Текст книги "Психология менеджмента"

Указывание

Этот стиль применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы. Отдельные приемы могут быть следующими:

♦ частый инструктаж;

♦ предъявление образцов;

♦ обучение работников приемам и навыкам работы;

♦ постоянный контроль;

♦ тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.

Убеждение

Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер-подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.

Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:

♦ разбор индивидуального стиля деятельности;

♦ установление критериев хорошей работы;

♦ поощрение старания;

♦ интенсивное общение.

Участие в управлении

В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;

♦ широкое общение;

♦ налаживание обратной связи;

♦ предоставление подчиненным большей ответственности;

♦ создание систем самоконтроля;

♦ ограничение прямых указаний и контролирующих действий.

Передача полномочий

Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:

♦ ставит цели и добивается их принятия группой;

♦ избегает вмешательства в ход работы;

♦ оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.

В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:

♦ директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;

♦ поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;

♦ вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;

♦ участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.

Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.

Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума-Йеттона-Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:

♦ требования к методу принятия решения;

♦ уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;

♦ степень информированности руководителя;

♦ уровень структурированности проблемы;

♦ вероятность подчинения исполнителей;

♦ уровень согласия группы;

♦ вероятность конфликта в случае принятия решения;

♦ уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.

С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах – жестком и более мягком.

Новейшие подходы в современных теориях лидерства связаны с атрибутивным подходом, в котором на выбор руководителем того или иного стиля влияет его реакция на работу подчиненных. Если он приписывает причины плохой работы лени работника, он может наказать его штрафом или выговором. Если же он увидит причину плохой работы в изношенности оборудования и в перегрузках исполнителей, то его реакция на ситуацию будет другой. Самый главный вопрос для лидера – почему возник тот или иной результат. На этот вопрос руководители и подчиненные отвечают по-разному. Чаще всего подчиненные приписывают результаты их плохой работы внешним причинам – плохому оборудованию, недостатку времени, перегруженности. Руководили же видят результаты плохой работы в самих подчиненных – в недостатке у них необходимых способностей, ответственности и стараний. На эти личностные особенности подчиненного они и направляют все свои усилия. Если подчиненный извиняется за свою плохую работу и понимает, что он неправ, руководитель смягчается в своем ответном поведении.

Одним из интересных моментов в данном подходе является то, что два руководителя в зависимости от своих личностных особенностей могут совершенно по-разному увидеть одну и ту же ситуацию и применить реальный стиль руководства. В этом случае говорят об атрибутивных помехах, которые искажают восприятие лидера-руководителя и делают его решения неадекватными ситуации. Одни руководители склонны видеть недостатки в работе только в лени подчиненных, другие – в плохом оборудовании, но такие – большая редкость.

Биологический и психоаналитический подходы

Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым. Чаще всего ссылаются на условия авторитарного воспитания в семье и пример авторитарных руководителей, исподволь формирующих подобный стиль отношений. Интересные данные в изучении этого вопроса дают биологические исследования, выявившие зависимость поведения человека и животных от генетически обусловленных факторов. В 60-е гг. американским физиологом Гудолом было установлено, что надпочечники кроликов вырабатывают главным образом адреналин, а надпочечники львов – только норадреналин.

Гормональные исследования обезьян-вожаков показали преобладание в их крови норадреналина, у стоящих на нижних ступенях иерархии – адреналин. Схожая картина была обнаружена у кошек и бойцовых петухов. После драки у агрессивных животных в крови преобладает норадреналин, а у их жертв – адреналин. Введение пострадавшим животным инъекции нош адреналина делает их агрессивными. В 1960 г. шведский ученый М. Франкенхойзер обнаружил, что у одних людей в сложных ситуациях в кровь выделяется норадреналин, а у других – адреналин. В печати стали появляться сообщения о разделении людей на «львов и «кроликов».

Как можно легко догадаться, те, кто имеет норадреналиновую реакцию, характеризуются как уверенные в себе индивиды, достаточно агрессивные и несущие в себе задатки лидера. Те, для кого характерна адреналиновая реакция, характеризуются как тревожные, неуверенные в себе, беспокойные, с повышенным чувством ответственности. В исследованиях нашего отечественного ученого В.Н. Васильева был выявлен и промежуточный, смешанный адренало-норадреналиновый тип. Эти люди тревожно-мнительны, возбудимы, очень эмоциональны. Для них характерны развитая способность к сопереживанию, богатое воображение, артистичности поведения[18]18
  Васильев В.Н. Здоровье и стресс. М., 1991. С. 61.


[Закрыть].

Эти данные говорят о возможности усиления лидерских качеств за счет изменения биохимического состава организма. Сделать это можно либо при помощи введения в него специальных препаратов, увеличивающих синтез норадреналина, либо за счет алкоголя, либо за счет физических нагрузок. Под влиянием стрессовых факторов, когда происходит усиленный расход адреналиновой энергетики, многие руководители прибегают чаще всего к алкоголю, хотя с точки зрения медицины лучшим средством является физическая нагрузка.

Способность к руководящей работе можно выявить и на основе преобладания в работе правого или левого полушария. Простой тест, разработанный Т.К. Чернаенко и Б.В. Блиновым строится на основе следующих трех проб.

Проба «Ведущий глаз». Берется лист белой бумаги размером 5 × 10 с отверстием 1 × 1 см в центре. Через отверстие в листе бумаги фиксируется предмет, находящийся в 2–3 м от испытуемого. Лист держится на расстоянии 40 см от глаза. Испытуемый поочередно закрывает правый и левый глаз. Ведущим считается тот глаз, при закрывании которого предмет исчезает из поля зрения, или тот, которым предмет видится так же, как двумя глазами.

Проба «Переплетение пальцев». Надо несколько раз переплести пальцы обеих рук. Если сверху всегда оказывается большой палец правой руки, то она является ведущей. Если сверху ложится большой палец левой руки, то ведущей рукой оказывается левая.

Проба «Скрещивание рук». Если при скрещивании рук правая кисть ложится первой на левое предплечье, левая оказывается под правым предплечьем, значит ведущей является правая рука.

Исследования, проведенные среди большого количества руководителей с использованием данной методики, позволили сделать следующие выводы.

В группе «лучших» руководителей наблюдались следующие закономерности: а) сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – Л—П); б) сочетание правого ведущего глаза, правого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – П—П); в) сочетание левого ведущего глаза, левого ища переплетения пальцев, левой руки в «позе Наполеона» (тип Л – Л—Л). Низкой психологической пригодности к управленческой деятельности соответствовали сочетания Л – Л—П и П– П – Л.

Руководители с левым ведущим глазом оказались консервативными и скептичными, чем с ведущим правым глазом. «Левоглазые» мыслят несколько медленнее по сравнению с «правоглазыми». У них сильнее выражены стремление к доминированию, потребность в признании, они более агрессивны и устремлены к независимости. «Левоглазые» более тревожны, чем «правоглазые», более эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны. «Правоглазые» являются более гибкими, они спокойнее относятся к переменам. Они также более адаптивны, социабельней и контактней «левоглазых». У них меньше выражена потребность в самоизоляции и больше – в единении.

Работники с правым типом переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперничеству. У них ярче выражена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельности. С левым – более социабельны, доверчивы, уступчивы, терпимы. У них ярче выражены предрасположенность групповой деятельности и «чувство локтя».

В психоаналитических подходах тяга человека к власти рассматривается как одно из проявлений комплекса Эдипа, суть которого заключается в детском стремлении занять место рядом с матерью вместо отца. Очень важное место в этом стремлении психоаналитики отводят комплексу неполноценности ребенка, доставляющей ему мучительные страдания. Желание избавиться от этих страданий порождает огромную тягу к власти, которая в глазах страдающего может компенсировать его недостатки. Одним из таких недостатков является маленький рост претендента на всеобщее господство и поклонение. Сторонники этого взгляда приводят в качестве примера для своих доказательств невзрачный рост известных в прошлом личностей – Наполеон (161–162 см), Ленин (160–162), Сталин (164), Берия (163), Гитлер (158). Некоторые патологические черты эти лидеров в виде бессмысленной жестокости или паранойяльных страхов усиливают эту точку зрения.

В современной теории менеджмента повсеместно приветствуется информационно-гуманистическая модель управления, которая впервые была разработана в американской компании IBM, производящей компьютеры, затем успешно внедрена на японских предприятиях и после этого получила широкое распространение во всем мире. Основу этой модели составляют следующие принципы:

1. Совместимость этических ценностей работников фирмы и потребителей ее продукции.

2. Пожизненный найм работников.

3. Забота о постоянном повышении квалификации работников и освоение ими смежных профессий.

4. Продвижение работника по службе в соответствии с его индивидуальными особенностями, умениями, опытом и склонностями.

5. Вовлечение подчиненных в разработку и принятие решений.

6. Делегирование максимальной ответственности на нижние этажи управления и деятельности.

7. Неформальный контроль за работой, в основе которого лежит поиск причин ошибок, а не наказание за их создание на добровольной основе групп контроля за качеством.

8. Формирование коллективного духа фирмы, воспитание гордости за возможность работать на ней.

9. Рассмотрение работников фирмы как членов одной семьи.

Эти принципы управления, доказавшие свою эффектность на предприятиях самого разного профиля, способствующие более широкому самовыражению личности работника, могут быть дополнены выводами Генри Минтцберга, касающимися основных умений и способностей лидера:

1. Искусство быть равным, т. е. способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами конфликта, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию

Выводы

Лидер и менеджер – ключевые фигуры в предпринимательской организации. Один из них выступает как стратег, другой – как тактик. Каждый из них можно использовать многие виды власти, но лидер чаще имеет харизматические черты, действуя на своих последователей самым непосредственным образом. Все виды власти – харизматическая, традиционная, награждения и наказания, экспертная, информационная, убеждения принятия решений осуществляются внутри соответствующих функциональных ролей, которые могут быть разбиты на три крупных блока – межличностный, информационный и принятия решений. Теория лидерских черт выявила важность наличия у руководителя таких личностных качеств, как развитые ум, воля, организаторские способности. Однако самыми значимыми оказались способности лидера к образному видению будущей цели и умение заражать движением к ней своих последователей. Исследования трех основных видов руководства – авторитарного, демократического и попустительского привели в конце концов к разработке теорий ситуативного лидерства, которые допускают применение любого способа влияния на подчиненных в зависимости от складывающейся ситуации.

Биологические и психоаналитические подходы к решению проблемы власти и подчинения указывают на генетическую и психологическую предрасположенность некоторых людей к власти, что делает ее достаточно многоаспектной и сложной. Современному руководителю необходимо много поработать над собой в целях воспитания тех качеств личности, которые позволили бы ему осуществлять свое руководство в рамках современной информационно-гуманистической модели управления предприятием и стать тем, кого мы называем Счастливым Боссом.

Глава 5. Конфликты. Как их предотвращать

Диалектика учит нас, что всякое развитие осуществляется через возникновение, развитие и разрешение противоречий. Основным здесь оказывается противоречие между имеющимися желаниями, потребностями, интересами и возможностями для их удовлетворения. Все виды конфликтов, возникающие либо в сознании одного человека, либо в межличностных отношениях, либо в отношениях между отдельным человеком и группой, оказываются производными от этого общего положения. В организациях конфликты чаще всего вспыхивают, когда потребности одних лиц или групп сталкиваются с аналогичными потребностями других лиц и групп данной организации.

В переводе с латинского слово «конфликт» означает «столкновение». Источником конфликта необязательно является другой человек. Им может стать и плохая организация труда, и устаревшие инструкции, изменившаяся конъюнктура на рынке. Причины конфликта могут лежать и внутри человека, когда он, к примеру, раздирается противоречивыми желаниями – между работой, которую любит, но получает за нее мало денег, и возможностью зарабатывать деньги при помощи другой работы, не отвечающей, однако, внутренней природе данного человека.

Таким образом, конфликты мы можем разделить на внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, между двумя группами. Конфликты могут протекать либо в деловой сфере, либо в отношениях между людьми. Но чаще всего они оказываются смешанными, т. е. конфликт в деловой сфере распространяется на межличностные отношения и наоборот.

Конфликты могут быть классифицированы по:

♦ характеру проявления, а также глубине их протекания;

♦ отношениям статуса участников конфликты мог быть вертикальными (между начальником и подчиненным, родителями и детьми) или горизонтальными (между сотрудниками одного отдела);

♦ степени проявления конфликты могут быть открытые и скрытые;

♦ степени интенсивности они могут быть ярко выраженные и стертые;

♦ времени протяженности – кратковременные затяжные.

В свою очередь все эти конфликты можно разделить на предметные и беспредметные. Предметные конфликты своей целью ставят достижение определенного результата – получения конкретного материального и нематериального преимущества, более справедливого распределения каких-либо благ. Беспредметные конфликты возникают вследствие потребности освободиться от неосознаваемого внутреннего психологического напряжения, которое проецируется вовне на ни в чем не повинных оппонентов.

Конфликты возникают как следствие столкновении различных интересов, желаний и потребностей людей. В них отражаются противоречивость, богатство и разнообразие явлений жизни, а также отношений между людьми.

В соответствии с этими положениями конфликт может возникнуть из-за:

♦ противоречия между чувством и долгом, когда муж, к примеру, хочет одновременно сохранить семью и имеет связь на стороне с другой женщиной;

♦ расхождения взглядов на воспитание детей между родителями и школой;

♦ борьбы за разного рода ресурсы между работниками различных отделов одного предприятия;

♦ стремления к власти начальника и стремления к свободе его подчиненного;

♦ столкновения новых идей и веяний со старыми привычками и представлениями;

♦ различия целей разных групп. Школьный врач может требовать снижения учебной нагрузки, а завуч ее повышения из-за прихода проверочной комиссии;

♦ нечеткого распределения ответственности между взаимодействующими людьми и группами. Это происходит из-за плохих коммуникаций и отсутствия четких должностных инструкций, определяющих кто, что и в каком объеме должен делать.

Возникающие в ходе жизни конфликты могут оказываться с разным знаком – положительным или отрицательным, в зависимости от того, как он будет решен. Правильно разрешенный конфликт любого уровня – от внутриличностного до межгруппового ведет к освобождению и росту энергии для дальнейшего развития. Человек в этом случае ощущает рост физических и духовных сил, он становится радостным, более общительным и добрым, способным получать удовольствие от жизни.

Неверно разрешенный конфликт, или конфликт, не нашедший своего разрешения, т. е. загнанный внутрь, ведет к депрессии, изоляции, ухудшению здоровья и успешности в работе, расстройству межличностных и деловых отношений.

Простые житейские наблюдения показывают, что одни люди попадают в конфликтные ситуации чаще других. Другие делают это гораздо реже, и если им и приходится сталкиваться своими интересами (психотическими пространствами) с другими людьми, они умеют быстро разрешить возникшую проблему. Мы можем предположить, что это происходит не из-за сложности жизненных ситуаций, в которые попадает тот или иной человек, а из особенностей их личностей. Конфликтные люди большей частью носят свои конфликты, в самих себе, отвечая даже на нейтральную ситуацию взрывом обиды или возмущения. Это означает, что умения строить бесконфликтные отношения с другими должны начинаться с наведения порядка в, собственной душе.