросов «Что, если?..». Главную трудность, с которой он столкнулся, можно было выразить вопросом: «Что, если каким-то образом устроить темную комнату внутри фотоаппарата?»

Как отмечает Кристофер Бонанос в своей книге «Instant: История Polaroid» («Instant: The Story of Polaroid»), Лэнд знал, что «нельзя просто разместить внутри камеры емкость, где будут плескаться химикаты». Но что, если эти химикаты «держать в маленьких кармашках, а затем каким-то образом наносить на негатив?» Это был лишь один из множества вопросов, над которыми лихорадочно работал мозг Лэнда в течение нескольких часов прогулки в полном одиночестве. Он спрашивал себя: «Как можно будет отпечатать позитив? Как разместить пленку для негативов и бумагу для позитивов в задней части фотоаппарата?»

Лэнд не терял времени на точную формулировку вопросов и позволил частичным ответам свободно крутиться у него в голове. В тот же день он вызвал к себе одного коллегу и начал составлять детальный план для моментальной фотокамеры. Он создавал прототипы так быстро, что первый пробный моментальный снимок (его автопортрет) был получен в течение нескольких месяцев. Но, разумеется, не обошлось без трудностей и препятствий, и команде Лэнда пришлось приложить все силы, чтобы вывести на рынок первый черно-белый фотоаппарат моментальной печати через обещанные четыре года.

К этому сроку Лэнд даже не успел полностью ответить на собственные вопросы. С самого начала он рисовал в своем воображении нечто большее, чем то, что смог представить в 1948 году на слишком сырой презентации. Лэнд ломал голову над вопросами типа «Как нам получить цветное изображение?», «Почему бы не сделать камеру более удобной в эксплуатации?». Но прошло еще тридцать лет, прежде чем он ответил на эти вопросы, создав свой шедевр – цветную, полностью автоматическую, с повышенной скоростью печати камеру CX-70.

Путь к ответу на красивый вопрос его дочери был долгим и временами трудным, но Лэнд был полностью к нему готов. В декабре 1942 года – за год до вопроса Дженнифер и своей лихорадочной прогулки – Лэнд сказал сотрудникам Polaroid: «Если у вас есть мечта сделать что-то стоящее, а затем вы просто начинаете над ней работать… если вы шаг за шагом продумываете, что нужно сделать дальше, то лучше такой мечты нет ничего на свете, даже если путь к ней очень долог. Чтобы ее осуществить, нужно сделать примерно пять тысяч шагов, но если сначала вы сделаете первые десять и после этого будете постоянно делать еще по двадцать, тогда вам останется лишь удивляться тому, как быстро вы пройдете эти пять тысяч шагов».

История Polaroid очень нравится инноваторам и мастерам задавать вопросы, потому что в ней присутствует много интересных моментов, связанных с динамикой спрашивания. Прежде всего она показывает, что гениальный вопрос может задать кто угодно, даже наивный ребенок. Это подтверждает высказанную ранее мысль о том, что неспециалисты и посторонние часто задают более интересные вопросы, чем эксперты. Никто не пытается усомниться в ценности экспертных знаний, но, когда приходит время задавать вопросы, они могут оказаться помехой.

Кроме того, пример Polaroid прекрасно иллюстрирует последовательность процесса решения проблемы посредством вопросов, который можно запустить с помощью вопроса-катализатора. Эта последовательность («Почему? Что, если?.. Как?») присутствует во многих историях инновационных прорывов и четко прослеживается в случае с Polaroid.

Мировоззрение Лэнда начало изменяться сразу, как только он (используя подсказку Дженнифер) взглянул на существующую, далекую от идеала реальность и спросил: «Почему это должно быть так, а не иначе?» Затем в ходе работы над множеством мелких вопросов, состоявших на службе у главного вопроса: «Что, если каким-то образом устроить темную комнату внутри фотоаппарата?», у него возник шквал гипотетических вопросов «Что, если?..». Он соединил идеи и знания в области химии, оптики и конструирования – Кристофер Бонанос считает, что Лэнд собрал вместе практически все, что знал. Но эти интенсивные соединительные изыскания не дали бы никаких результатов, если бы в нужный момент он не перешел к стадии «Как?». На этой стадии Лэнд выполнил все необходимые действия: перенес свои идеи на бумагу, собрал отзывы о них, а затем приступил к созданию первых осязаемых версий своей «камеры с темной комнатой внутри», после чего ему осталось только тестировать экспериментальные модели, терпеть неудачи, устранять недостатки и снова тестировать.

Я уверен, что Лэнд никогда не пытался разделить свой творческий процесс на стадии «Почему?», «Что, если?..» и «Как?». Но логика этой последовательности показывает, какой подход люди обычно используют в работе над проблемами: они переходят от осознания и понимания проблемы к обдумыванию возможных решений и далее – к попыткам воплотить эти решения в действия.

Каждая стадия процесса решения проблемы связана со специфическими трудностями и задачами, требующими соответствующего образа мышления и вопросов определенного типа. Экспертные знания оказываются полезными в одних моментах и не столь полезными в других. На одной стадии критическую роль играет открытое, свободное, дивергентное мышление. На другой необходима дисциплина и сосредоточенность. Хорошо структурированный метод обдумывания вопросов и вариантов решения проблем помогает нам напоминать себе о необходимости изменять подходы, использовать другие инструменты и приспосабливать свои вопросы к той стадии, на которую мы переходим.

Если на стадии «Что, если?..» используется воображение, а на стадии «Как?» совершаются действия, то стадия «Почему?» требует умения видеть и понимать. Вам может показаться, что «видеть» совсем нетрудно – просто открывай глаза и смотри, правильно? Однако Эдвин Лэнд не смог разглядеть проблему, находившуюся прямо перед ним. Первой увидела Дженнифер. Из этого следует, что у тех, кто желает развить свою способность спрашивать «Как?», есть два пути: повсюду таскать за собой любопытного и говорливого трех– или четырехлетнего малыша, который будет видеть то, чего не замечаете вы, или попытаться изменить свой взгляд на мир так, чтобы сделать его более похожим на взгляд любознательного ребенка. Но второй вариант не так прост, как кажется, – чтобы смотреть на вещи свежим взглядом, нужно приложить определенные усилия.

Это лишь часть того, что требуется для постановки сильных вопросов «Почему?». Вот что мы должны сделать еще:

• Отступить на шаг.

• Заметить то, чего не видят другие.

• Поставить под сомнение предположения (включая свои собственные).

• Углубить понимание возникшей ситуации или проблемы с помощью контекстного поиска.

• Поставить под вопрос задаваемые нами вопросы.

• Присвоить себе право собственности на конкретный вопрос.

Как ни странно, этот процесс движения вперед начинается с шага назад.

Выражение «сделать шаг назад» часто используется, когда мы говорим о спрашивании (сделать шаг назад и спросить: «Почему?»; сделать шаг назад и обдумать заново и так далее). Но от чего мы отступаем на шаг назад?

Немаловажное значение имеет тот факт, что вопрос «Почему?» возник, когда Эдвин Лэнд находился в отпуске. Он был оторван от текущих дел на работе и практических вопросов, связанных с бизнесом. У него было время, чтобы подумать над тем, что не имеет практического значения. Вопрос дочери побудил Лэнда взять короткую паузу, чтобы взглянуть на реальность с точки зрения наивного ребенка. Все это позволило ему сделать шаг назад – дистанцироваться от собственных предположений и экспертных знаний. На какой-то момент он перестал руководствоваться знаниями и начал задаваться вопросами.

Чтобы задавать правильные вопросы – особенно фундаментальный вопрос «Почему?», – необязательно находиться в отпуске или в компании не по годам развитого трехлетнего ребенка. Но для того, чтобы начать спрашивать, нам нужно хотя бы на какое-то время перестать делать и знать.

На первый взгляд перестать «делать» нам проще, чем перестать «знать», но в реальной жизни эта задача может оказаться более трудной. В мире, который ждет, что мы будем двигаться быстро и все время стремиться вперед просто ради того, чтобы «довести начатое до конца», у нас просто нет времени спрашивать: «Почему?»

Это хорошо заметно на работе. Нет более верного способа стать объектом всеобщей неприязни, чем спросить на совещании: «Почему мы этим занимаемся?» – даже если ваш вопрос вполне обоснован. Решиться на это сможет разве что какой-нибудь толстокожий аутсайдер. Джордж Лоис, дизайнер журнальных обложек и рекламных кампаний, известен своими подрывными выступлениями на совещаниях. И дело не столько в том, что он страстно отстаивал свои идеи, сколько в том, что часто никто, кроме него, не отваживался спросить: «Почему?» Руководители высшего звена, как правило, стремились следовать курсом, который они считали разумным. «И когда все согласно кивали, я был единственным, кто поднимал руку, чтобы сказать: “Погодите минуту. То, что вы хотите сделать, не имеет смысла. Почему, черт возьми, вы считаете, что нужно действовать именно так?”» – вспоминает Лоис.

Остальные присутствующие считали, что Лоис затягивает совещание и мешает коллективу продвигаться вперед. Но Джордж понимал, что коллектив склонен работать в привычной манере, предлагая идеи и подходы, аналогичные тем, что использовались в подобных ситуациях раньше, предпочитая не спрашивать, будут ли они самыми лучшими и правильными в данных обстоятельствах. Чтобы коллектив сделал «шаг назад», ему нужен был кто-то вроде Лоиса, чье здоровое эго позволяло не бояться последствий, которые навлекает на себя одинокий любитель задавать вопросы.

Давление, заставляющее людей продолжать движение вперед, и сопутствующее ему нежелание сделать шаг назад и подумать над вопросами – это явление, присущее не только бизнесу. Вследствие того что повседневная жизнь перегружена работой, общественной активностью и развлечениями, в нашем расписании не остается места для того, чтобы «сделать шаг назад и спросить». Это означает, что некоторые из самых важных вопросов – о том, почему мы вообще всем этим занимаемся, – так никогда и не будут заданы.

Почему полезно плавать с дельфинами?

Когда человек отступает на шаг от повседневной работы и занятий, у него появляется возможность для размышлений и глубоких вопросов, которые иногда приводят к озарениям, способным изменить его карьеру (или даже положение в целой отрасли). Так поступил Марк Бениофф, один из руководителей компании Oracle, который взял долгосрочный отпуск, чтобы просто подумать. Бениофф отправился в Индию, а затем на Гавайи, где, как он поведал авторам книги «ДНК инноватора», ему довелось поплавать с дельфинами в Тихом океане. Там, в воде, у него родился вопрос: «Почему все прикладные программы для коммерческих предприятий не создаются по такому же принципу, как в Amazon и eBay?» Это вдохновило Бениоффа на создание компании Salesforce.com, которая стала использовать интернет, чтобы радикально изменить дизайн и распространение компьютерных программ для бизнеса. За восемь лет Salesforce.com достигла объема продаж в 1 миллиард долларов и была признана компанией, «которая поставила индустрию программного обеспечения с ног на голову».

Гретхен Рубин, автор бестселлера «Проект “Счастье”», замечает, что людям становится все труднее находить время, «чтобы сделать шаг назад и задать важный вопрос типа “Чего я вообще хочу от жизни?”» Она говорит, что в течение долгого времени сама не могла вырваться из этого замкнутого круга: «Я настолько сильно была сосредоточена на списке повседневных дел, что не находила времени, чтобы подумать о том, действительно ли я счастлива и как я могла бы стать более счастливой». Как уже упоминалось ранее, Рубин «сделала шаг назад» во время поездки на автобусе в дождливый день, в один из тех редких моментов, когда все замедлялось настолько, что у нее появлялась возможность спросить: «Почему я не счастлива? (И что, если я смогу это изменить?)»

Итак, для того чтобы задать вопрос «Почему?», прежде всего необходима пауза, пространство, нарушение повестки дня совещания, остановка «прогресса» или просто возможность посмотреть наружу через окно автобуса. Часто это единственные моменты, когда у нас появляется время для вопросов.

Чтобы задать вопрос «Почему?», нужно сделать шаг назад и перестать не только «делать», но и «знать». Как в жизни, так и на работе люди со временем становятся экспертами в своих областях, уверенными в том, что их знаний вполне достаточно, чтобы преуспевать в жизни и на работе. Это ощущение уверенности может сделать нас нелюбопытными и менее открытыми к новым идеям и возможностям. К тому же на самом деле мы «знаем» далеко не так много, как нам кажется.

Невролог Роберт Бертон, автор книги «Об уверенности» («On Being Certain»), утверждает, что все мы подвержены типичной человеческой склонности думать, будто знаем больше, чем на самом деле. Уже много лет он пытается ответить на вопрос: «Что значит быть уверенным?»

Согласно его выводам, основанным на результатах обширных исследований, «ощущение знания» – это и в самом деле всего лишь ощущение. Однако сила этого чувства порождает то, что Бертон называет «эпидемией уверенности». Жертвы этой эпидемии переоценивают уровень своих знаний, слишком сильно доверяют своему «внутреннему инстинкту» и пребывают в твердом убеждении, что у них есть ответы на все вопросы. В таком состоянии у человека не возникает особого желания спрашивать.

Более того, у нас формируется привычка обращать меньше внимания на окружающий мир. Неврологи установили, что наш мозг запрограммирован быстро распределять по категориям, отфильтровывать и даже игнорировать часть огромного количества раздражителей, воздействующих на нас в каждый конкретный момент. Хорошее описание этого явления предложила бывший директор по информации Агентства США по международному развитию Маура О'Нилл: «В ходе эволюции наш мозг научился отбрасывать большую часть того, что мы видим, быстро категоризировать остальное и помещать его в картотеку долговременной памяти, используя собственный эквивалент десятичной системы библиотечно-библиографической классификации Дьюи».

По мнению О'Нилл, формирование такой системы было обусловлено практическими причинами. Нашим первобытным предкам требовалось умение быстро определять, насколько безобидным (или опасным) было их окружение. Сегодня нам иногда все еще приходится этим заниматься, хотя в перенасыщенной информацией среде это выражается в стремлении отделить новое и важное от известного и ненужного. Нам достаточно доли секунды, чтобы решить: этому я уделю внимание, а все остальное проигнорирую, потому что (а) это меня не касается/не интересует или (б) я уже это знаю.

Мы определяем «известное» на основании всего, что уже успели испытать, и, как отмечает О'Нилл, «чем больше мы видим, слышим, осязаем или обоняем что-либо, тем сильнее это укореняется в нашей памяти». Мы привыкаем «опираться на объем знаний и опыта, накопленный каждым из нас».

В большинстве случаев такое поведение оправдывает себя, но если мы хотим выйти за пределы известного – чтобы рассмотреть новые идеи и возможности, изменить привычный образ мышления и расширить свои знания, – то нам лучше на какое-то время забыть о том, что мы знаем. Чтобы войти в зону «полного неведения», порождающую желание постоянно задавать вопросы, придется проявить достаточно смелости (и скромности), как это делает Пол Беннетт.

Пол Беннетт много лет занимает должность руководителя креативной группы инновационной компании IDEO. Родившийся в Соединенном Королевстве и выросший в Сингапуре, одно время он возглавлял лондонское отделение IDEO, а затем помогал открывать филиалы в Азии. Человек, много путешествующий по всему миру, он наблюдает за местными обычаями и интересуется историей их возникновения (к примеру, почему в некоторых регионах Китая люди развешивают сушеную рыбу на веревках рядом с выстиранным бельем). Многими наблюдениями и вопросами Беннетт делится в своем блоге The Curiosity Chronicles.

«В IDEO я упорно сохраняю имидж идиота, – рассказывает Беннетт. – И это мне не вредит, а даже помогает. Когда человек не боится демонстрировать свое незнание, ему проще задавать вопросы».

По словам самого Беннетта, он, комфортно чувствуя себя в этой роли, может позволить себе без стеснения задавать «невероятно наивные вопросы». Например, когда его пригласили выступить на заседании парламента Исландии в разгар финансового кризиса, он «стал задавать глупые вопросы типа “Куда делись деньги?” не потому, что пытался выказать неуважение, а потому, что никто не мог прямо ответить на этот главный вопрос».

Беннетт ценит наивные вопросы, потому что они заставляют людей давать упрощенные объяснения, и это помогает внести ясность в самые запутанные проблемы: «Если я несколько раз повторяю: “Простите, мне непонятно, не могли бы вы еще раз это объяснить?”, то люди вынуждены обобщать и упрощать, отбрасывая несущественное и переходя к сути».

Порой его наивность позволяет людям сделать шаг назад и использовать другие подходы, которые в обычных обстоятельствах они могли бы счесть неприемлемыми. Например, в некоторых регионах Азии принципы строгой иерархии в управлении бизнесом и государством не поощряют стремление спрашивать. «В этих странах люди иногда рады иностранцам, которые приходят и задают вопросы о простых вещах, потому что эти вещи интересуют их самих, но они не хотят спрашивать, так как не могут позволить себе выглядеть глупыми или непочтительными».

По словам Беннетта, руководство IDEO понимает, насколько важно создавать в компании среду, безопасную для тех, кто задает «глупые» вопросы. «Людям необходима культура, которая порождает доверие, – говорит он. – Отчасти нежелание спрашивать связано с боязнью показать свою уязвимость, поэтому избавление от страха становится важнейшим шагом в развитии корпоративной культуры. Вот почему у нас в компании ни один вопрос не считается слишком простым и сотрудников призывают поддерживать и строить собственные идеи на вопросах других, а не отмахиваться от них или давать неполные ответы. Мы позволяем людям спотыкаться, поскольку знаем, что они не дадут друг другу упасть».