Текст книги "Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом"

2.2. Личность как объект управления

Люди, работающие в организации – не инструменты и не машины, это личности со своим характером, привычками, пристрастиями. У них есть чувства, надежды, опасения. Они ощущают недомогание, голод, гнев, безысходность, счастье, грусть. Поведение людей обусловливается целым рядом воздействий, которые восходят к моменту их рождения. Поведение людей в организации есть результирующая всех этих воздействий.

Для объяснения поведения служащих в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Выбор направления действия определяется целью деятельности, а реализация этого выбора зависит от обоснованности системы действий, направленных на осуществление этих целей. Эта система действий реализуется через организационные решения, принимаемые руководителем.

Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях, принимаемых руководителем. Возможно, самыми важными из них являются: 1 – цели организации; 2 – критерий эффективности; 3 – правила «честной игры»; 4 – индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.

Основное мерило правильности любого выбранного руководителем образа действий – будет ли он (образ) способствовать достижению целей организации?

Второй ценностной предпосылкой, учитываемой в большинстве административных решений, служит критерий эффективности. Он может быть определен так: если два образа действий принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки, или иначе – если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который даст наивысшие результаты.

Выживание и успех любой организации зависят от умения ее руководителя добиваться от служащих поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Организация в лице руководителя поощряет поведение, которое способствует воплощению ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями. Стимулы – это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений.

Такими стимулами являются:

1. Материальные побудители – ценности или товары.

2. Возможности для отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния.

3. Желаемые физические условия работы, например, чистота, спокойная обстановка или отдельный кабинет.

4. Гордость за свое мастерство, возможность помочь семье и другим людям, патриотизм.

5. Личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегами по организации.

6. Соответствие привычным образу действий и взглядам, т. е. знание привычек и стереотипов поведения, принятых в организации, и согласие с ними.

7. Чувство сопричастности к большим и важным событиям.

Для человека важны следующие ценности: уважение коллег; творческое удовлетворение; большая самостоятельность в распоряжении своими делами; посвященность в дела организации; полная реализация своих способностей; желание испытывать согласие с самим собой, согласие в своем внутреннем мире и иметь гармоничные отношения с внешним миром.

Служащий – это не чистый лист бумаги, на котором организация может писать все, что пожелает. Обычно он являет собой полностью сложившуюся личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Существуют определенные пределы способности организации направлять его поведение или воздействовать на него. По этой причине необходимо выбирать служащих, которые лучше подходят для кооперации при выполнении задач организации в силу тех черт, которые они принесут с собой в организацию. То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию. Если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах.

Однако на самом деле служащие, поставленные в организационные ситуации (т. е. принятые на работу), обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации. Организационная система сама по себе начинает оказывать на них сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения.

В той степени, в какой участие человека в организации оказывает на него психологическое воздействие, его поведение начинает приобретать следующие характерные черты. Ценностные предпосылки (цели, задачи), на которых служащий основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает. Деятельность в организации характеризуется дроблением цели организации на частные задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных служащих или групп служащих.

Служащий склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации.

Примером таких запрограммированных воздействий могут быть официальная субординация, разработка форм отчетов и инструкций по их подготовке, официальное учреждение должности «консультантов» и направление служащих для участия в официально утвержденных программах обучения. По этой причине выявление и использование таких каналов воздействия всегда было одной из главных задач организационного планирования.

У служащего, как правило, формируются устойчивые ожидания относительно его отношений с другими людьми и того, как они поведут себя в конкретных обстоятельствах. Служащий склонен занимать вовсе не пассивную, а активную позицию по отношению к осуществлению целей организации. Он не просто признает цели организации, решая те вопросы, которые перед ним ставят, или исполняет получаемые распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляет инициативу, пытаясь самостоятельно отыскать способы осуществления этих целей.

Если же организации приходится направлять своих сотрудников на каждом шагу, если они останавливаются и ждут новых решений всякий раз, когда закончено выполнение какого-либо дела, если они посвящают работе лишь незначительную часть своих мыслей и каждодневных спонтанных усилий, то тогда основная масса организационной энергии растрачивается впустую и уходит на преодоление их инерции.

В организации энергия, обеспечивающая выполнение ее задач, должна исходить из самопроизвольного вклада служащих, активно работающих ради целей организации. Попытки руководителей организации снабдить ее энергией были бы столь же эффективны, как если бы водитель вышел из автомобиля и толкал его вперед вместо того, чтобы завести двигатель.

Желание сотрудников поистине активно участвовать в осуществлении целей организации и отдать ей всю свою энергию – вот что обычно понимают под высоким моральным духом.

Поощрение и наказание – важные и очевидные средства воздействия. Угроза увольнения, обещание увеличить оплату или повысить в должности, похвала или выговор – типичные примеры поощрений и наказаний. Менее очевидны, но не менее важны чувства удовлетворенности и неудовлетворенности от пребывания в обществе других членов организации. В частности, большинство людей восприимчиво к одобрению или неодобрению людей, с которыми они самым тесным образом контактируют.

Разделение труда в организации и наделение ее членов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят определенных служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими служащими. Подобные контакты и связи создают плодородную почву для возникновения внеслужебных отношений и проявления лояльности в группе. Взгляды служащего на власть, осуществляемую по отношению к нему, очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним.

Законно назначенный управляющий в свою очередь утверждает более детализированные структурные планы своей организации и назначает основных подчиненных на официальные властные должности в ней.

Почти всегда реальные стереотипы (модели) поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана организации. Действительная модель может отличаться от формального плана по двум причинам: 1) формальный план может быть неполным, он может вообще не включать в себя модели поведения в том виде, как они развиваются; 2) некоторые компоненты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом.

Формальный план не только всегда дополняется неформально развивающимися моделями поведения, но, кроме того, реальная модель почти всегда хотя бы отчасти ему противоречит. Отказ подчиниться законным приказам – как явный отказ, так и отказ со ссылкой на «непонимание» намерений – это распространенное явление почти в каждой организации. Столь же распространены попытки осуществлять властные полномочия сверх тех, что получены на законных основаниях. В экстремальных случаях мы можем обнаружить, что внутри организации существуют группировки, пытающиеся перехватить власть у тех, кто ею формально наделен, и использовать эту власть либо для изменения целей организации, либо для содействия членам группировки.

Положение служащих в организации меняет поведение личности, поскольку одни практические и ценностные предпосылки, лежащие в основе его выбора и его решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в организацию служащий работает во имя иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей, чем если бы он находился в какой-то другой среде.

Но служащий никоим образом не марионетка в руках организации. Его поведение управляется и управляемо только в довольно узких пределах. Широкий комплекс воздействий в прошлом и настоящем, коренящихся вне организации и, особенно, вне ее формальных планов, играет свою важную роль в определении реального поведения.

Выбор, который служащий совершает в той или иной ситуации, складывается: из 1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом; 2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения.

Самые важные воздействия, которые организация может оказывать на своих служащих, это долговременные, совокупные воздействия, которые, постоянно «впитываясь», становятся частью взглядов и личности служащих.

Целесообразно отделять навыки и знания, позволяющие служащим справляться со множеством разнообразных ситуаций, от информации о текущих ситуациях, которая нужна для того, чтобы применить эти базовые навыки к конкретным насущным проблемам.

К числу факторов, которые воздействуют на поведение служащих, относятся знания и информация о том, что делают или будут делать другие члены организации.

Воздействия на служащего реализуются через формальные каналы организации. Можно привести в качестве примеров формальных воздействий наделение служащего конкретными обязанностями или поручениями, прямые приказы, программы обучения, статистические отчеты и т. п.

Воздействия на служащего могут проходить и через неформальную социальную структуру, которая существует в организации. Между членами конкретной организации возникают дружеские отношения. Некоторые служащие регулярно вместе ходят обедать. Возникают устойчивые привязанности, проявляются соперничество и ревность. Все это может оказывать мощное воздействие на решение и поведение человека в разных ситуациях.

Рассмотрим характерные проявления личности – то, каким образом она проявляется в поведении в коллективе: объективность индивидуума, склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.

Под объективностью понимается степень, до которой поведение управляется требованиями реальной ситуации, а не желанием индивидуума выразить себя. Когда руководитель проявляет свои чувства тем, что «орет» на сотрудника, такое поведение правильнее понимать как выражение психологических потребностей этого начальника, чем как разумный метод улучшения результатов работы сотрудника. «Объективный» человек – это человек, способный подходить к ситуациям рационально потому, что он относительно свободен от патологических побуждений.

Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов. Они могут стать агрессивными вплоть до физического насилия. Они могут опуститься до инфантильной реакции. (Все эти реакции не способствуют активной сопричастности к делам организации.) Они могут упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать предлагаемые им изменения, даже самые разумные. Наконец, они могут «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа.

Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьироваться в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доминирования или покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных патологий.

Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но он крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.

Люди также существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, т. е. склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на однажды принятых решениях. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

Под социальностью понимается восприимчивость сотрудника к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. Синонимом социальности в том значении, в каком этот термин употреблен здесь, была бы «склонность к приспособлению», или «конформизм». На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег.

Для служащих с высокой степенью социальности такие стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их сродство с рабочей средой или разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться ключевым фактором мотивации.

Таким образом, если личность рассматривается в качестве объекта управления, то, во-первых, необходимо производить набор служащих, которые по своим характеристикам оптимально обеспечивают достижение целей и задач организации. Во-вторых, применять систему стимулирования сотрудников, учитывая их личностные качества, такие как, честолюбие, объективность, импульсивность и социальность. В-третьих, целенаправленно оказывать долговременные совокупные воздействия на сотрудников с тем, чтобы ценностные и иные установки организации стали частью взглядов и личности служащих. При этом, учитывая все аспекты взаимодействия личности и организации, следует помнить, что роль управления не только исследование и решение социально-психологических проблем человека в группе, но в основном решение проблем управления групповой деятельностью.

2.3. Лидерство и руководство как виды социальной власти в организации

Лидерство и руководство выполняют функции управления групповой деятельностью в организации, они обладают как общими чертами, так и отличиями. Лидерство и руководство как виды социальной власти взаимодействуют между собой в процессе деятельности организации, при этом характер этого взаимодействия существенно влияет на эффективность деятельности организации.

Под лидерством понимается процесс социально-психологической организации группы, определяемый способностью лидера сплотить, организовать, или даже сформировать группу, направить ее на достижение цели, независимо от личных качеств ее членов, от обстоятельств, в которых она действует. Лидерство в данной интерпретации рассматривается как применение совокупности знаний и умений, приемов и навыков, позволяющих эффективно организовать деятельность других. Лидерство понимается так же, как использование методов и способов коммуникации, формирующих целенаправленную активность окружающих.

Лидер – член группы, за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. Лидером является наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе (организации).

Лидером может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому пересаживание лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно. Для решения проблем группа всегда выдвигает лидера, без которого ни одна группа не может существовать.

Функции лидера. Лидер в организации выполняет следующие функции.

– Целеполагание – постановка цели перед участниками совместной деятельности и нахождение средств для целедостижения.

– Мотивирование – побуждение коллектива к определенному типу поведения или модификация его поведения.

– Объединение – ориентирование и соорганизация усилий коллектива на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

– Инициирование – разъяснение необходимости поставленных задач и целей и распределение обязанностей между членами коллектива.

– Контроль – поддержание групповых стандартов и воздействие на темп работы.

– Информирование – предоставление коллективу новой информации и получение от коллектива информации в целях резюмирования поступивших предложений и идей.

– Оценка – проверка осуществимости идеи, плана, а также оценка работы коллектива и помощь в самооценке коллектива своей работы в соответствии с установленными стандартами.

Начало исследованиям феномена лидерства положили работы таких великих мыслителей, как Платон и Аристотель, которые определили направление мысли в понимании этой проблемы на две с лишним тысячи лет. Эти работы породили группу теорий[1]1
  Платон. Государство / Платон. Сочинения: В 3 т. Т.3, ч.1. М., 1971; Политик /Платон. Сочинения: В 3 т. Т.3, ч. 2; Аристотель. Этика, Политика / Аристотель. Сочинения: В 4 т. Т.4. М., 1983.


[Закрыть], похожих друг на друга тем, что целью исследования стал поиск черт личности – героя истории, которого в XX веке назвали лидером (от английского слова to leed – «вести»). Такие концепции в литературе получили название «теорий черт личности», так как в центре их внимания находится создание своеобразного психофизического портрета потенциального лидера с необходимым перечнем характеристик, отличающих его от обывателя. Такие характеристики еще называются акцентуированными, то есть подчеркнутыми чертами личности. Согласно концепции «черт» – «лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры»[2]2
  Самыгин С. М., Столяренко Л. Д.Психология управления: Учебное пособие. – Ростов /Д: Феникс,1997,С.166.


[Закрыть]. Лидеру, согласно этим теориям, присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии других людей, организаторские способности.

Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая также теорией «великих людей») исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей.

В этой концепции выделяются два подхода: «натуралистический» и концепция «социально обусловленного» лидерства. Сторонники первого считают, что человек рождается с определенным набором характерных черт, которые в дальнейшем способствуют его продвижению и успеху. Такой подход отстаивает природный, врожденный характер лидерства. На этих позициях стоял Платон.

Аристотель же исходил из того, что на формирование человеческих качеств, черт характера влияют в не меньшей степени условия жизни и воспитания. До настоящего времени в теории черт позиции авторов расположены между этими двумя полюсами (Е. Богардус, С. Хук, Б. Уоррен и др.).

Известностью отличается харизматическая теория лидерства, которая базируется на основных принципах «теории черт».

В социологии и политической науке термин «харизма» получил широкое распространение благодаря М. Веберу, который использовал его в своей типологии авторитета. «Харизма» – это «считающиеся необычайными способности или качества личности, благодаря которым она признается сверхъестественной, сверхчеловеческой, ниспосланной богом, образцовой и, в силу этого, становится вождем»[3]3
  Волков Ю. Г., Нечипуренко В. Н., Самыгин С. И. Социология: история и современность. – Ростов н/Д: Феникс,1999,С.230.


[Закрыть].

Вебер исходит их того, что имеется три типа господства:

1) легальное господство, основанное на действии позитивного права;

2) традиционное господство, основанное на вере в законность привычного поведения, ставшего нормой;

3) харизматическое господство, основанное на вере в необычайные качества вождя.

Харизматический лидер – это личность, наделенная в глазах последователей авторитетом, источник которого – ее исключительные качества (в том числе и сверхъестественные).

Вебер полагал, что повиновение власти может быть основано на привычке, эмоциональной связи последователя с лидером, материальных интересах или идеологических соображениях. Однако для обеспечения стабильности власти необходим интегрирующий принцип, каковым, по мнению М. Вебера, является «вера в законность» данной власти, благодаря которой простое господство превращается в авторитет. Харизматический авторитет объясняется особым характером веры в особые, исключительные качества лидера.

Решающее значение для возникновения харизматического отношения имеет не столько само обладание харизмой, сколько признание ее со стороны последователей. Важнейшим доказательством харизмы, в конечном счете, оказывается успех харизматического движения.

Участники харизматических отношений, как правило, не осознают характера этих отношений: лидер верит в свое призвание, последователи верят в лидера; поддержка лидера рассматривается как священный долг последователей, а всякое сомнение в его харизме – как святотатство.

Вебер разрабатывает также типологию методов решения главной проблемы харизматического господства, проблемы преемственности. Одним из них могут быть поиски очередного обладателя харизмы, другим – назначение наследника и др. Тем самым осуществляется трансформация харизматического господства в традиционное либо в легальное господство. Этот процесс рационализации, или традиционализации харизматического лидерства М. Вебер именует «рутинизацией харизмы»[4]4
  Арон Р. Этапы развития социологической мысли / Общ. ред. и предисловие П. С. Гуревича. – М: Издательская группа «Прогресс»– «Политика».1992.С.554.


[Закрыть].

Таким образом, харизматическое лидерство в трактовке М. Вебера базируется на следующих показателях:

– личностный характер;

– эмоциональная основа;

– новаторская или революционная роль;

– недолговечность и, с течением времени, рутинизация.

В результате дальнейших исследований феномена лидерства выяснилось, что тем набором лидерских черт, которые уже открыли, реальный человек обладать просто не в состоянии, так как речь шла о нескольких десятках параметров. Более того, анализ реальных групп показал, что наличие лидерских качеств еще не означало, что человек является лидером, и, наоборот, часто лидерами становились люди, не обладавшие теми необходимыми «лидерскими чертами», выявленными авторами «теорий черт лидера».

В связи с этим возникла ситуационная теория лидера или, как ее еще называют, функционально-ситуативный подход. Согласно этой теории, лидером становится такой человек, который при возникновении в группе какой-либо проблемной ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального решения этой проблемы. А лидерство в рамках функционально-ситуативного подхода рассматривается как исполнение наиболее авторитетными членами сообщества конкретных функций, связанных с оптимальным поведением группы в данных обстоятельствах.

Основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации были заложены в конце 50-х гг. А. Бевеласом. Он выдвинул тезисы, в которых обратил внимание на то, что уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера. Кроме того, невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными в той или иной ситуации.

В наиболее развернутом виде ситуационная теория лидерства была представлена Ф. Фидлером. Он выдвинул переменные, характеризующие различные ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания; тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными.

Вопросами природы ситуационного лидерства занимались такие исследователи, как В. Врум, П. Йетон, А. Джаго, Р. Хаус, Г. Митчел и другие. Р. Хаус и Г. Митчел предложили ситуационную теорию «путь – цель – лидерство», в которой акцент делается на вариативности способов достижения цели.

Для каждой ситуации характерен свой специфический лидер с определенным, подходящим в данной ситуации набором лидерских качеств. В зависимости от ситуации лидерство может переходить от одного человека к другому. Ситуативный подход не отбрасывает идеи теории черт и накопленный ею материал. Просто набор личностных качеств стал рассматриваться как множество различных наборов у разных индивидов.

Другим подходом к изучению проблемы лидерства в организации стал поведенческий (бихевиористский) подход, формирование которого связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Этот подход обусловливает эффективность лидерства манерой поведения (стилем) лидера.

В настоящее время популярностью пользуется теория определяющей роли последователей, согласно которой под лидерством понимается способность сплотить, организовать, или даже сформировать группу, направить ее на достижение цели, независимо от личных качеств ее членов, от обстоятельств, в которых она действует. Такой взгляд на лидерство появился в послевоенный период в американской литературе. Лидерство в данной интерпретации рассматривается как совокупность знаний и умений, приемов и навыков, позволяющих организовать деятельность других подобно отлаженной машине. Лидерство понимается так же, как приемы и способы коммуникации, формулирующие целенаправленную активность окружающих.

Из приведенных выше определений видно, что лидерство связывается не только с личными качествами индивида, скорее, оно лежит в области отношений между людьми. Эта теория удачно функционировала в Европе и Америке, пока ей не составила конкуренцию так называемая японская система лидерства. Если американская система лидерства долгое время на Западе воспринималась как образец, то японская заявила о себе как о целостной системе принципов только на рубеже 60–70 х гг., в корне отличаясь при этом от американской.

При внимательном рассмотрении и изучении японской системы лидерства становится понятно, каким образом Японии удалось составить достойную конкуренцию США и Европе на рынке наукоемких и точных технологий. Потребительские взаимоотношения руководителя и подчиненного в США сформировали свою систему лидерства, взгляда на мир, основанную на принципах индивидуализма.

Японская система управления призвана сформировать целостное восприятие мира, в центре которого не индивид, а компания, организация, которой он служит. Для данной системы характерными принципами лидерства в управлении являются:

– гибкость системы управления, которая заключается в ее структурных особенностях. Каждый член организации ощущает долю его участия в достижении поставленной цели;

– самосовершенствование системы управления, которое заключается не в сокращении структурных подразделений. Нет иерархии престижа и льгот, а места занимают в зависимости от опыта, стажа, инициативы;

– универсальной должна быть не система управления, а работник, а вот система управления должна перестраиваться и приспосабливаться именно к данному конкретному участку работы;

– ответственность ни в коей мере не может быть личной. Культивируется коллективная ответственность, которая предъявляет равные требования ко всем, и к управляющим, и к подчиненным.

Подобная система ориентирована на поиск лидеров среди сотрудников. Более того, таких лидеров выращивают, их создают, обращаясь, в первую очередь к моральным стимулам и духовному развитию.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных факторов, наличие которых у человека определяет его как лидера.

1. Искусство быть равным, то есть установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, с которыми сталкивается человек, когда приходит к власти.

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте.

4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и их решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.