Текст книги "Психология управления в спорте"

Глава 2. ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

В любой группе выделяется руководитель или лидер. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается снизу. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции черт, лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами; с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Согласно ситуативной теории лидерства, лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

Последователи поведенческой концепция лидерства утверждают, что воздействие лидера распространяется посредством механизма подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей.

Согласно этой теории главную роль играют не личные качества человека, а манера отношений с окружающими.

Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:

1) физические – приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и пр.;

2) психологические – темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;

3) интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, конкретность мышления, чувство юмора;

4) личностные:

• деловые – организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;

• личные – доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других ситуациях. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.

В исследованиях Б. Д. Парыгина [27] выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидерисполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Достаточно распространена классификация, в которой основанием для определения лидеров является степень проявления инициативности [39].

Репрезентативный лидер – вид лидера, выполняющего желания тех, кого он представляет. Такое лидерство не требует особых усилий, так как формируется на убеждении своей образованности, информированности, способности предвидения и на этой основе принятия решений. Лидер этого вида не имеет развитого воображения, достаточно прозаичен. Его предел – унылое руководство. Может устраивать в силу того, что при нем отсутствует риск быть втянутым в авантюру.

Каталитический лидер – человек неординарный в силу того, что способен уловить невысказанные людьми мысли, оформить их в идеи и организовать претворение всего этого в жизнь. Никогда не навязывает своих взглядов другим. Положение каталитического лидера более уязвимо из-за зависимости от удачного прогноза.

Командный лидер реализует собственные идеи. Это настоящий лидер. Он способен решать, что и как следует делать. Обладает способностями предлагать новые решения на основе творческого подхода. Вместе с тем такой лидер часто использует авторитарные методы руководства.

Лидер меньшинства не имеет сильной поддержки, поэтому для повышения собственного статуса часто ведет себя агрессивно. Агрессия может проявляться в виде обвинения, пренебрежения, возмущения, личных выпадов против представителей большинства. У лидеров меньшинства часто встречается параноидная реакция, которая проявляется в стремлении обвинить в собственных несчастьях других людей. Подобные параноидные установки сплачивают членов малой группы и позволяют им добиться успеха в частных вопросах. В этом случае лидер меньшинства завоевывает симпатии своей отвагой и непримиримостью.

Лидер большинства по сравнению с лидером меньшинства имеет более устойчивое положение, в силу чего испытывает чувство психологической безопасности. Тем не менее именно этот лидер не застрахован от раскола внутри большинства. Особенно эта угроза возрастает при принятии малопопулярных мер, когда власть может быть передана оппонентам.

Закулисный лидер чутко руководит (дергает за ниточки) тем, кого воспринимают как настоящего лидера. Такой человек не стремится к видимой власти, но может финансировать ее, может влиять на создание имиджа воспринимаемого группой лидера.

В основе руководства людьми находится влияние, то есть психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, оказанное на них с целью изменения поведения.

Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих.

Власть является социальным отношением, которому характерны следующие черты:

• асимметричность (превосходство одного субъекта над другим);

• постоянное стремление к изменению существующего баланса – соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее насколько это необходимо для выполнения своих функций, не вызывая протеста;

• целенаправленность;

• опора на определенные ресурсы;

• наличие специфического механизма реализации;

• неполных охват всех сфер организации;

• зависимость необходимого объема от характера решаемых задач.

При помощи власти происходит распределение и перераспределение ресурсов. Власть выступает мощным средством интеграции и кооперации деятельности, направленной на достижении общей цели.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дестабилизирующей ситуацию и направленной на манипуляцию людьми.

Власть имеет индивидуальную, коллективную и коллегиальную организацию.

Власть можно рассматривать как личную (реализует одно лицо) или системную, основывающуюся на совокупности обязательных для всех норм, правил и требований.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Формальная власть не связана с достоинствами и личностными качествами человека. Реальная власть зависит от степени признания окружающими и измеряется как числом людей, готовых ей подчиниться, так и степенью ее независимости от окружающих. Границы формальной и реальной власти крайне редко совпадают.

Основы власти

1. Экономические – собственность на землю, производственные мощности, технологии, финансовые, сырьевые, энергетические и др.

2. Правовые – правовые акты, регулирующие отношения работодателя и работника.

3. Социальные – власть, закрепленная трудовым коллективом или общественной организацией как право представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать трудовые споры и конфликты.

4. Моральные – высокий профессионализм и компетентность руководителя, его ценности, моральные принципы и нормы.

5. Традиционные – власть, основанная на традициях, обычаях, верованиях.

Виды власти

Харизматическая власть опосредована чертами личности, а именно:

• обаяние личности, заражающее окружающих энергией для достижения выдвигаемых целей;

• импозантная внешность и хорошая осанка, которыми хочется любоваться;

• независимость характера и умение полагаться на себя в борьбе против многочисленных оппонентов;

• хорошие ораторские способности;

• отсутствие надменности и самолюбования;

• умение быть собранным в критических ситуациях.

Традиционная власть основана на распространенном убеждении, что люди, работающие в организации должны подчиняться тем, кто занимает более высокие должности. Подчинение не столько человеку, сколько должности, суть которой – в инструкции. Ее плюс заключается в простоте и предсказуемости, защищенности человека и его принадлежности организации. В то же время традиционная власть не лишена минусов, которые проявляются в полной ответственности руководителя за принятие решений. Руководитель отвечает за подчиненного, порождая иждивенчество.

Власть вознаграждения связана с наличием у руководства разных ресурсов, которые могут быть использованы для удовлетворения потребностей подчиненных: продвижение по службе, денежные выплаты, объявление благодарности, вручение наград.

Власть страха, которая связана с фундаментальной потребностью выживания и, как правило, используется в экономически слабых организациях, не способных защищать людей силой справедливых законов. Эта власть позволяет подчинить сотрудников приказам руководителя без обсуждения условий. Но не следует ожидать от подчиненных проявления творчества, инициативы, трудового энтузиазма. В коллективе будет присутствовать низкая производительность труда, текучесть кадров, плохой психологический климат.

Экспертная власть основана на убеждении подчиненных в том, что начальник лучше образован, более умен.

Информационная власть основана на позиции руководителя как центра коммуникаций. На основе информации принимаются решения, которые являются еще одним источником власти. Эта власть дает возможность принимать решение при приеме на работу, продвижение по службе, поощрении, увольнении означает возможность руководителя влиять на судьбу подчиненного.

Власть убеждения, которая базируется на реализации принципа действия убеждения, держится на идее, что если подчиненный выполнит то, чего хочет руководитель, то он сможет удовлетворить свою собственную потребность. Подчиненного убеждают, что, сделав важное для организации, работник сделает важное и для себя.

Решение о возможности создания команды во многом зависит от стиля управления. Стиль управления – это манера поведения и действия руководителя по отношению к подчиненным, тип власти, которую он использует, методы работы с внешней средой, способы влияния на людей.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

1. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

– авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют), подразделяющийся на диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями);

– сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), подразделяющийся на коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совещательно), совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето);

– автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

1) слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

2) управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

3) клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

4) управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

5) сильное управление – идеальный стиль.

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.

Эффективность деятельности руководителя обусловлена следующими факторами:

– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, формулировка, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Авторы книги «Раскрепощенный менеджер» М. Вудкок и Д. Френсис [9] предлагают концепцию ограничений, преодоление которых способствует успеху и личному росту человека, имеющего власть.

Ограничения – это способности менеджеров, которые они по каким-либо причинам не смогли развить или повысить. Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений представляет руководителям ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Ограничения

1. Неумение управлять собой. Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. От менеджера ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личностные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, которым чужды основные принципы, или они в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Нечеткие личные ценности. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям – часто к целям, которые несовместимы с современностью. Нередко недооцениваются альтернативные варианты, и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других.

4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться недоразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск.

5. Недостаточность навыка решать проблемы Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развито умение творчески подходить к решениям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе несмотря на трудности ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и, в результате, не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими членами коллектива. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере то как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твердая основа для компетентной работы.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.