Текст книги "Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат"

Анализ примера

Отчетливо видно, что у интервьюера уже прошел пик творческой активности и начинают преобладать мотиваторы «стабильности», «спокойствия». Менее вероятно, что речь идет о наличии сценария либо трудностях адаптации, связанных с психологическими особенностями личности, – упоминается бывший статус и состояние, которые маловероятны при наличии таких факторов. Вместе с тем, ощущается оптимизм и высокий уровень мотивации на деятельность, мотиватор «работы в команде» выражен сильно.

Наиболее полную и достоверную информацию при помощи психолингвистического анализа возможно получить, если строить интервью таким образом, чтобы ответы собеседника было несложно проинтерпретировать в нескольких наборах смысловых координат, представляющих особенный интерес для менеджера по персоналу.

Таковыми координатами являются:

✓ «стремление–избегание»,

✓ «процесс–результат»,

✓ «процедуры–возможности»,

✓ «содержание–окружение».

Координаты «стремление–избегание»

Стремлением–избеганием вообще называют речевую форму, в которой часто употребляются отрицательные частицы и префиксы (неконфликтный, неправильный), оценочных высказываний (приемлемый, обычный, нормальный), которые называются негативными формулировками и говорят об «избегании», либо, наоборот, выражено преобладание позитивных формулировок, в случае чего говорят о «стремлении».

Респонденты с преобладанием «избегания», как правило, являются людьми, ориентированными на поиск негатива, ошибок. Такие люди чаще всего идеальны на контролирующих позициях, склонны перепроверять. Обычно такие люди имеют сложности в общении с другими людьми, что неприемлемо для руководящих позиций или должностей, требующих частого общения с клиентами.

Часто избегание и стремление присутствует примерно в равных пропорциях. Если все же избегание преобладает, то это может быть показателем наличия у претендента реального негативного опыта и повышенную значимость этого фактора.

Уже в процессе интервью полезно выяснить, что стоит за фактором избегания. Следует запомнить, в связи с чем проявился этот фактор, и вернуться к его теме через некоторое время. В том случае, если станет ясно, что избегание сопряжено с ситуациями, которых на данном предприятии не возникнет, этот факт можно проигнорировать. Если же избегание указывает на наличие зоны стойкой демотивации или наличие проблемной зоны в психике человека, фактор следует принять к сведению для оптимизации в дальнейшем (естественно, если он не критичен для данной позиции).

Координаты «процесс–результат»

Мотиваторы «ориентация на процесс» и «ориентация на результат», вообще говоря, относятся к числу приоритетных для определения в любой должности, при занятии любой позиции. Очевидно, что на любой должности важно и то и другое, однако у реальных людей один из факторов почти всегда выражен в большей степени, другой – в меньшей.

К работам, для которых предпочтительна ориентация на результат, относят должности, связанные с активными продажами, большинство управленческих позиций. Ориентация на процесс, напротив, более характерна для должности секретаря. Наиболее простой способ определения преобладающего мотиватора состоит в анализе ответа на вопрос «Что вам больше всего нравится в вашей работе? в этом задании?», в ходе которого оценивается соотношение результата (сделать, собрать, доказать, продать) и процесса (делать, собирать, доказывать, продавать).

Координаты «процедуры–возможности»

Координаты «процедуры–возможности» позиционируют претендента примерно по тем же критериям, что и «процесс–результат», однако, в отличие от предыдущего случая, здесь самым важным является выбор того или иного пути решения задачи. Чем больше тип работы соответствует склонностям человека, тем он успешнее, мотивированнее, меньше допускает ошибок.

Параметры претендента в координатах процедуры–возможности можно определить, задавая вопросы, ответы на которые предполагают выбор между вариантом с возможностью высокого выигрыша и сопряженного с риском; либо кандидат предпочитает стабильность и повторяемость.

? Вы предпочитаете посещать один и тот же ресторан (клуб) или стремитесь к разнообразию?

? Вы предпочитаете, чтобы в случае положительного решения о приеме вас на работу вам максимально подробно рассказали о сложившейся системе на нашем предприятии, или вам лучше вникнуть в нее самому?

? Если вам предложат присоединиться к новому направлению в бизнесе, вы последуете предложению в том случае, если старое направление не теряет доходности? Сформулируйте свои лучшие достижения на предыдущем месте работы.

Координаты «содержание–окружение»

Разные должности и сферы деятельности человека требуют различного подхода к окружающим людям. Иногда человек больше взаимодействует с людьми, в таких случаях вакансия требует повышенного внимания к коммуникабельности, навыкам общения претендента, вообще его положительному отношению к окружающим. В других случаях, когда сотрудник «общается» преимущественно с техникой, коммуникативные навыки имеют вторичное значение. В зависимости от вида предполагаемой деятельности интервьюер выбирает в этих координатах человека с доминантой содержания или доминантой окружения.

На стандартный вопрос претенденту на руководящую должность «интересны ли вам личности ваших подчиненных?» практически всегда можно услышать социально желаемый утвердительный ответ. Определить же подлинное соотношение содержания и окружения возможно, лишь задавая специальные вопросы и анализируя речь во время свободной беседы. Задавая вопросы, необходимо обращать внимание на то, какое место в ответах отводится людям (коллегам, клиентам), какое – содержанию работы. Естественно, чаще всего обнаруживаются средние варианты, смещенные к тому или иному полюсу, а не крайние.

Вот примеры вопросов «содержание–окружение»:

? Почему вы выбрали нашу компанию?

? Если бы вы получили два предложения от разных компаний, в какую бы из них вы обратились раньше?

? Опишите подробно содержание вашей предыдущей работы?

? Что из содержания работы на прошлой работе вам хотелось бы оставить на новом месте?

Во всех случаях обращайте внимание на скрытый смысл высказываний «мне пришлось», «у меня была возможность», «в принципе, я могу это сделать», «я достаточно хорошо умею убеждать», а также на всяческие «как бы» и прочие слова, снижающие уверенность вашего собеседника в своей правоте и убежденности.

Вот несколько примеров анализа речи, которые позволяют сделать полезные выводы (таблица 1.6)

Таблица 1.6

Примеры психолингвистического анализа речи

Кроме выделения оценочной смысловой нагрузки, обычная человеческая речь в рамках психолингвистического анализа предоставляет еще множество структур, выделение, интерпретация которых позволяет получать информацию о личности собеседника, в частности составлять и детализировать его мотивационную карту.

Обычная речь позволяет без специальных вопросов определить тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях (см. ниже) и тип мотивационной ориентации, который определяют в координатах «процесс–результат», «процедуры–возможности», «содержание–окружение».

Методика анализа синтаксических форм речи

Для анализа синтаксических форм речи следует задать вопрос, направленный на описание действий, достаточно сложных или гипотетических, с тем чтобы кандидат был сфокусирован на содержании. Вопрос не должен подсказывать активную форму залога при ответе. Например, неудачной будет формулировка «что вы будете делать в таких-то обстоятельствах?». Наиболее эффективны формулировки вида: «опишите ваши действия», «каковы будут ваши шаги?».

Типичные вопросы для анализа синтаксических форм речи:

? Как пройдет ваш первый день на работе?

? Перед вами поставлена задача: подобрать персонал в ваш отдел. Каковы будут ваши действия?

? Ваша задача – открыть новый филиал вашей компании в другом городе. Как вы это сделаете?

? Вы отвечаете за запуск нового продукта (брэнда). В какой последовательности будут ваши действия?

? Вам необходимо выбрать ключевого дистрибьютора, с которым будет работать ваша компания. Ваши шаги?

? Вам необходимо выбрать лучшего поставщика канцелярских товаров для вашей компании. Ваши действия?

В таблице 1.7 приведены основные, наиболее частые варианты синтаксических построений и типовая их интерпретация.

Таблица 1.7

Психологическая интерпретация синтаксических построений

Проективные вопросы или проективное интервью основаны на построении вопросов, которые сформулированы так, что предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Таблица 1.8 содержит примеры проективных вопросов и основную цель, которая преследуется при получении на них ответа. Естественно, что описанные нами косвенные методики получения информации предоставляют возможность наряду с получением ответа на основной вопрос получить дополнительную информацию.

Таблица 1.8

Информативность проективных вопросов

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании; проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника, в чем может помочь прилагаемая таблица (см. таблицу 1.9).

Рассмотренные методы далеко не исчерпывают возможности получения максимально точной и полной информации о кандидате, но позволяют получить довольно много важных сведений. Применение этих методик требует определенной практики, поэтому стоит начать с нескольких наиболее приоритетных в данный момент и постепенно расширять круг методов оценки, которые вы можете легко и свободно чередовать и комбинировать в ходе интервью.

Таблица 1.9

Анализ мотивационного потенциала

Необходимо определить последовательность введения инструментария оценки в свой арсенал. Вначале стоит составлять примерный план интервью, а затем возможно переходить к импровизации. В дальнейшем мы сможем рассмотреть, какие еще приемы оценки и организации работы с информацией стоит использовать и какие преимущества они дают.

Мотивационный аспект интерпретации стандартных вопросов интервью

Обычно считается, что единственной целью интервью является принятие решения о том, подходит кандидат на замещение вакантной должности или нет. Это очевидная цель. Однако есть еще несколько задач: мотивировать интересного кандидата на работу в компании, оставить положительное впечатление о компании у того, кто вам не совсем подошел, максимально точно оценить кандидата с точки зрения индивидуально-личностных особенностей, способностей, навыков, потенциала, опыта и ценностей.

При этом можно говорить о параллельном решении таких задач, как оптимальное распределение времени, получение действительно достоверной информации, сохранение полученной информации и многое другое. Таким образом, дело, кажущееся простым, оказывается весьма комплексным и сложным.

Интервью (собеседование) по своему жанру менее всего напоминает экзамен, на котором на каждый вопрос есть заранее известный ответ, но, вопреки всему, именно этот стиль часто многие выбирают при встрече. Прежде чем проводить интервью, попробуйте создать образ человека, который может быть успешен на этой должности. Задача не просто поговорить с человеком и провести время, а сделать выводы. Если необходимо понять, насколько потенциальный сотрудник ответствен, работоспособен, насколько он склонен к самостоятельности, обладает ли организаторскими качествами и т. д., составьте список этих качеств. Надо заметить, что они должны быть необходимы для данной вакансии: например, для бухгалтера или оператора требуется четкость и исполнительность. То же следует сделать и со списком мотиваторов, расположив их в порядке желаемой приоритетности. Проводя интервью, менеджер «держит перед глазами» мотивационную карту идеального сотрудника и пытается соотносить ее с качествами (в том числе мотиваторами) конкретного кандидата. Интервью должно быть направлено на выявление именно этих качеств.

Перед началом собеседования необходимо потратить несколько минут на небольшой разговор с кандидатом для создания благоприятной атмосферы. Разговор может начаться с какого-нибудь вопроса о том, как человек добрался до вашего офиса, сразу ли нашел его. Существует «правило 40 секунд»: считается, что в среднем за это время складывается первое впечатление. При этом важно помнить – впечатление складывается и у менеджера, и у кандидата. Необходимо помочь кандидату почувствовать себя комфортно; дать возможность человеку вести себя естественно для того, чтобы получить наиболее полные ответы на вопросы. Собеседование, проведенное в напряженной, стрессовой обстановке, будет способствовать формированию у кандидата негативного впечатления о менеджере, о работе и о предприятии в целом.

Следует рассказать немного о компании, о специфике бизнеса, о той вакансии, на которую претендует кандидат. Это занимает не более десяти минут, а позволит добиться многого:

✓ появляется возможность строить задание (case), основываясь на специфике бизнеса компании. Кандидат сможет, рассказывая о себе и своем опыте, отбирать максимально то, что актуально для данной ситуации, тем самым избегают нежелательных потерь времени;

✓ появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его способность воспринимать новую информацию по тому, насколько успешно он готов пользоваться теми данными, которые получил («сообразительность»);

✓ можно избежать ошибок, связанных с недостаточно точным пониманием ситуации: часто под одной и той же должностью и отделом в разных компаниях понимают очень разное;

✓ появляется возможность больше расположить и мотивировать кандидата: ему дали возможность самому узнать что-то о том месте, куда он пришел.

Первоначально кандидату задают вопросы о его трудовом опыте, образовании, дополнительном обучении на курсах. Необходимо создать благоприятную дружественную атмосферу для обмена информацией. Ответы кандидата следует записывать на тех же страницах, где напечатаны вопросы. Впоследствии это облегчит анализ полученной информации. Для начала возможны следующие вопросы:

? Расскажите немного о себе.

? Что вас привлекает в нашей компании?

? Насколько вы удовлетворены темпами вашей карьеры?

? Расскажите о вашем последнем месте работы.

? Причина увольнения с последнего места работы?

Для большей детализации, в целях предоставления возможности кандидату наиболее полно проявить индивидуальные особенности его поведения в прошлом, следует задавать дополнительные уточняющие вопросы.

Если у кандидата большой трудовой стаж, следует сфокусировать внимание на вопросах, в ответах на которые кандидат рассказал бы о своем поведении в прошлом при выполнении своих трудовых обязанностей. Напротив, если у кандидата небольшой трудовой стаж или он отсутствует, следует задавать ситуационные вопросы.

Как правило, поведение человека в прошлом дает возможность наиболее точно предположить, как поведет себя человек в будущем, оказавшись в схожей ситуации. Мысленно анализируя поведение кандидата в прошлом, представьте себе, насколько хорошо он сможет справиться со своими будущими обязанностями, каков будет стиль поведения кандидата на вакантной должности, которую вы заполняете:

? В чем ваши сильные стороны?

? В чем ваши слабости?

? Какова самая большая проблема, с которой вы столкнулись на своей последней работе? Как вы ее разрешили?

? Что вам нравится на вашем нынешнем (предыдущем) месте работы?

? Причина увольнения с последнего места работы?

? Почему мне стоило бы принять вас на работу?

? Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

? В каких ситуациях оправдана ложь?

Необходимо фиксировать всю значимую информацию, полученную в процессе собеседования. Кандидат должен видеть, что его ответы на вопросы записывают, однако не следует допускать, чтобы кандидат мог прочесть вопросы или записи, фиксирующие его ответы.

Понимание, какие именно личные качества способствуют успеху на той или иной должности, требует интеллектуального напряжения. Мало, например, чтобы менеджер по продажам был обаятельным и контактным, нужно еще, чтобы он был ориентирован «на результат», в противном случае он будет просто считаться отличным парнем у заказчиков, но вряд ли заключит нужное количество контрактов, поскольку для таких людей установление хороших отношений – уже результат.

Принять на работу профессионала, человека, который подходит на вакансию, – одна из наиболее важных задач, которые встают перед руководителями. Следует убедиться, что в итоге собеседования собрано достаточно информации для анализа.

Предложите кандидату задать свои вопросы и дать на них ответы. Есть случаи, когда кандидатам было отказано потому, что они не задавали вопросов, поскольку если человека не интересуют обстоятельства собственной жизни, то вряд ли его будут интересовать заботы компании. Кроме того, это даст возможность определить приоритеты кандидата.

? Как будет меняться зарплата?

? От чего это зависит?

? Предусмотрена ли индексация заработной платы?

? Можно ли сделать карьеру в компании?

? Почему ушел предшественник?

Последний этап переговоров предполагает краткое подведение итогов: спросите у кандидата, когда он может приступить к работе, сколько времени ему нужно для принятия решения, какие еще есть предложения и как он будет выбирать? В любом случае поблагодарите за уделенное время, а также четко договоритесь о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому позвонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. Рекомендуется на этом этапе быть честным с кандидатом и говорить, что позвоним ему (ей) только в случае положительного решения и при этом приблизительно оговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Для характеристики мотивационного климата необходимо выявить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов.

Пример 4

Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными мотивами для респондентов являются четыре «гигиенических» и два «мотивационных», ранжированные нами по степени убывания приоритетов следующим образом:

✓ иметь хорошие рабочие условия;

✓ получать хорошую зарплату;

✓ делать стоящую, интересную работу;

✓ быть по достоинству оцененным руководством;

✓ иметь хорошие отношения с коллегами;

✓ иметь возможность для профессионального роста.

Анализ примера

Полученные данные позволяют составить мотивационную карту на основе двухфакторной модели с осями «значимость мотива – реализация мотива». В качестве ключевых критериев рассматриваются абсолютные значения показателей (по пятибалльной шкале). Диагностическим критерием является величина разности между значимостью мотива и его реализацией. На основе введенных критериев можно выделить следующие области.

«Успешный результат» (высоко значимые мотивы с баллом 4 и выше с высокой степенью реализации, разность не превышает 1,2 балла). В этой области оказываются мотивы, характеризующие труд в целом, – интересная, стабильная работа, хорошие отношения с коллегами.

«Область невысоких приоритетов»(значимость мотива не выше 3,5 баллов, разность не превышает 1,1 балла). Сюда входят такие мотивы, значимость которых выражена меньше и они относительно лучше реализуются. Это мотивы, связанные с участием в управленческой деятельности.

«Область незначимых мотивов с высокой степенью реализации» (разность выражается отрицательным числом). Таких мотивов у опрошенных сотрудников не оказалось.

«Проблемная область» (значимость мотивов 4,4 балла и выше, разность превышает 1,3 балла), куда отнесены высоко значимые мотивы с низшей степенью реализации. В этой области на первом месте по значимости стоит мотив «иметь хорошие условия для работы», а самый большой разрыв по критерию «важность мотива – реализация» отмечается для мотива «иметь достойную заработную плату». Кроме того, в проблемную область вошли мотивы «быть по достоинству оцененным руководством», профессиональный рост и продвижение по служебной лестнице, возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем.

«Проблемная область» представляет особую важность для работы по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат, создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.

Таким образом, мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Наибольший интерес представляет изучение динамики мотивационного климата, так как именно изменение соотношения благоприятных и негативных характеристик, появление новых составляющих, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами показывает эффективность мотивационного менеджмента.

Составление и корректировка мотивационных карт по указанной модели является удобным в работе и весьма информативным способом коррекции отношений (управленческих воздействий) на сотрудника в процессе его работы в организации, позволяя в любой момент найти оптимальные рычаги воздействия, определять границы возможного влияния (и границы результативности ожидаемой от сотрудника деятельности), составлять краткосрочные и стратегические прогнозы деятельности организации в различных контекстах, где существенным критерием является мотивационный потенциал.

Проверка искренности

Для проверки искренности задают вопросы, построенные таким образом, что ни один человек не может ответить отрицательно на все, соблюдая истину, однако можно повысить эффективность данных вопросов, сказав: «В нашей компании ценят пунктуальность. Бывало ли так, что вы опаздывали?» Подобная постановка вопроса задает ситуацию, при которой человек должен сделать выбор: остаться честным или «понравиться» своим ответом.

? Случалось ли вам опаздывать?

? Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания?

? Вы когда-нибудь говорили о других за глаза?

? Приходилось ли вам обманывать?

? Случалось ли вам допускать ошибки в работе?

? Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?

Оценка достоверности

Чтобы убедиться, что получена достоверная картина, нужно научиться понимать, когда именно кандидат уклоняется от истины и дает ли он максимально честные ответы даже тогда, когда они кажутся не самыми блестящими. Типичные приемы и подсознательные реакции неполноты или недостоверности в ответах на вопросы, с которыми сталкивается интервьюер, обобщены в таблице 1.10.

Таблица 1.10

Типичные признаки недостоверности в ответах