Текст книги "Особенности управления изменениями в России"

Резюме

Российская практика управления, основанная на российской модели управления, имеет свои особенности при проведении изменений в организации:

при проведении изменений в организациях с доминированием директивного стиля управления (много власти – мало управления) ответственность всех исполнителей за результаты изменений должна быть серьезной. Только этим можно восполнить дефицит управления.

для проведения изменений в подразделениях с большой степенью самоорганизации сначала необходимо добиться управляемости этими подразделениями (перехват управления у самоуправления) до уровня, достаточного для проведения этих изменений.

для предотвращения в процессе изменений эргатических конфликтов (конфликтов между сложными самоорганизующимися системами) необходимо создавать межфункциональные рабочие группы для сглаживания противоречий.

Литература

1. Тихонов А. В. «Модернизация отечественной системы управления: анализ тенденций и прогноз развития» Материалы Всероссийской научно-практической конференции и XII – XIII Дридзевские чтения (21—22 ноября 2013 г.) Введение. Стр. 9.

«Ресурсный подход переводит управление в формат 3D», Виталий Елиферов
консультант по организационному развитию, ООО «ЭЛКОД»

Введение. Из жизни консультанта

В практике консультанта однажды произошел забавный случай. Выполняя один небольшой проект для достаточно крупной и небедной организации, пришлось столкнуться с проблемой оплаты за выполненную работу. Топ-менеджер организации, заказавший данный проект, долго не мог найти бюджета, из которого можно было бы оплатить работу. Однажды он даже пожаловался консультантам, что у него нет своего бюджета. На что получил резонный вопрос: «Если у Вас нет бюджета, то чем Вы управляете?». Топ-менеджер задумался, бюджет вскоре был найден и работа оплачена, но… как говорится в известном анекдоте «осадочек то остался».

1. Как мы управляем?

Из этого «осадочка» постепенно оформилась мысль, что одним из механизмов, с помощью которых осуществляется управление, является распределение и перераспределение ресурсов. Аналогичный взгляд на данный механизм изложен в стандартах ИСО 9001:2008 [1] и ИСО 9004:2009 [2]. Раздел 6 этих стандартов называется «Управление ресурсами» и посвящен требованиям к управлению ресурсами, необходимыми для выполнения процессов. Кроме того, данный раздел эквивалентен сектору «Plan» в известном цикле Деминга-Шухарта P-D-C-A (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 Наложение разделов стандарта ИСО 9001:2008 на цикл P-D-C-A

Сейчас речь пойдет о левом, выделенном сегменте цикла P-D-C-A – «Plan» – или «6. Управление ресурсами».

Сутью любого планирования является распределение доступных ресурсов для достижения оптимального результата деятельности. Слово «доступные» подчеркивает тот факт, что нельзя управлять отсутствующими или недоступными ресурсами. Но можно, при определенных условиях, приобрести или взять в кредит недостающие ресурсы, если они доступны в рамках выделенных менеджеру полномочий, которые тоже можно считать ресурсом менеджера (Рис. 2).

То есть в ходе планирования работ любой менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточное количество ресурсов для их распределения. Обратная зависимость, – пределы и возможности планирования ограничены доступным для распределения объемом ресурсов. Без ресурсного обеспечения все планы превращаются в «хотелки» или маниловские «прожекты», которые невозможно реализовать. По своей сути общепринятый термин «планирование» отражает только часть механизма управления. Корректировка планов, выдача новых указаний, любая обратная связь от объекта управления к субъекту управления, выработанная в результате анализа информации и принятия решений, реализуется через механизм распределения и перераспределения ресурсов.

Встречаются и другие системы классификации механизмов управления [4]. Механизмы делятся на:

• управление составом;

• управление структурой;

• институциональное управление;

• мотивационное управление;

• информационное управление;

• управление порядком функционирования.

Вышеприведенная классификация была разработана для алгоритмизации и автоматизации механизмов управления. Поскольку, такие средства и модели пока находятся на этапе разработки, для практического применения менеджерам требуется более простые и интуитивно понятные классы механизмов и объектов с помощью которых можно управлять сложными социотехническими системами.

Рисунок 2. Схема механизмов распределения ресурсов в ходе управления.

2. Рациональная сторона управления

Каждый, кто составлял планы, знает, что пункты и разделы планов любого уровня устанавливают «что», «когда» и «кто» должен выполнить. Однако, кроме результатов, сроков и ответственных планы подразумевают, что назначенные ответственные имеют достаточно ресурсов, чтобы выполнить задачу или поручение в установленные сроки. Несколько ближе к ресурсному механизму управления находится управление проектами и бизнес-планирование. И в планах проектов, и в бизнес-планах одним из основных разделов является ресурсный план или план потребности в ресурсах.

Теперь пора разобраться, что следует отнести к ресурсам, которые могут быть использованы в данном механизме управления.

В литературе, посвященной вопросам управления, традиционно к ресурсам относят:

• активы организации (основные, оборотные и нематериальные) или финансовые ресурсы;

• трудозатраты (нормочасы);

• сырье,

• материалы и комплектующие;

• теплоэнергоносители;

• другие ресурсы, которые достаточно легко переводятся в денежный эквивалент и поддаются учету и сравнению.

Такой подход обусловлен тем, что в первую очередь учетом затрат ресурсов озабочены сотрудники финансово-экономического блока. Однако, кроме вышеупомянутых ресурсов для производства продукта или услуги требуются другие объекты, которые тоже можно назвать ресурсами, так как они тоже являются механизмами управления, требуют определенных затрат на их создание, приобретение или обслуживание. А именно:

• организационная структура;

• регламенты, инструкции и другие нормативные документы;

• информационные ресурсы (данные и аналитика о ходе процессов и внешних событиях);

• природные ресурсы;

• временные ресурсы (ограничения по времени).

Финансовому учету эти виды ресурсов поддаются сложнее, но менеджер также может ими управлять для получения запланированного результата от объекта управления. Вышеперечисленные виды ресурсов можно назвать общим термином Рациональные ресурсы. Или ресурсы, которыми управляет рациональная (механистическая) сторона системы управления. Эти ресурсы являются отчуждаемыми от человека и могут быть заменены или приобретены за определенную оплату, взяты в кредит, аренду или лизинг. Параметры этих ресурсов можно описать довольно точно и однозначно, соответственно потребность в них, необходимые запасы и скорость расходования и пополнения могут быть определены с достаточно большой степенью точности. Причем, затраты на создание, поддержание в рабочем состоянии рациональных ресурсов можно не только выразить в денежном эквиваленте, но и перенести на себестоимость создания продуктов или услуг. То есть в формуле расчета эффективности (эффективность = результат / затраты) суммарный объем израсходованных ресурсов стоит в знаменателе.

3. Эмоциональная сторона управления

Однако в сложных социотехнических системах управления не меньшую роль играет человек со всем своим сложным эмоциональным восприятием мира и не менее эмоциональным поведением.

Многие встречались с выражениями «административный ресурс» или «административная власть», – это тоже своего рода ресурсы. Также часто менеджеры, занимающиеся управлением и организацией работ своих подчиненных, используют термин «кредит доверия», означающий, что в отношениях между людьми далеко не всегда действуют механистические правила и регламенты. Ведь в современном, ускоряющемся мире, все больше рутинных операций на конвейере предается роботизированным комплексам, а от сотрудников все чаще требуется инициативность, творчество и самостоятельность. Обращаться с такими людьми только при помощи рациональных регламентов и законов, правил, инструкций и бюджетов – невозможно.

Мечтам технократов, что человек на работе должен вести себя как «теплый робот», сбыться не суждено. Именно нелогичная, эмоциональная модель поведения человека является основой для нашего развития, поэтому управление людьми в отличии от управления рациональными видами ресурсов, перечисленными выше, можно назвать эмоциональной стороной менеджмента. В середине XX века одним из первых о проблеме мотивации и удовлетворения потребностей работника задумался Абрахам Маслоу и создал свою знаменитую иерархию потребностей [5], которую чаще называют «пирамида Маслоу». По мере развития и усложнения организаций в XX и начале XXI века менялись и усложнялись системы управления ими. Возникали транснациональные корпорации и области высоких технологий, которые требовали все более сложных систем управления.

В таких сложных системах и организациях не очень просто заменить одного сотрудника на другого, особенно, если это высококвалифицированный уникальный специалист или руководитель высокого ранга. Достаточно сложно бывает предугадать, что повлияет на работу сотрудников и как измерить то, что называется эмоциональными ресурсами. Сначала придется определить, что мотивирует человека сделать то или иное действие, потратить больше или меньше своих усилий для достижения результата.

Произнеся слово «мотивирует» необходимо сделать одну оговорку, что в данном тексте этот термин используется в широком смысле слова. Примитивные, бинарные случаи мотивации сотрудников уровня «кнут и пряник» работают только в том случае, если сотрудники являются малоквалифицированными исполнителями.

Руководители и сотрудники используют термин «мотивация» не всегда задумываясь о том, что каждый вкладывает в этот термин свой смысл. Есть и такой взгляд на термин «мотивация»:

«Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация – это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.

А «видение и определенность» бывают двух видов:

1. моральная мотивация

2. материальная мотивация.»

Изучение факторов положительной или отрицательной мотивации человека для выполнения какой-либо работы дало следующий список факторов первого, наиболее значимого уровня [6]:

1. Признание – факт публичной оценки, похвалы или обвинения человека (позитивная и негативная мотивация).

2. Успех (достижения) – успех или провал, удачное завершение рабочего задания, разрешения какой либо проблемы и возможность видеть результаты своего труда.

3. Возможность роста – изменение формального статуса человека, официально включающего или исключающего продвижение по служебной лестнице.

4. Продвижение по службе – реальные изменения официального статуса или положения человека в компании.

5. Заработная плата – факторы, связанные с повышением или не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты.

6. Межличностные отношения – (в 3 категориях)

6.1 МЛО – с вышестоящими руководителями;

6.2 МЛО – с подчиненными;

6.3 МЛО – с равными по статусу.

7. Технические аспекты руководства – готовность и неготовность непосредственного начальника делиться полномочиями или его желание или нежелание заниматься обучением подчиненных.

8. Ответственность – удовлетворение от принятия всей полноты ответственности за свою работу, выполняемую другими лицами, или получая новые обязанности.

9. Общая и административная политика компании:

9.1 Качество организации и руководства компании – запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий.

9.2 Вредоносность или благоприятное воздействие политики компании.

10. Условия работы – физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляция и освещение.

11. Собственно работа – рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

12. Факторы личной жизнь – аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе.

13. Статус – ситуация, когда вопрос наличия официального статуса, становится фактором, определяющим отношение человека к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.).

14. Стабильность работы – объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте.

Факторы перечислены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описывающей результаты обследования. Можно заметить, что каждый из факторов может играть как положительную (мотивирующую) роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль.

В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов и делит их на «Гигиенические факторы» и «Мотивационные факторы». Ниже на Рис. 3 приведен один из возможных вариантов соотношения иерархии потребностей Абрахама Маслоу и мотивирующих факторов Херцберга11
  1 Соединение иерархии потребностей человека А. Маслоу и ключевых факторов мотивации Херцберга рассматривается также в книге Й. Кондо [7].


[Закрыть].

Рисунок 3. Соотношение «Пирамиды Маслоу» и факторов мотивации Херцберга

Соотношение, отображенное на Рис. 3 является в достаточной степени условным, так как зоны факторов мотивации и иерархии потребностей могут накладываться друг на друга. Каждый человек уникален и обладает своим уникальным набором потребностей и приоритетов влияния мотивирующих факторов. В сегодняшнем разнообразном мире набор факторов и их влияние на мотивацию сотрудников в большой степени зависит не только от самого сотрудника и его предпочтений, но и от внешних факторов: конкуренции на рынке труда, степени модности и престижности профессии, социальной значимости данного рабочего места и т. д. Все это многократно усложняет создание адекватной и эффективной системы мотивации персонала или механизмы влияния на эмоциональную сторону управления.

4. Систематизация механизмов управления эмоциональными и рациональными ресурсами

Любой менеджер управляет сложной социотехнической системой, состоящей из людей и механистических элементов. Простейшим случаем социотехнической системы является человеко-машинная система, состоящая из операторов и механизмов (компьютеров). Например, работа бухгалтера по вводу документов первичного учета и разнесению затрат.

Но даже в этом случае, менеджер, управляющий такой системой, должен принимать во внимание «человеческие факторы», способные повлиять на получение результата работы системы. То есть, менеджер должен организовать выделение своим сотрудникам необходимого количества рациональных ресурсов и обеспечить необходимую мотивацию сотрудников с точки зрения управления эмоциональными человеческими ресурсами (Рис. 4).

Однако только выделения рациональных ресурсов и эмоциональной мотивации сотрудников недостаточно для выполнения достаточно сложных работ и получения планового результата. Любая сложная система часто является открытой для воздействий со стороны внешней среды и задача менеджера дополняется еще и необходимостью постоянно контролировать ситуацию как в системе управления (между объектом управления и субъектом управления), так и отслеживать влияние внешней среды на управляемую систему. А на нее влияет очень много внешних факторов, в том числе упомянутые выше: состояние рынка труда, мода и степень престижности профессий, изменения законодательства, изменения правил корпоративных правил и уровня жизни.

Еще одним фактором осложняющим жизнь менеджеров является то, что очень часто эмоциональные и рациональные ресурсы взаимосвязаны и тесно переплетены друг с другом. Например, повышение статуса или должности отличившегося сотрудника часто требует дополнительных денежных затрат не только на повышение оплаты труда, но на предоставление такому сотруднику расширения ДМС, отдельного кабинета, служебного автомобиля, увеличения компенсаций мобильной связи и т. д.

Рис. 4 Две стороны менеджмента

5. Выводы

5.1 Управление происходит через механизм распределения и перераспределения ресурсов, доступных для данного менеджера. Управление происходит с путем выделения или ограничения потребления ресурсов.

5.2 Менеджер не может управлять, если ему не даны достаточные полномочия по распределению ресурсов.

5.3 Менеджер в ходе выполнения своих управленческих функций управляет через механизмы распределением следующих видов ресурсов (см. Таблица 1)

Таблица 1

5.4 Набор ресурсов, которые доступны менеджеру, уникален для каждого рабочего места, в каждый момент времени. То есть, полномочия менеджера по распределению ресурсов, определенные на начальный момент времени, подлежат регулярному пересмотру с целью их актуализации. Особенно это касается рациональных ресурсов.

5.5 Набор мотивирующих факторов и степень их влияния на мотивы поступков сотрудников индивидуальны для каждого человека в каждый момент времени. Набор мотивирующих факторов с помощью которого можно управлять сотрудниками напрямую зависит от индивидуальных наборов ценностей сотрудников, иначе говоря систем ценностей на которые ориентируются сотрудники. При этом система ценностей сотрудника меняется с течением времени.

5.6 Чем выше интеллектуальный уровень сотрудников и набор компетенций для выполнения конкретной работы, тем более разнообразные мотивирующие факторы приходится применять менеджеру.

5.7 Очень часто на факторы мотивации и их приоритеты оказывает свое воздействие внешняя среда, которая слабо зависит от менеджера.

5.8 Рациональные и эмоциональные ресурсы тесно взаимосвязаны между собой. Изменение одного из них требует или приводит к изменению других ресурсов.

6. 3D-менеджмент

Поскольку управление рациональными и эмоциональными ресурсами происходит одновременно и параллельно, управление по циклу Деминга превращается в объемную 3D фигуру (Рис. 5). В современном менеджменте нельзя упускать ни одну из граней управления, хотя соотношение эмоциональной и рациональной стороны управления может очень сильно отличаться для различных конкретных случаев.

Современные учебники по управлению часто охватывают только одну стороны управления. Или это описание строгих правил стандартизации и построения «правильных структур», KPI и «правильных бизнес-процессов, регламентов и инструкций». Или это «лидерство, эмоциональный интеллект, командообразование, личностный рост и пр.».

Рисунок 5. 3D-менеджмент

Увлекаться той или иной теорий весьма привлекательно, так как это упрощает жизнь руководителя, ищущего «одну, но волшебную палочку-выручалочку». В социотехнической системе действуют и рациональные, и эмоциональные факторы, поэтому современный руководитель обязан учитывать оба аспекта управления, видеть и управлять ситуацией не только с «плоской, рациональной стороны».

7. Истоки российского репрессивного стиля управления

«Были на реке места, где требовалось много сноровки и глаза, чтобы благополучно провести плоты, не сделав загрома. В таких местах в прежние времена день и ночь дежурили хозяйские приказчики, матюшники (называли их матюшниками за то, что главная их обязанность состояла в том, чтобы покрепче ругать и подгонять мужиков-плотогонов)».

И. С. Соколов-Микитов «Плоты»

С советских времен крик на подчиненных считался признаком силы управленца. Время изменилось, сложность мира, применяемых технологий и взаимоотношений изменилось еще больше. Изменились ли методы управления российских менеджеров? Увы, слишком часто на российских предприятиях встречается тот же самый подход руководства к своим сотрудникам или репрессивный стиль менеджмента.

«По моим наблюдениям, современные российские топ-менеджеры в массовом порядке взяли на вооружение несколько однотипных управленческих приемов, основанных на сочетании давления и контроля с запугиванием и унижением. За неимением лучшего термина я бы описал этот сомнительный метод словом «бездушность».

Вилфрид Ванхонакер, Декан Московской школы менеджмента «Сколково»

В 1990-х годах в служебных командировках в Китай автору довелось увидеть воочию утрированную советскую систему управления. Взаимоотношения между любыми людьми строились по древнему принципу «господин – раб». Каждый «господин» являлся «рабом» вышестоящего, а сам строил свою систему господствующих отношений над подчиненными. Ибо всегда руководитель копирует стиль и нормы поведения своего начальника, но не подчиненных. Коррупция и хамство на нижних эшелонах власти является отражением поведения «господ» во всей властной пирамиде.

Можно ли уповать на технологический, культурный или идейный прогресс в стране, если люди из системы власти каждый день объясняют гражданам, что они рабы. Рабы обходятся дешевле, чем высококвалифицированный персонал, поэтому можно позволить себе гораздо более низкую производительность труда, в пересчете на человека, чем в технологически развитых странах. Рабский труд непроизводителен, рабы ничего не имеют и не заинтересованы в будущем. Поэтому, из всего богатого арсенала инструментов управления и мотивации, современные «матюшники» выбирают привычный крик и кнут. А ведь это даже не двухмерная система управления (плоскость координат), а одномерная – линия «поругал-наказал». Такая простота была пригодна для погонщиков рабов на римских галерах. Однако мир становится все сложнее, сотрудники – все более квалифицированными, в продвинутых и высокотехнологичных компаниях такие методы уже не работают. Ни один сотрудник, понимающий свою ценность, не будет терпеть над собой «матюшника». Классные специалисты востребованы всегда и везде, не в этом ли кроется одна из причин пресловутой «утечки мозгов» специалистов, выученных и воспитанных на бюджетные деньги.

Шприц с «Нефтяной иглой» иссякает и мы уже становимся не в состоянии экспортировать своих в другие страны. Чтобы они остались здесь и приносили стране пользу, рабочие места и налоги, нужно изменить отношение руководства к своим сотрудникам. Пора перестать быть «матюшниками» и стать менеджерами, но для этого придется «выбросить кнут» и взглянуть на все многообразие механизмов управления.

Смогут ли российские руководители сделать такой рывок, которого сейчас требует время? Смогут ли они преодолеть синдром копирования поведения «господ» из царской России, или мы опять останемся страной с низким качеством управления предприятиями 22
  1 [битая ссылка] http://www.opec.ru/1245629.html


[Закрыть]и госуправлением.33
  2 [битая ссылка] http://gosman.ru/?news=37742


[Закрыть]

Использованная литература:

1. ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования.

2. ISO 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

3. Ицхак Адизес Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М: Альпина Паблишер, 2013 г. – 264 стр.

4. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. М: Московский психолого-социальный институт, 2005 г. – 584 с.

5. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. /пер с англ. – СПб.: Питер, 2008 г. – 352 с.

6. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе. / пер. с англ. (Д. А. Куликов) —М: «Вершина», 2007 г.-240 с.

7. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. под. ред. Йосио Кондо/ пер. с англ. Марковой Е. П., Н. Новгород, СМЦ «Приоритет» – 2007 г. – 2006 с.