Текст книги "Психология менеджмента"

Психологические ловушки, которые могут быть использованы партнерами

Наиболее часто встречаются психологические уловки, основанные на природной склонности человека доверять другому и верить в его порядочность. Продавец мило улыбается покупателю и смотрит ему прямо в глаза, демонстрируя тем самым свои искренние намерения по отношению к нему. Это может быть также подрядчик, сдающий дом заказчику и говорящий о качестве работы. Тот, кто платит свои деньги за товар и выполненные услуги, проверяет качество того и другого всеми возможными способами, имея право не доверять и привлекать для консультации специалистов с незаинтересованной стороны.

После достижения соглашения одна из сторон неожиданно заявляет, что ей необходимо заручиться одобрением одной из вышестоящих инстанций. Делается это для того, чтобы поставить партнера в ситуацию ожидания, которое психологически может давить на партнера и вынуждает его пойти на какие-то дополнительные уступки. В этом случае до начала переговоров надо выяснить, какими полномочиями обладает партнер. Если его полномочия четко не определены, надо выяснить тот круг лиц, который обладает правом решающего голоса и именно с ними вести переговоры.

Когда партнеры выходят на переговоры, то те, которые проводят их на своей территории, чувствуют себя более уверенно и свободно, что дает им ряд психологических преимуществ. Поэтому часто переговоры рекомендуется проводить на нейтральной стороне, с тем, чтобы партнеры были в одинаковых условиях.

Та сторона, которая проводит переговоры в своих домашних условиях, может умышленно создавать некоторые неудобства для своего партнера, с тем, чтобы он, испытывая неприятные ощущения, торопился, делал ошибки и хотел бы закончить переговоры поскорее. Если на таких переговорах возникают какие-либо неприятные ощущения, то следует их немедленно прекращать и постараться перенести их в другое место или на другое время. В помещении может быть или слишком жарко или холодно, или будут раздаваться телефонные звонки и заходить какие-то люди со срочными делами. Это может происходить случайно, по каким-либо объективным причинам, но может быть сделано и преднамеренно, для того, чтобы вывести партнера из равновесия и толкнуть его на необдуманный шаг.

Кроме того, в целях вывода партнера из равновесия его могут:

♦ заставить себя долго ждать;

♦ заставлять повторять то, что уже было сказано;

♦ намекать на его некомпетентность;

♦ преднамеренно избегать встречи с глазами;

♦ делать замечания относительно неважного внешнего вида и одежды.

Согласно этике дипломатических переговоров угрозы являются одной из самых нечестных и примитивных тактик. Имея сильную позицию и богатые ресурсы, можно угрожать партнеру, но на угрозы одной стороны другая сторона отвечает возмущением и противодействием. Вместо того чтобы достигнуть соглашения, отношения расстраиваются и достижение согласия осложняется, затягивается.

Опытные переговорщики редко прибегают к угрозам. Лучше всего вместо угроз действует прием описания последствий, которые могут произойти помимо воли вашей стороны, но не те, которые могут случиться под воздействием угроз. В этом случае стороны могут прибегнуть к приему предупреждения. В случае предупреждения вмешиваются как бы третьи силы, которые могут повернуть ситуацию невыгодным образом для обеих сторон. Это могут быть огласка в прессе, разрыв отношений, материальные убытки и моральные издержки.

Тактика отказа от переговоров преследует цели добиться большей уступчивости при последующем согласии вести переговоры. Не рекомендуется критиковать другую сторону за отказ от переговоров, и следует выяснить, какие интересы могут стоять за этим отказом. Для восстановления прерванных контактов может быть предложено несколько вариантов. Это могут быть переговоры с участием третьей стороны, переписка по почте, посредничество частных лиц.

Хороший эффект дает применение принципиальности, основанной на золотом правиле нравственности: относись к другому так, как бы ты хотел, чтобы он относился к тебе. Полезно выяснить, отказывал ли кто-либо оппонентам в переговорах в прошлом, и что они тогда по этому поводу чувствовали. Какие принципы, по их мнению, должны применяться в данной ситуации.

Одна из сторон может выставить на переговорах также завышенные требования, которые ведут к предельному истощению ресурсов другой стороны, оставляющие ее ни с чем. В этом случае можно прибегнуть к тактике гиперболизации, когда и без того высокие требования завышаются до их полной абсурдности. Надо поставить вопрос о справедливости требований и настаивать на принципах справедливости.

В ходе переговоров партнер, получив часть своих требований и вроде бы удовлетворенный ими, вдруг заявляет о наличии небольшой, на его взгляд, проблемы, для решения которой оказываются необходимыми дополнительные траты ресурсов. Такая тактика «отщипывания по кусочку» обладает определенными преимуществами для того, кто ее использует. Осознав эту тактику партнера, надо ему прямо об этом сказать и настаивать на использовании справедливых принципов и объективных критериев.

Не имея возможности защитить свою позицию объективными доводами и принципами, но желая сохранить некоторые преимущества, партнер может начать прятаться за спину своего товарища или другого участника переговоров. Это может быть также должностное лицо в виде налоговой инспекции или финансовых органов. В этом случае, не обсуждая и не осуждая подобную тактику, следует встретиться с теми людьми, за кого партнер по переговорам пытается спрятаться, и выяснить их позиции. Постановления и инструкции, на которые ссылается партнер, должны быть представлены им непосредственно и в конкретных формулировках.

Выводы

Вступая во взаимодействие, люди общаются. А когда они общаются по делу, то они стремятся о чем-то договориться. Каким бы делом ни занимался человек, одним из главных его умений становится умение вести переговоры. Жизнь показывает, что там, где люди не умеют договариваться друг с другом, они часто хватаются за оружие, что приводит не к решению проблем и конфликта, но ведет к трагическим последствиям.

Те, кто не умеет вести переговоры, часто путают позиционную борьбу с борьбой интересов, что заводит переговорный процесс в тупик. Хороший менеджер, приходя на переговоры, всегда говорит об интересах и имеет в своем арсенале несколько альтернативных вариантов решения проблемы. Он старается проблему решить таким образом, чтобы в выигрыше оказались не только он сам, но обе стороны. Разумная тактика «джиу-джитсу» приводит его к успеху.

Глава 7. Коллектив. как его формировать, развивать и вести за собой

Как бы ни был талантлив тот или иной предприниматель, успех скорее всего к нему придет только в том случае, если он сможет организовать команду единомышленников, которые смогут поддержать и развить его идеи. Так же как и личность, группа имеет свои законы развития, и высокоразвитый творческий коллектив в своей деятельности может добиться таких результатов деятельности, которые не под силу осуществить самому талантливому человеку. Изготовление автомобиля, постановка оперного спектакля, строительство небоскреба, организация работы гостиничного комплекса – все эти, как и многие другие виды человеческой деятельности, требуют для своего осуществления слаженного взаимодействия многих сотен, а часто даже и тысяч людей. Еще К Маркс указывал на то, что «уже самый общественный контакт вызывает соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии…, увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц, так что 12 человек в течение одного совместного рабочего дня в 144 часа произведут гораздо больше продукта, чем 12 изолированных рабочих, работающих по 12 часов каждый или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней труда»[23]23
  Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 23. С. 337–338.


[Закрыть].

Этот эффект психологи впоследствии назвали синергетическим. Что привлекает и заставляет людей работать в группах и организациях? В ответе на этот вопрос могут быть названы несколько причин. Это:

♦ Выживаемость. В группе она всегда выше, чем при нахождении человека в изоляции.

♦ Потребность в общении. Если работа не дает возможность устанавливать и поддерживать контакты с другими, люди ощущают неудовлетворенность такой работой. В процессе общения с другими человек получает возможность пережить ощущение собственной значимости и лучшее понимание самого себя.

♦ Социальный статус. Принадлежность к группе организации дает человеку важное переживание своей социальной значимости.

♦ Потребность в информации. После удовлетворения физиологических потребностей она является одной из главных в человеческом существовании.

♦ Самореализация и творчество. Члены группы стимулируют эти потребности. Наличие обратной связи от членов группы способствует движению к намеченным целям и корректирует эти цели.

♦ Вызов судьбе. Этот вызов человек может бросить или когда он совсем один и ему нечего больше терять, или же когда он находится под защитой группы. В этом случае он действует более активно, и его решения становятся более рискованными. Очень многие достижения в бизнесе, науке, искусстве были осуществлены на основе рискованных решений, генерированных в групповом обсуждении.

Коллективы, работающие в организациях, могут весьма различаться по состоянию своего морального духа и психологического климата. Побывав в одной фирме и видя, как ее сотрудники работают с клиентами, общаются друг с другом, посмотрев на то, как они одеты и каков интерьер офиса, посетитель может уйти из него окрыленный и с желанием еще раз обратиться в данную фирму. Побывав в другой фирме, его мнение может оказаться совершенно другим.

Эти различные ощущения возникают от невидимого, но весьма важного социально-психологического феномена, который называется организационной культурой предприятия. Ее содержание составляют этика и эстетика поведения работников фирмы в их многочисленных проявлениях, начиная от их внешнего вида и кончая имиджем в глазах общественности. Эти два полюса содержания организационной культуры составляют ее внутреннюю и внешнюю стороны. Внутренняя сторона организационной культуры связана с установленными в ней принципами руководства и подчинения, правилами поведения сотрудников внутри организации, их приемом на работу, продвижением на другие должности, увольнением и т. п., что фиксируется в должностных инструкциях. Внешняя сторона организационной культуры связана с общественной миссией фирмы, определением путей и средств, с помощью которых эта миссия претворяется в жизнь. Например, одна из заповедей фирмы «Сони», выражающая ее общественное предназначение, звучит как «Осуществляя прогресс, служить делу мира». В лозунгах фирмы IBM мы находим заповеди: «В каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только пару рук»; «Свобода и жесткость одновременно».

В непосредственной жизни лучших организаций лаконичные строки лозунгов и сухие строки должностных инструкций оживают в красочных и эмоциональных обрядах, ритуалах, праздниках, способствующих единению и сплочению членов организации в единое целое.

Это сплочение происходит на основе сближения ценностных ориентаций работников, представляющих собой их установки и мнения относительно того, что такое «хорошо» и что такое «плохо». Ценностные ориентации отражают отношение людей друг к другу, к труду, потребителям, к инновациям и традициям. Совместимые ориентации работников работают на единение организации, несовместимые являются источником кризиса и ее разрушения. Естественно, что нельзя стать Счастливым Боссом, если не заботиться об организационной культуре своего предприятия, не доводить до сознания работников высшие ценности, определяющие смысл их работы и жизни.

Организационная культура современной организации рыночного типа существенно отличается от организационной культуры предприятия традиционного склада, действовавшего в условиях авторитарного администрирования. На смену централизации, привязанности к прецеденту и к рамкам должностных инструкций, внешнему контролю и структурной иерархии приходят децентрализация управления, ориентация на творческий поиск, внутренний контроль и гибкая сетевая структура.

Организационная культура фирмы, как показали исследования Г. Шварца и С. Дэвиса, зависит от двух переменных: 1) ее ориентированности на внутренние или внешние факторы и 2) ее жесткости-гибкости в области контроля (рис. 7.1).

Рис. 7.1

Верхние два квадранта описывают организационную культуру рыночных предприятий, нижние – традиционных. Направленность усилий руководства в создании организационной культуры в первом случае направлена на повышение квалификации персонала и развитие чуткости в отношении запросов потребителя, что помогает организации выживать в сложных условиях конкурентной борьбы, быстро адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям.

В традиционных организациях, действовавших в ситуациях высокой предсказуемости и постоянства потребительских запросов, а также ограниченности ресурсов, стабильность организации и ее выживание достигались за счет жесткого контроля и неукоснительного планирования целей, направленных на повышение производительности.

Таким образом, мы можем видеть, что организационная культура может либо способствовать успеху предприятия, либо препятствовать ему. Изменение стратегии должно вести за собой изменение организационной культуры, которое может быть достигнуто за счет изменения системы ценностных ориентаций работников. В этом случае, с одной стороны, руководство фирмы активно пропагандирует высокие цели, с другой, – формирует необходимые нормативы поведения во внутренней среде организации. Здесь большое значение приобретают способы преодоления кризисных ситуаций, обучение техническим приемам и навыкам, установление критериев поощрения и наказания, назначения на новую должность и увольнения. То, как все это делает руководитель фирмы и его ближайшие помощники, на что они больше всего обращают внимание, в конце концов оказывает решающее воздействие на формирование организационной культуры.

Люди, входящие в организацию, образуют так называемые малые группы, функционирование которых имеет свои особенности.

По характеру взаимоотношений своих членов малые группы делятся на формальные и неформальные. Согласно Э. Мэйо, который впервые ввел эти термины при проведении своих знаменитых Хоутторновских экспериментов в 1928 г., формальная группа действует в рамках должностных норм и инструкций. Она строго распределяет систему подчинения и роли всех своих членов. Неформальная группа складывается стихийно, под влиянием взаимных симпатий и антипатий. Формальные статусы и роли здесь часто не принимаются в расчет. Личный статус в малой группе часто оказывается гораздо важнее социального статуса.

Неформальная группа склонна создавать свои нормы и правила поведения, особенно там, где формальные структуры и нормы неадекватны. Некоторые руководители полагают, что если работа оплачивается сдельно, то это побуждает работать больше. Но исследования говорят о том, что на уровне неформальной группы существует общее представление о том, сколько и как надо работать. Если эти нормы предусматривают низкий уровень продуктивности, то производительность труда будет невысокой. В то же время разрушение неформальной группы через удаление ее лидера может привести к краху формальной структуры и всей группы в целом. Руководитель коллектива, если он хочет быть эффективным, должен уметь работать с неформальной группой, особенно с ее лидером, формирующим «общественное мнение».

Для успешной деятельности группы большое значение имеет ее сплоченность, понимаемая как ценностно-ориентационное единство, которое определяется по степени совпадения мнений членов группы в отношении наиболее значимых для нее объектов. Сближение оценок в отношении к профессиональной деятельности и друг к другу сопровождается ростом эмоциональной привязанности членов группы к ее делам, увеличением количества коммуникативных связей.

Количество и качество внутригрупповых связей выявляется при помощи метода социометрии, разработанного американским психологом Дж. Морено. Согласно этому методу каждого члена группы спрашивают, с кем бы он хотел проводить свое свободное время, с кем бы хотел выполнять совместное задание, с кем бы он хотел это делать в первую очередь, а потом во вторую и третью. Так определяются положительные выборы. Затем определяются отрицательные выборы. Те, кто получает наибольшее количество положительных выборов, становятся неформальными лидерами. Те, кто получил отрицательные выборы или не получил никаких, считаются изгоями.

При составлении социограммы чертят несколько концентрических кругов. В центральном круге помещают социометрических «звезд», т. е. тех, кто получил наибольшее количество выборов, в других окружностях помещаются те, кто получил меньшее количество выборов или не получил вовсе. По мере развития группы и увеличения степени ее сплоченности большая часть ее членов по результатам социометрических выборов оказывается в центральном круге. Счастливому Боссу рекомендуется чаще обращать внимание на отверженных членов группы, вовлекать их в общее дело и показывать остальным членам группы их ценные деловые и нравственные качества.

Помимо социометрического изучения группы существует и метод референтометрии, с помощью которого выявляются наиболее значимые в деловом отношении лица, с мнением которых члены группы будут считаться в первую очередь. Социометрический и референтный выборы могут не совпадать. Так, члены группы могут не особенно жаловать некоторые черты личности своего коллеги, но могут уважать его как грамотного профессионала, способного указать выход из трудного положения.

Естественно предполагать, что людям гораздо больше нравится работать в сплоченном коллективе, при наличии хороших, дружеских отношений. Положительно на фактор сплоченности влияют:

♦ сходство ценностных ориентаций, установок и мнений. Как правило, нам больше всего нравятся те люди, которые думают, чувствуют и любят то же самое, что и мы сами;

♦ позитивные цели группы, отвечающие личным интересам ее членов, позволяющие им решать свои материальные, социальные и духовные проблемы, связанные с соответствующими потребностями;

♦ хорошая организационная культура предприятия, когда нравится его психологический климат, стиль руководства, традиции, обряды и ритуалы, нормирующие отношения с коллегами;

♦ положительный результат сравнения пребывания и данной группе с другими группами, выполняющими такую же работу.

Отрицательно влияют на сплоченность:

♦ низкий уровень организационной культуры, проявляющийся в преобладании авторитарно-административных методов управления, отсутствии четких должностных инструкций, в неразвитых коммуникациях;

♦ плохая организация производства, нарушающая гигиенические нормы работы и чувство справедливости в оплате труда, продвижении по службе, начислении премий;

♦ психологическая несовместимость работников друг с другом, что проявляется на уровне их подготовки, образования, возраста, пола, несходства темпераментов. Отсутствие друзей является одной из существенных причин, склоняющих человека к увольнению из данной организации.

В слабо развитых группах, не достигших уровня развития коллектива, сплоченность подменяется групповым единомыслием или групповщиной, что является своеобразной пародией на нее. К этому приводят такие условия, как:

♦ большие успехи группы;

♦ отсутствие серьезных оппонентов;

♦ наличие сильного внешнего врага.

В случае появления группового единомыслия то или иное решение объявляется правильным только потому, что оно принадлежит членам данной группы. Неспособность к объективной оценке ситуации рождает групповой эгоизм и игнорирование последствий решений. Общий конформизм рождает иллюзию единодушия и ведет к снижению качества принимаемых решений. Для преодоления этих нежелательных явлений следует привлекать независимых экспертов, имеющих возможность оценивать решения группы непредвзято.

Современная психология располагает несколькими подходами в описании того, как развивается коллектив. В линейных моделях развитие коллектива рассматривается от случайного собрания обособленных лиц до момента становления его как единого организма, в котором отдельные составляющие его индивиды действую синхронно, решая свою задачу в соответствии с общими целями. Зрелый коллектив отличает надежность выполнения работы в экстремальных ситуациях, ценностно-ориентационное единство, хороший психологически климат, общественная направленность деятельности. Последнее очень важно, потому что при отсутствии такой направленности группа приобретает характеристики корпорации с ее тенденциями к монополизму и корпоративному эгоизму, при которых организация действует в ущерб общественным интересам.

В двухфакторных моделях развития коллектива задействованы две переменные. В модели Б. Такмена динамика группового процесса основывается на факторах деловой активности и межличностных отношениях (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Деловая активность

Эта модель описывает состояние морально-психологического климата коллектива, успешность которого можно легко прогнозировать на основе двух указанных переменных.

Может быть спрогнозирована успешность действий коллектива и на основании таких показателей, как дифференциация в оплате труда и взаимозависимость действий отдельных членов группы (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Дифференциация в оплате

Помимо дифференциации в оплате, создающей в определенных случаях напряженные отношения в коллективе, могут быть названы и другие параметры, входящие в гигиенические факторы модели Герцберга.

Включение в общую деятельность способствует развитию как отдельного участника группы, так и всей группы в целом. Именно в процессе совместной деятельности развиваются как профессиональные качества участников группы, так и их коммуникативные связи между собой. Особое значение здесь приобретает групповая дискуссия, являющаяся следствием установления в группе демократических отношений и общим желанием достичь группового успеха. В процессе обсуждения какого-либо вопроса члены группы, активно выдвигая свои предложения, становятся как бы авторами управленческих решений и начинают испытывать личную ответственность за выполнение принятых решений. Эта ответственность несравненно больше, чем в том случае, когда проводимые в жизнь решения выработаны кем-то другим и без участия членов группы.

Групповая дискуссия, как это было показано в экспериментах американского психолога Курта Левина, обладает самыми значительными возможностями в изменении взглядов участников группы в отношении к тем или иным явлениям. К. Левин проводил свои исследования в США в годы второй мировой войны. В связи с военной ситуацией на внутренние рынки Америки стало меньше поступать натуральных пищевых продуктов. Взамен их торговые фирмы стали предлагать населению консервированные продукты, которые никогда не пользовались в этой стране особым спросом. К. Левин сравнил и исследовал две формы воздействия на сознание домохозяек, которые отказывались покупать консервы. Одной группе добровольцев были прочитаны лекции с подробным изложением достоинств консервов и с привлечением красочных наглядных средств. В другой группе после небольшого вступительного слова эксперта по консервированным продуктам домохозяйкам было предложено самим в ходе совместной дискуссии обсудить этот вопрос самостоятельно. И дискуссия, и лекция имели продолжительность 45 минут. Последующие интервью с домохозяйками выявили, что в той группе, в которой были прочитаны лекции о достоинствах консервов, на их использование в приготовлении домашней еды согласилось только 3 % женщин. В группе, в которой была проведена дискуссия, – 32 %, т. е. почти в 11 раз больше. К. Левин объяснил этот факт тем, что в процессе слушания лекции домохозяйками не было принято собственного соответствующего решения об использовании консервов, не возникло групповой нормы поведения, так как каждая хозяйка продолжала ориентироваться на свой собственный опыт. В ходе групповой дискуссии каждый член группы оказался вовлеченным в процесс выработки общего мнения, что ослабило сопротивление нововведению. В ходе дискуссии решение о покупке консервов выросло как бы изнутри, а не было навязано домохозяйкам извне. Как показали последующие исследования проблемы групповой дискуссии, по своей убеждающей силе она превзошла не только публичную лекцию, но и индивидуальную беседу. Эффект групповой дискуссии продолжал возрастать и спустя длительное время после ее проведения.

Развитию группы и превращению ее в коллектив способствуют и такие хорошо проверенные приемы, как постановка перспективных целей и задач, ротация кадров на горизонтальных уровнях, делегирование полномочий, программы продвижения по служебной лестнице и обогащения труда.