Текст книги "Социальная психология в организациях. Инновационный тренинг"

Тема 6. Организационная культура

Организационная культура – это неформальный общий способ восприятия жизни в организации, который влияет на то, что сотрудники организации думают о самих себе и своей работе. Организационную культуру можно рассматривать как набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются большинством членов организации. Это описательный термин и он не несет в себе оценочности (как, например, удовлетворенность работой или социально-психологический климат). В рамках одной организации может существовать доминантная культура (отражает общие, ключевые ценности большинства членов организации) и ряд субкультур (отражает специфические проблемы и ситуации, например, региональные, особенности департамента и т. д.). По Э. Шейну (1992) существует 4 уровня организационной культуры:

1. Артефакты – самые заметные и очевидные элементы организационной культуры, наблюдаемые, физические ее аспекты (материальные объекты, являющиеся символами – общие открытые помещения, праздники, расположение кабинетов, архитектура, лозунги, рассказы, мифы, герои, ритуалы, обряды и церемонии). Это основной способ, которым культурные нормы и ценности передаются от одного сотрудника к другому.

2. Поддерживаемые ценности – заявленные общие ценности и принципы, к которым стремится руководство – миссия, цели, идеалы. Миссия – публично изложенные ценности и убеждения организации. Несмотря на их кажущуяся открытость они не всегда проявляются в организационном поведении (например, деятельность политических организаций).

3. Подлинные ценности. Это все то, что проявляется в реальном поведении сотрудников организации, становится их реальными убеждениями.

4. Основные скрытые убеждения. Это самый глубокий уровень организационной культуры – неосознанные ценности и убеждения, которые субъективно воспринимаются сотрудниками организации как единственно правильное понимание жизни.

Цель организационной культуры – вызвать такое поведение сотрудников, которое способствует достижению целей организации. Исторически большинство организационных культур носили неявный характер, сейчас же явный характер организационных культур связан с активным менеджментом. Дисфункцией сложившейся организационной культуры можно считать сопротивление переменам ее сотрудников, а также конфликт между доминантной культурой и субкультурами.

Типы ОК (Ф. Трампенарс): «семья» (патерналистская модель), «Эйфелева башня» (классическая бюрократическая система), «Управляемая ракета» (безличное управление, направленное на задание) и «Инкубатор» (высокотехнологические организации). Р. Харрисон, а вслед за ним и Ч. Хэнди выделяют культуры, ориентированные на власть, на людей, на задачу и на роль. По Р. Куинну и Т. Камерону существуют четыре типа организационной культуры: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная, которые могут быть измерены и подвергнуты коррекции. Культуры организаций в пределах одной страны меньше различаются между собой, чем культуры организаций различных стран. Для России стабильно для большинства организаций характерно предпочтение сочетания клановой и иерархической культур, отрицание рыночной и адхократической.

Наряду с бюрократической и иерархической организационной культурой распространенной и поддерживаемой со стороны работников и руководства считается патерналистская (клановая) ее модель. Патернализм – это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо. Это рассмотрение организации в качестве «семьи», одного из типов эффективной организационной культуры. Западные модели – это, например, заводы Форда, восточные – организационные системы Советского Союза, России, Японии, Индии, Сингапура, Южной Кореи. В Европе патерналистские модели организационной культуры развиваются во Франции, Бельгии, Греции, Италии, Испании.

Стабильность ОК может быть очень высокой, трансформация ее, по западным данным, может занимать от 5 до 10 лет. Изменения организационной культуры активно происходят: 1) в период серьезного кризиса (финансовые потери, конкуренция, потеря основного клиента и т. д.); 2) при смене руководителя (новое лидерство – новые ценности, роль руководителя – определяющая в ее формировании). Изменения культуры проще происходят в «молодых» организациях, а также в организациях с небольшой численностью персонала.

Для того, чтобы изменить организационную культуру, надо:

1. сделать поведение топ-менеджеров позитивной моделью, задающей тон переменам;

2. создать новые истории, символы, ритуалы и заменить ими существующие ранее;

3. поощрять, поддерживать и продвигать тех сотрудников, которые демонстрируют новые ценности;

4. изменить систему вознаграждения так, чтобы она поощряла принятие нового набора ценностей;

5. произвести замену неписанных норм формальными правилами;

6. «встряхнуть» существующие субкультуры путем переводов, ротаций, увольнений;

7. учитывать контекст национальной культуры;

8. ввести должность менеджера по культуре.

Для описания организационной культуры используются следующие содержательные ее определения (Дж. В. Ньюстром, К. Девис): характерная, стабильная, неявная, символическая, многообразная, интегральная, принятая, отражающая идеалы высшего руководства, включающая субкультры, с изменяющимся уровнем воздействия.

Основные методы исследования ОК – опросные (интервью, анкеты). Любые исследования организационной системы несовершенны, картина может быть получена только в ходе постоянного мониторинга, а высокий результат деятельности организации – отражение эффективности ее организационной культуры.

ОК формирует у сотрудников организационную идентичность, является важным источником стабильности и преемственности, она стимулирует высокую степень социально-психологической адаптации работников, ответственность и лояльность.

Тема 7. Социально-психологический климат

Социально-психологический климат, в отличие от организационной культуры, несет в себе не только описательные, но и оценочные характеристики состояния групп и коллективов, что дает возможность более точной диагностики групповой атмосферы. Социально-психологический климат – относительно устойчивое, качественно определенное состояние социально-психологической сферы жизнедеятельности коллектива, характеризующееся отношениями к наиболее значимым моментам социальной деятельности. Таким образом, система его оценки может строиться на значимых показателях, отражающих основные индикаторы группового состояния. Он может быть рассмотрен также как система установок (отношений) членов коллектива к группе в целом, имеющая когнитивный, эмоциональный и поведенческий компонент.

В определении климата имеется аналогия географическому климату – это одна из особенностей жизнедеятельности людей, он неодинаков в разных коллективах, один и тот же климат по разному влияет на его членов, его влияние сказывается на психологическом самочувствии сотрудников (настроение, удовлетворенность, комфорт).

Выделяются два уровня СПК: статический (относительно постоянный) и динамический (меняющийся, колеблющийся, каждодневный настрой, некое психологическое состояние, «психологическая атмосфера», которая наиболее изменчива и наименее осознаваема).

Основные эмпирические характеристики СПК:

• удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали и вертикали,

• настроение, самочувствие, доброжелательность,

• взаимопонимание руководителей и подчиненных,

• авторитетность руководства,

• степень участия членов организации в управлении,

• сработанность и сплоченность,

• сознательная дисциплина,

• отношение к конфликтам,

• дружба.

СПК влияет на результаты деятельности, на установку по отношению к работе, на текучесть кадров, здоровье работников, на отношения в семье, остроту конфликтов в коллективе и др.

На СПК влияют:

факторы макросреды (ситуация в обществе, уровень жизни в организации, региональные факторы и т. д.), микросреды: объективные – социально-демографические особенности группы (образование влияет незначительно, пол влияет существенно, важна гомогенность или гетерогенность коллектива, возраст в зависимости от обстоятельств), факторы производственной обстановки, условия труда (не всегда – иногда климат является компенсацией за плохие условия труда) и стимулирования;

субъективные – индивидуальные особенности сотрудников и, особенно, руководства организации (стиль руководства, авторитет, воля, ум, уравновешенность, оптимизм, преобладающий эмоциональный настрой).

Наиболее управляемыми являются факторы производственной обстановки, через них легче всего влиять на СПК. Климат в наибольшей степени формирует неофициальная структура организации и отношения по горизонтали.

Климатические возмущения – это значительное отклонение от сложившегося в коллективе социально-психологического стандарта отношений между его членами. В зависимости от их влияния говорят о стенических (положительных) и астенических (отрицательных) возмущениях. Причины могут быть внешние (недостатки социального и экономического характера, производственного характера, конфликты, «новости дня», выплата заработной платы, премий) и внутренние (естественное колебание психологических состояний, личностные особенности сотрудников).

Методы изучения:

• Система потенциалов Б. Д. Парыгина (климат лучше там, где больше реализуются потенциалы личности);

• методика В. Н. Панферова;

• методика А. Н. Лутошкина;

• тест «Пульсар» Л. Г. Почебут;

• экспресс-методика А. Ю. Шалыто и О. С. Михалюк;

• анкетирование по эмпирическим показателям оценки климата.

Благоприятный климат способствует повышению производительности труда, снижению текучести персонала, его адаптации, укреплению дисциплины, общему благоприятному психологическому самочувствию и оптимизации других социально-психологических процессов.

Тема 8. Общение, коммуникации и власть в организациях

Общение и коммуникация – это центральные проблемы социальной психологии в организациях, основные явления, которые изучается прямо или косвенно в организациях и лежит в основании всех процессов – межличностных и производственных, внутренних и внешних. Общение в наибольшей степени связано с непосредственным взаимодействием сотрудников организаций, а коммуникации – с информационным.

Если анализировать основные организационные проблемы, связанные с межличностным взаимодействием, то это, прежде всего, вопросы дефицита и избыточности общения, которые связаны с решением некоторых управленческих задач. Это, например, задачи формирования команд, принятия решений, точности передачи информации, установления неформальных межличностных трудовых отношений и др. Дефицит общения может привести к тому, что не формируются новые группы, медленно и плохо устанавливаются групповые правила и нормы, не происходит развития группы, сплочения коллектива, что повышает текучесть персонала, снижается приверженность и лояльность. Дефицит общения существует, как правило, при индивидуальных формах труда и работе на удаленном доступе. Для того, чтобы избежать этого, надо включать людей в групповые процессы, минимизировать без ущерба для решения задач виртуальное общение, давать сотрудникам ощущение принадлежности к реальным группам. На конвейерном производстве необходимо создать условия для непосредственного общения: общий перерыв, конвейер круговой формы, время от времени менять рабочих местами, создавать игровые комнаты, комнаты психологической разгрузки, организовывать совместные праздники, мероприятия. Наибольший вред в смысле обезличенности общения наносит широкое распространение интернет-коммуникаций, существенно сужающих сферу непосредственного делового и межличностного взаимодействия, и снижающих, как показывают исследования, общую удовлетворенность трудом.

Избыточность общения особенно часто возникает в деятельности, связанной с умственным трудом, когда трудно непосредственно контролировать процесс работы. Она наблюдается при низкой интенсивности работы и отсутствии возможности контроля неформального межличностного взаимодействия. Избежать этого помогает регулярный пересмотр заданий, организация адекватной системы контроля и рабочей загрузки.

От общения и коммуникаций в организации существенно зависит ее эффективность. Это наиболее сложная и ответственная сторона работы, прежде всего, руководителей, с которой справляется далеко не каждый человек. Коммуникативные качества и коммуникативная компетентность – основа для личностных предпосылок эффективного менеджмента и управленческого роста. По данным зарубежных исследований 85 % японцев и 73 % американцев считают, что важнейшая организационная и индивидуальная личностная проблема – это борьба с неэффективными коммуникациями в деятельности руководителя, связанными с избыточностью общения и плохой организацией рабочего времени. Социальная психология вносит свой вклад в развитие базовых компетенций руководителей разработкой многочисленных моделей бихевиоральных бизнес-тренингов, направленных на развитие необходимых управленческих умений (В. А. Чикер, 2007).

Выделяются основные виды коммуникации в организации:

1. Между организацией и средой (реклама, связь с агентами, изучение рынка, создание «имиджа», отчеты перед государством, связь с лоббистами, работа по найму и др.).

2. Межуровневые коммуникации (вертикальные) – восходящие (кружки качества, жалобы) и нисходящие. Чаще всего фиксируются нисходящие коммуникации – от руководителя к подчиненному.

3. Горизонтальные (одноуровневые коммуникации). Это обмен информацией между подразделениями для координации действий. Это совещания, обмен опытом, соревнование.

4. Неформальные коммуникации (межличностные отношения, фоновые отношения, слухи). Слухи – информация, передаваемая при помощи слухов, касающаяся непосредственной деятельности сотрудников и подразделений, чаще бывает точной, а не искаженной. В 80–99 % случаев эта информация бывает верной в отношении непротиворечивой информации о компании. Уровень точности снижается при личном и эмоциональном содержании передаваемых сообщений. Типичная информация, распространяемая по каналам слухов: предстоящее сокращение, новые меры наказаний за опоздания, изменения в структуре организации, грядущее повышение и перемещение, изложение споров между начальством, кто кому назначает свидания после работы.

Чтобы передача информации была эффективной, должен быть не один канал информации, и она должна дублироваться с определенным временным интервалом. Необходимо избегать большого количества письменных коммуникаций, которые формализуют информацию и часто отсеиваются получателем.

Искажения в передаче информации очень велики. По американским исследованиям лишь 63 % информации, отправляемой директорами, доходило до вице-президентов, 40 % до начальников цехов и 20 % до рабочих. Для контроля необходима система обратной связи, двусторонней письменной и интернет-коммуникации.

С вертикальными коммуникациями и общением в организациях связан вопрос властного влияния (приказы, распоряжения, инструкции, информирование и пр.). Власть – возможность влиять на других людей в связи с личными особенностями и их реальным статусом. Существует власть руководителей и подчиненных. Без власти нет организации и нет порядка, это необходимое условие ее деятельности. Власть должна существовать в балансе с обратной связью. Чаще всего мы подразумеваем под этим процессом власть лидера или руководителя, но в действительности существует и власть подчиненных (например, младшего медицинского персонала над врачами, заключенных над надзирателями и т. д.), которую также надо учитывать при решении организационных задач.

Дж. Френч и Б. Рейвен (1959) предлагают следующую классификацию власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).

Это влияние эффективно, если касается конкретных решений, например, страхование. В организациях такая власть, как правило, малоэффективна.

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через поощрение).

В целом такая власть также малоэффективна. Основной вопрос заключается в индивидуальных различиях ценности вознаграждения и ограниченности организационных ресурсов.

3. Законная власть (влияние через традицию).

Это самый распространенный способ влияния, но возможен только тогда, когда в организации уже сформированы групповые нормы. Такое влияние упрощает принятие решений. Традиция привлекательный инструмент для организации и руководителя. У нее огромное преимущество – безличность. Кроме этого, высока предсказуемость влияния. Минусы: традиции могут приводить к консерватизму. В последнее время власть традиции уменьшилась.

4. Власть примера (харизма).

Это власть, построенная на силе личностных качеств и способностей лидера. Приметы харазматического лидера следующие: излучение энергии, обмен этой энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, умение воспринимать восхищение собой, достойная и уверенная манера держаться (например, Черчиль, Гитлер, Сталин, Рузвельт, Кеннеди).

5. Власть эксперта (влияние через разумную веру).

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Яркий пример таких отношений – взаимоотношения с лечащим врачом. Однако, всегда следует помнить о том, что существуют отрицательные последствия слепой веры в безусловность экспертного суждения.

Современные информационные и коммуникационные технологии в организациях предполагают новые подходы к их психологическому анализу. Это касается скорости обработки и передачи информации, ее объемов, созданию информационных сетей организации. Недостатки электронной почты, связанные с отсутствием непосредственного общения, в чем-то компенсируются уже другими новым технологиями – скайпом, видеоконференциями в реальном режиме времени и др. Таким образом, становится очевидно, что информационные технологии позволяют переструктурировать организационные коммуникации, пересмотреть вопросы организационного взаимодействия и даже привести к появлению нового типа организаций.

Тема 9. Трудовой коллектив как реальная малая группа

Этот раздел социальной и организационной психологии представлен наибольшим количеством прикладных исследований.

Условия образования малых групп в организациях следующие: общая территория, непосредственный контакт – официальный и неофициальный (за исключением виртуальных групп, где главным становится опосредованное общение), время взаимодействия, численность (минимум 2 человека, максимально – 25–40 чел.). Оптимальными точками существования групп по численности считаются: 7 ±2, 14 ±2, 21 ±2. Показано, что сложность управления группой увеличивается пропорционально количеству ее членов. Исследования С. Паркинсона, например, показали, что кабинет министров численностью более 21 человека становится малоэффективным.

Типология первичных (неделимых) производственных групп. Формальные типологии: группа руководителя (руководитель и подчиненный, президент и вице-президенты), рабочая или целевая группа (это группа людей, работающих над одним и тем же заданием), комитет (это группы внутри организации, которым делегированы полномочия по какому-либо заданию. Они могут называться советами, комиссиями, командами, быть специальными или постоянными).

Неформальные типологии: основной признак классификации Сейлза: отношение группы к целям организации и различные проявления этого отношения: апатичная группа, неустойчивая группа, стратегическая группа, консервативная группа. В этом контексте изучается также отношение сотрудников и профсоюзов к администрации.

Э. Мейо выделял следующие группы в организациях: естественная (группа их 3–5 человек, объединенная внутренними симпатиями и интересами), «группа семьи» (образуется тогда, когда естественная группа расширяет свои границы, ядром становятся наиболее старые члены), группа организованная искусственно.

По классификации Л. И. Уманского (1980) прослеживаются качественные изменения характеристик малых групп, начиная с самых начальных формальных стадий их образования до высшего уровня их развития: конгломерат, номинальная, ассоциация, кооперация, корпорация, коллектив, гомфотерный коллектив. В основании лежит ценностная направленность группы, ее социально-психологическое единство, компетентность членов группы в достижении групповых целей. Представленная типология широко применяется на практике, точно описывая стадии группового развития и связанные с этим проблемные области их диагностики.

Групповые процессы это совокупность последовательных и целенаправленных действий членов группы, направленных на достижение определенного результата деятельности. К ним относят общение, коммуникацию, консолидацию, лидерство, конкуренцию, групповое давление на индивида, адаптацию, принятие решений, эмоциональную идентификацию, конформность и др. Совокупность и развитие этих процессов ведет к формированию определенной ступени группового развития и динамическому решению поставленных перед группой трудовых задач.

Групповые состояния возникают под действием групповых процессов и в некоторой степени фиксируют статический момент в динамике группы, показывающий ее относительную устойчивость. Они фиксируют момент завершенности того или иного процесса и отражают их длительность и интенсивность. Это подготовленность трудовой группы к совместной деятельности, направленность группы на решение поставленных задач, организованность группы, активность и сплоченность группы, интегративность и референтность.

Групповые эффекты это механизмы функционирования группы, посредством которых осуществляются групповые процессы и достигаются групповые состояния. Это средства, обеспечивающие интеграцию индивидуальных действий в совместной групповой деятельности и общении. Это эффекты «социальной фасилитации», «синергии», эффект Рингельмана, эффект «волны», «пульсара», «мы и они», «группового фаворитизма» и др. (Почебут Л. Г.).

Можно выделить следующие стадии развития группы:

1. формирование новой группы (индивиды ищут свои роли, все должны участвовать в работе, которую они могут выполнять);

2. приобретение навыков, необходимых для выполнения профессиональных ролей;

3. упрочение групповой работы (участники начинают действовать как группа);

4. снижение стремления к сотрудничеству (критики находят друг друга);

5. «согласие любой ценой» (внешняя гармония, ослабевает приток новых членов);

6. критическая стадия дробления (разрушение притворного равновесия, «нормальный» кризис, обращение к контактам с внешним миром. На этой стадии группе может помочь внешний консультант);

7. «идеальная» группа в случае, если кризис преодолевается. Роли и нормы расплывчаты. К такой группе легко присоединяться. Деятельность опирается на личные вклады и собственные ресурсы, а также внешнюю помощь. Повышается личная и групповая ответственность. Группа достигает высшей ступени развития и готова к решению разнообразных задач.

Малые группы и процессы, происходящие в них, являются контекстом развития любой организации, формируют содержание, динамику и интенсивность их жизненных циклов.