Текст книги "Что делать, если Вас захотят уволить? Инструкция по выживанию для карьериста"

2. Условия – проигрыш вашей группы в корпоративной войне, увольнение Сидорова, «зачистка» департамента от неугодных сотрудников.

3. Субъект – назначенный директор департамента Иванов и заместитель генерального директора Васильев. Мотив – увольнение лично вас, как неугодного и нелояльного сотрудника.

Вариант № 4:

1. Причина – активное избегание назначенным директором департамента Ивановым излишнего внимания и возможных проблем с правоохранительными органами. Желание Иванова ликвидировать источник возможных проблем без разбирательств и выяснений правомерности действий подчиненных сотрудников.

2. Условия – ваша принципиальность на закупочной процедуре и проигрыш фирмы «Омега». Обвинения вас в связях с конкурентами от заместителя директора по безопасности фирмы «Омега» и его контакты с правоохранительными органами. Подозрения в возможной вашей коррумпированности со стороны сотрудников правоохранительных органов.

3. Субъекты – директор департамента Иванов и заместитель директора по безопасности фирмы «Омега». Мотивы и действия субъектов различны и несогласованы.

Основной ошибкой карьеристов является путаница причин с условиями. К тому же часть условий, как правило, очевидны, а причины скрыты. Кроме этого, именно условия называются карьеристу-неудачнику как причины его увольнения. Во-первых, потому что условия могут содержать формальные признаки оснований для увольнения. Например, неудовлетворительные результаты в работе. Во-вторых, условия используются субъектом, инициирующим ваше увольнение, как дезинформация и искажение действительности, с целью оправдания действий и сокрытия истинных причин. Например, ссылка на подозрения кураторов из правоохранительных органов.

Критически важно разделять причины и условия. Сами по себе условия не приводят к последствиям. Ошибка в классификации приведет к безрезультатным действиям по нейтрализации угроз. Вы будете тратить время и силы на нейтрализацию условий, которые создают возможности, но сами по себе не вызывают последствий. Тем временем причины будут продолжать побуждать к деяниям субъектов, которые имеют мотив к вашему увольнению. Рассмотрим на примере наших кейсов:

Вариант № 1.

Тот факт, что Иванов лично случайно услышал ваши высказывания о себе, не может сам по себе являться причиной вашего увольнения. Даже если бы ему кто-то рассказал, что вы публично его обсуждали, не привело бы к вашему увольнению. Причина – это именно характер ваших публичных высказываний об руководителе – насмешливый и оскорбительный.

Вариант № 2.

Тот факт, что вы имели самые низкие показатели в работе за прошедший квартал, не может сам по себе являться причиной вашего увольнения. Могли бы поругать, сделать замечание, объявить выговор. И работали бы вы дальше. Причина – это необходимость освободить вакансию под трудоустройство племянника заместителя министра. Выбор пал на вас по причине наличия первой попавшейся подходящей формальной причины.

Вариант № 3.

Тот факт, что уволили вашего бывшего руководителя и потом «зачищали» департамент от неугодных сотрудников, не может сам по себе являться причиной вашего увольнения. Не уволят же сразу всех сотрудников департамента, кто-то же должен работать и вводить в курс дела новых сотрудников. Причина – это ваша активная и открытая поддержка уволенного руководителя. Руководство компании имеет основание считать вас враждебным и нелояльным сотрудником, который может быть в дальнейшем источником проблем.

Вариант № 4.

Тот факт, что из-за вашей принципиальности проигравшая фирма подозревает вас в коррупции и правоохранительные органы должны проверить информацию, не может сам по себе являться причиной вашего увольнения. Провели бы проверку и через пару месяцев оставили бы вас в покое. Причина – это позиция вашего нового руководителя, который боится внимания правоохранительных органов и стремится избежать проблем в начале своей работы в новом коллективе.

Как же разделять причину и условия?

Причина всегда подчиняется логике. Зависимость действий и событий объективна и материальна. Субъективная причина руководителя (например, вы ему не нравитесь физически, как человек) становится объективной причиной для вашего увольнения с должности его личного секретаря. Причина никогда не используется как юридическое основание вашего увольнения. Причина ограничивает варианты развития событий и реакции участников, а также зачастую вынуждает субъект действовать именно определенным способом. Например, измена или предательство заставляет пострадавшего, но обладающего властью субъекта действовать двумя способами. Первый способ в 99 % случаев – наказать предателя. Второй способ в 1 % случаев – помиловать с публичным представлением своего милосердия, но с изоляцией предателя от дел и решений. Другие варианты несут для субъекта неминуемую потерю власти.

Условия могут быть объективными и субъективными. Они зачастую очевидны и эмоционально окрашены. Иногда условия обладают измеримыми характеристиками – как правило, количеством и качеством сделанной работы. Условия очень похожи на формальные основания и часто используются как юридически правильные основания вашего увольнения. Условия предполагают множественность и разную векторность возможных решений для субъекта. За невыполненную работу начальник может и поругать сотрудника, и лишить премии, и уволить. Условия могут быть озвучены вам как официально, так и неофициально, как причина и основание вашего увольнения. Однако надо понимать, что настоящую причину вам никогда не назовут.

Когда вы пытаетесь понять ситуацию, то вы постоянно перебираете и анализируете различные условия, но окончательно завершить процесс осмысления не можете. Новая информация или события разрушают цепочку размышлений, и вы вновь пытаетесь получить вывод о причине вашего увольнения. Пока вы не узнаете или не поймете истинную причину вашего увольнения, вы будете бесконечно размышлять о множестве условий и многообразии вариантов и не сможете сделать правильный вывод. Даже приняв какие-то условия как причину вашего увольнения, вы на самом деле будете сомневаться и возвращаться к мучительным размышлениям.

Когда же вы поймете или узнаете истинную причину вашего увольнения, то моментально вам станет все понятно, и логическая цепь размышлений замкнется на правильном выводе. Для вас станет прозрачной, понятной и абсолютно логичной вся картина вашей ситуации. Вы сделаете выводы для себя и перестанете возвращаться к мучительным внутренним диалогам и рассуждениям.

Анализ условий может помочь в выявлении причины. Условия могут выглядеть как следы действий субъекта, который готовит ваше увольнение и создает благоприятные условия. Как хлебные крошки могут указать на вора, так и цепочка условий может указать на субъекта, который хочет вас уволить. Маловероятно, что вы сможете достоверно узнать, что является причиной вашего увольнения. Вы, как обычный человек, не обладаете всем инструментарием правоохранительных органов и не можете осуществлять оперативно-розыскную деятельность с оперативно-техническими мероприятиями. Поэтому объективных доказательств вы не получите, да и вам они не нужны. В суд с ними вы все равно не пойдете. Ваше увольнение будет произведено совсем по другим формальным, юридически правильно подобранным основаниям в соответствии с трудовым законодательством. Нельзя даже предъявлять ваше знание истинной причины субъекту, который готовит ваше увольнение. Это не изменит планы ваших врагов, но ликвидирует ваши возможности влиять на ситуацию. Понимание истинной причины вам необходимо для попытки исправить ситуацию или для того, чтобы сделать правильные выводы и не допускать подобные события в вашей будущей карьере.

Попробуем на примере наших вышеизложенных кейсов рассмотреть, как знание истинных причин может помочь в разрешении ситуаций.

Вариант № 1.

Вы допустили публичные насмешливые и оскорбительные высказывания в адрес недавно назначенного, но крайне обидчивого и мстительного директора департамента Иванова. Вам неизвестно, но Иванов случайно лично слышал ваши слова. Вы можете предполагать, что Иванову кто-то донес о ваших высказываниях. Ситуация крайне сложная, потому что личные обиды, как правило, не прощают. Один из наиболее рациональных выходов – уйти самому, не дожидаясь усугубления конфликта. Мотивированный личной обидой Иванов будет уничтожать вас всеми возможными и невозможными способами. Попытка бороться с Ивановым приведет к большим рискам для вашей карьеры и репутации. Иванов будет к вам придираться по рабочим вопросам, давать крайне сложные поручения, критически оценивать результаты вашей работы, строго контролировать соблюдение вами трудовой дисциплины и рабочего распорядка дня. Иванов по малейшим основаниям будет искать повод для вашего увольнения. Ваше несогласие, споры, попытки защитить свои права будут только усугублять конфликт и делать позиции непримиримыми. Даже если вам удастся продержаться на должности какое-то время, действия Иванова по вашей профессиональной и репутационной дискредитации не останутся без результатов. Вам целесообразно сразу поговорить с Ивановым и, сославшись на несовместимость позиций, заявить о том, что вы ищете новое место работы и через 1-2 месяца сами уволитесь. Тогда, возможно, Иванов не будет вас атаковать и спокойно дождется вашего ухода. Если же вы решили остаться в компании любой ценой, то теперь вам придется много и публично врать о своей высокой оценке выдающихся талантов Иванова, засыпать Иванова лестью и угодничеством. Также вам необходимо зародить в Иванове сомнение в услышанных от вас словах путем придумывания и распространения чрезвычайно изобретательной дезинформации об альтернативной версии произошедшего. Надо добиться, чтобы Иванов не поверил тому, что он слышал своими ушами, и сменил гнев на милость.

Вариант № 2.

Пользуясь личными связями в отделе кадров, вам удалось получить информацию, что в ваш департамент планируется принять на работу племянника заместителя министра (его резюме и документы уже находятся в отделе кадров). Анализ отсутствия свободных вакансий и попытка нового директора департамента Иванова придраться к вашим низким результатам работы за прошедший квартал должны дать вам однозначный сигнал об угрозе вашей карьере. Очевидно, что для трудоустройства племянника пытаются освободить вакансию. При отсутствии у вас конфликтов с новым руководителем Ивановым и других серьезных недочетов ясно, что выбор вашей кандидатуры на увольнение обусловлен первой подвернувшейся формальной причиной. Иванов ищет легкую жертву. Ваша задача – перестать быть легкой жертвой. Пусть найдут другую кандидатуру на вылет, но не вас. Надо срочно показать ваш профессионализм и незаменимость. Объяснить низкие результаты за прошедший квартал объективными причинами. Активно включиться в важные и совместные с другими службами проекты, подключить авторитетных руководителей, которые обратятся к Иванову с рабочими вопросами и высокой оценкой вашей работы. В крайнем случае срочно и надолго уйти на больничный. Потребность в трудоустройстве племянника останется, и растягивать процесс до вашего выхода на работу никто не будет. Найдут другую жертву. Если же вы будете упорно спорить о результатах своей работы, взывать к справедливости, сравнивать свои результаты с результатами своих коллег, то вы ничего не измените в вопросе выбора жертвы. Возможно, еще более усугубите позицию, если войдете в конфликт с Ивановым и вызовете у него личную неприязнь к вам. Необходимо стать для Иванова союзником и соратником.

Вариант № 3.

Каким-либо образом вы узнали или поняли, что вновь назначенного директора департамента Иванова попросил уволить именно вас заместитель генерального директора (ЗГД) Васильев. Васильев добился увольнения состоявшего с ним в конфликте прежнего директора департамента Сидорова и теперь намерен уволить всех сотрудников департамента, кого он считает враждебными и нелояльными элементами. Ваша открытая и активная поддержка Сидорова не оставляет вам шансов наладить отношения с Васильевым. Иванов с поддержкой Васильева будет искать и формировать все возможные формальные основания для вашего увольнения. Ваши споры, оправдания и борьба только усугубят конфликт. Возможные временные тактические удачи будут перечеркнуты полным стратегическим поражением и, как итог, вашим увольнением с испорченной репутацией. Вам целесообразно сразу договориться с Ивановым о вашем увольнении, по возможности, по соглашению сторон с выплатой денежной компенсации. Или попытаться перейти в другое подразделение вне подчиненности ЗГД Васильеву. Небольшие шансы сохранить должность могут быть, если вас будут поддерживать не менее влиятельные враги ЗГД Васильева (например, генеральный директор компании). Тогда вам выпадет шанс быть противовесом Васильеву и Иванову, находясь с ними в постоянном конфликте. Это тяжелая судьба «камикадзе», «разменной монеты», «пушечного мяса». Вы, как бельмо на глазу, будете постоянно раздражать Васильева и Иванова, и они будут предпринимать попытки по вашему увольнению или наказанию. Вам придется чувствовать себя словно на минном поле. Поддержка врагов Васильева не будет гарантировать вам неприкосновенность и полную безопасность. В случае ошибки вас могут списать. В случае изменения баланса сил или договоренностей между группами влияния вас могут разменять.

Вариант № 4.

Вы честны и принципиальны в ходе закупочной процедуры с фирмой «Омега». Подозрения в коррупции со стороны кураторов в правоохранительных органах не имеют оснований. Вам стало понятно, что вновь назначенный директор департамента Иванов опасается за свою карьеру в новом коллективе и активно избегает внимания со стороны правоохранительных органов. Вам необходимо сделать так, чтобы ваша ценность для Иванова стала выше, чем его страх перед правоохранительными органами. Во-первых, вам необходимо показать свой высокий профессионализм и безупречную деловую репутацию. Во-вторых, нужно получить публичную поддержку со стороны других служб, в том числе департамента закупок, департамента безопасности, департамента внутреннего контроля и аудита. Вам необходимо убедить Иванова, что вы способны провести закупочные процедуры таким образом, что ни один контрольный орган не сможет предъявить претензии. Кроме этого, вы абсолютно лояльны Иванову и готовы взять на себя лично любые объяснения и проверки со стороны правоохранительных органов. Снимите с Иванова проблему общения с правоохранительными органами под свою личную ответственность. Если же вы будете просто спорить и обвинять фирму «Омега», пытаться кулуарно решить проблемы с правоохранительными органами, то это никак не повлияет на решения и убеждения Иванова. Вы должны из человека, который создает проблемы, превратиться в человека, который решает проблемы.

Как вы видите на данных примерах, точное определение причины позволяет принять адекватное решение либо произвести точечное воздействие по нейтрализации проблемы и изменению ситуации в лучшую для вас сторону, либо достойно выйти из ситуации, в том числе грамотно и своевременно уволиться. Да, друзья, бывают ситуации, которые невозможно решить без потерь, и тогда приходится увольняться. Выкрутиться из ситуации с минимальными потерями, сохранив репутацию и перспективы карьерного роста – это искусство. Точное диагностирование причины дает вам понимание возможных ваших ошибок и бесценный опыт, который обязательно пригодится вам в дальнейшей карьере. Иначе вы будете раз за разом наступать на одни и те же грабли, совершать похожие ошибки и ломать свою карьеру.

Определение истинных причин происходит в несколько этапов:

1. Сбор и анализ информации, в том числе условий, способствующих вашему увольнению.

2. Построение вектора цепочки следов и условий по направлению к субъектам, заинтересованным в вашем увольнении.

3. Определение участвующих «драконов» – субъектов, имеющих мотивы для вашего увольнения.

4. Производство логических рассуждений и выработка гипотез (выводов) об истинных причинах.

5. Проверка гипотез (выводов), в том числе путем сбора дополнительной подтверждающей информации и доказательств, а также путем эксперимента – «разведки боем».

6. Вывод об истинной причине вашего увольнения.

В практической жизни вам вряд ли своевременно предстоит получить информацию об истинной причине вашего увольнения. За крайне редким исключением. Запомните простую истину – когда вам как воздух будет нужна достоверная информация, вам ее никто не даст. По прошествии времени, возможно, кто-то раскроет вам глаза. Но для вашей карьеры будет уже поздно. Именно поэтому уволенные карьеристы («сбитые летчики») проводят много времени в мучительных размышлениях, бессонных ночах, грустных беседах с друзьями, жалобах близким людям и в компании с алкоголем с одной-единственной целью – понять истинную причину своего увольнения.

Реальный путь понимания истинной причины вашего увольнения – это сбор информации, анализ и синтез данных, производство процесса рассуждений и проведение умозаключения, то есть получение вывода.

При этом в ходе проведения процесса рассуждений и умозаключений крайне важно уметь рассматривать ситуацию с разных сторон. Во-первых, вам нужно научиться рассматривать ситуацию с точки зрения ваших руководителей – «драконов». Ведь именно они принимают решение о вашем увольнении. Если же вы все время будете рассматривать ситуацию только с собственной точки зрения, то вы ничего не сможете увидеть и понять. Важно не то, что вы сами о себе думаете, а важно, как это видят и воспринимают ваши руководители – «драконы». В конце концов, им может что-то не то показаться, и они могут ошибаться. В результате вы будете уволены.

Рассмотрим основные виды причин вашего увольнения с точки зрения ваших руководителей – «драконов»:

1. Вы работаете на другую команду.

2. Вы нелояльный сотрудник.

3. Вам нельзя доверять.

4. Вы лезете не в свое дело.

5. Вы предатель.

6. Вы неуправляемы.

7. Вы не нравитесь руководителю – «дракону».

8. Вы занимаете чужое место.

9. Вас использовали и выбросили.

10. Вы токсичны.

11. Вы не можете решать задачи.

12. Вы разочаровали руководителя – «дракона».

13. Вы нанесли обиду руководителю – «дракону».

14. Вы создаете проблемы.

15. Вы не соблюдаете правила.

Разберем каждый вид причин в отдельности с примерами для лучшего понимания.

1. Вы работаете на другую команду.

Определение – вы являлись или являетесь активным членом устойчивой властной группировки, которая противостоит властной группировке вашего руководителя. Занимая определенную ступень в официальной или неформальной иерархии, вы имели доверие лидеров альтернативной группировки и взаимоотношения, выходящие за рамки формальных служебных обязанностей.

Пример – вы работаете в компании в должности директора департамента три года. У вас прекрасные деловые взаимоотношения с Заместителями генерального директора и лично с Генеральным директором. Вашему мнению доверяют и ценят вас как эффективного работника. Происходит смена руководства компании, и новый генеральный директор приводит новую команду своих доверенных лиц. С учетом того, что ваша должность директора департамента предполагает руководство ответственным блоком предприятия, новый генеральный директор видит на вашей должности своего доверенного человека. С огромной долей вероятности вам предложат уволиться и покинуть компанию.

2. Вы нелояльный сотрудник.

Определение – вы не проявляете доверия и не уважаете руководство компании, подвергаете сомнению и критике решения руководителей. Вы не разделяете ценности и идеологию властной группировки, которая контролирует компанию. Ваши планы на будущее не совпадают с стратегией развития компании.

Пример – вы проработали пять лет в должности заместителя директора департамента и после ухода директора департамента на пенсию рассчитывали занять его место. Однако на место директора департамента назначили молодого и перспективного выпускника иностранного университета с прекрасным послужным списком. Вы испытываете сильную обиду и разочарование. Вы не принимаете нового руководителя и считаете, что он не соответствует должности директора департамента. Вы высказываете свое недовольство вышестоящему руководству и подчиненным сотрудникам, публично критикуете решения руководства и ставите под сомнение целесообразность исполнения указаний по работе. Вы говорите окружающим, что если вас не ценят, то вы уйдете в конкурирующую компанию. Кадровое решение было принято руководством осознанно. Ваше поведение и то, что вы не поддерживаете решения руководства, явно свидетельствует о вашей нелояльности. Очевидно, что новый руководитель скоро предложит вам уволиться. Ваши эмоции и обиды – это ваши внутренние проблемы. Их решают по-другому.

3. Вам нельзя доверять.

Определение – вы ставите личные интересы и выгоду выше любых официальных и неофициальных (понятийных) договоренностей с руководством по вопросам выполнения служебных задач. В случае инцидента, который произошел по вашей вине, или невыполнения вами служебных задач вы будете всеми возможными юридическими и иными способами избегать персональной ответственности.

Пример – Руководитель дал вам поручение проработать важный вопрос и уточнить возможность его разрешения в лицензионно-разрешительном органе. Вы не проработали вопрос и ни с кем в лицензионно-разрешительном органе не общались. Вместо этого вы решали личные вопросы. На запрос руководителя вы уверенно сообщали старую и недостоверную информацию о невозможности разрешения данного вопроса. Так как руководитель вам доверял, то он передавал вашу недостоверную информацию вышестоящему руководителю. По мере приближения контрольного срока данный вопрос требовал срочного разрешения, и иные варианты не представлялись возможными. Вас вызвал руководитель и снова заслушал ваш старый недостоверный доклад. Спросил вас, с кем конкретно вы общались в лицензионно-разрешительном органе, и, получив правдивый ответ, что ни с кем, разозлился. Вы убеждали его, что вы правы, приводя различные логические аргументы. При вас руководитель позвонил в лицензионно-разрешительный орган и получил разъяснение, что разрешение возможно без каких-либо проблем. Он предъявил вам претензии за предоставление недостоверной информации. На что вы ответили, что официально зарегистрированного письменного поручения по данному вопросу вы не получали. Соответственно, факта предоставления недостоверной информации нет и состав дисциплинарного проступка отсутствует. Руководитель самолично убедился, что вам доверять нельзя. После того, как улягутся эмоции, руководитель найдет способ, как вас уволить.

4. Вы лезете не в свое дело.

Определение – вы чрезмерно любопытны и проявляете настойчивую активность по получению дополнительной информации в вопросах, выходящих за рамки вашей компетентности, в целях дальнейшего укрепления собственного статуса и получения выгоды.

Пример – вам поручили техническое руководство большим проектом. Однако объявили, что принятие решений по закупочным процедурам и выбору подрядчика является абсолютной прерогативой вышестоящего руководства. Вы наблюдаете, как вышестоящее руководство лоббирует аффилированную фирму в качестве генерального подрядчика. Вас не устраивает подобное понижение статуса и отсутствие права голоса. Тем более, что вы точно знаете, что аффилированная фирма не сможет быстро и качественно выполнить объем работ. Часть документации по проекту требует согласования в министерстве. Вы не хотите отправлять документы на согласование по почте. Вы убеждаете вышестоящее руководство, что вам необходимо лично поехать к курирующему заместителю министра, который очень критически относится к вашему руководству. В ходе беседы с заместителем министра вы аккуратно и по секрету сообщаете свои сомнения в возможности аффилированной фирмы выполнить объем работ. Вы хотите получить поддержку заместителя министра, а также в целях личной безопасности показать свою непричастность к возможным нарушениям. Через некоторое время вышестоящее руководство начало придираться к результатам вашей работы и предложило вам уволиться. Просто заместитель министра поинтересовался аффилированной фирмой, не раскрывая вас как источник информации. Но ваши руководители далеко не дураки, и они сразу сопоставили ваш интерес к аффилированной фирме, сомнения, неудовлетворенность ограничением права выбирать подрядчика и визит к заместителю министра.

5. Вы предатель.

Определение – во имя собственных интересов и выгоды вы готовы нарушить верность или не исполнить долг (добровольное обязательство) перед руководством.

Пример – пожилой директор департамента принял вас на работу своим заместителем, учил вас профессиональным тонкостям и доверял вам. Ваш руководитель был в близких дружеских отношениях с Президентом компании. Все было прекрасно, и вы строили планы на будущее. Неожиданно из Москвы прислали нового вице-президента, который начал активно работать, чтобы добиться увольнения Президента компании. Развернулась серьезная корпоративная война. Вице-президент курировал ваш блок и начал активно прессовать ваш департамент. Директор департамента попал под серьезный удар, в отношении него вице-президент назначил несколько служебных проверок. Вице-президент вызвал вас и предложил перейти на его сторону. После увольнения директора департамента он обещал вам его место. В противном случае он разрушит вашу карьеру и репутацию. Вы молоды, у вас семья и маленькие дети, карьера в самом начале. Вы согласились и стали активно помогать вице-президенту, который стал давать вам указания напрямую. Пожилой директор департамента был фактически изолирован и один сидел в кабинете. Но капризная карьерная звезда изменчива, и вице-президента сняли с должности и отозвали в Москву. Президент и пожилой директор департамента праздновали победу. Естественно, через некоторое время они нашли способ, как вас уволить.

6. Вы неуправляемы.

Определение – вы очень эмоциональны, имеете слабый самоконтроль, вам сложно соблюдать требования дисциплины и правила поведения, вы склонны к совершению необдуманных и безрассудных поступков, вам сложно подчиняться и принимать чужое воздействие, вы имеете сложный и непредсказуемый характер.

Пример – вы работаете в компании и являетесь единственным и выдающимся экспертом в узкой специальной области. Вы – прекрасный профессионал, но имеете очень сложный характер. Вас не устраивает ваша узкая специализация, и вы внутренне стремитесь выйти за рамки. Вам кажется, что вы специалист во всех вопросах вашей профессии, но ваши таланты незаслуженно не признают. Вас раздражает, что руководство постоянно направляет вас для работы в вашей узкой экспертной специализации. Вы не удовлетворены. Вы периодически бунтуете. Вы предъявляете претензии руководству. Вы жалуетесь на отсутствие ресурсов, времени, понимания, помощи и т. д. и т. п. В сложные периоды вы взваливаете весь объем работ на себя с обидой. Тяжело и упорно, но успешно вы решаете задачу. После одобрения руководства вы какое-то время пребываете в нормальном состоянии. При поступлении новых задач от руководства вы тут же начинаете перечислять трудности и сложности и невозможность решения данных задач. Периодически у вас возникают конфликты с руководством, которое вынуждено терпеть ваш тяжелый характер из-за вашего профессионализма. Однако ваша узкая специализация не является востребованной постоянно. Поэтому со временем у руководства переполняется чаша терпения, и вам предлагают уволиться. К тому же к этому моменту основной объем работ по вашей узкой специализации уже выполнен, и потребность терпеть ваш тяжелый характер и капризы отсутствует.

7. Вы не нравитесь руководителю – «дракону».

Определение – вы обладаете внешними и внутренними качествами, в том числе внешним видом, поведением, полом и возрастом, национальностью и религиозной принадлежностью, сексуальной ориентацией, образом жизни и привычками, тембром голоса и манерой говорить, чем-то, что вызывает отвращение у вашего руководителя и отталкивает его от общения с вами.

Пример – вам 45 лет, и вы работаете главным инженером на крупном производственном предприятии. Вы – взрослый и солидный человек. У вас семья и дети, лишний вес и хронические заболевания. Вы – опытный руководитель и хороший профессионал. Недавно генеральным директором предприятия был назначен 29-летний менеджер с дипломом MBA и большим опытом работы в зарубежных компаниях. Он должен ввести современные методы работы и международные стандарты в бизнес-процессы. С собой новый генеральный директор привел нескольких молодых заместителей, которые несут другую корпоративную культуру поведения и ведения бизнеса, чем та, к которой вы привыкли. Они модно, по-европейски одеты, носят узкие брюки-дудочки, свободно разговаривают на английском языке и постоянно пользуются модными техническими гаджетами. Совещания проводят по скайпу и путем переписки в мессенджерах. Разговаривают на «ты», без имени-отчества. Вы стараетесь соответствовать новой корпоративной культуре, но вам сложно менять свои привычки. Тем не менее новая команда генерального директора признает ваш высокий профессионализм. Через два месяца вы стали замечать, что генеральный директор стремится избегать общения с вами, и стали беспокоиться за свою карьеру. К тому же вам ненавязчиво предложили перевод на другую работу в дальний филиал. Вы возмутились таким понижением статуса. По вашему мнению, эти «золотые мальчики» ничего не понимают в производстве и не могут быть серьезными руководителями солидных предприятий. В действительности молодому генеральному директору вы не нравитесь чисто внешне, как человек, не нравятся ваши объемные костюмы и устаревшие галстуки, его раздражают ваши потные ладони (в связи с заболеванием) и большая серьезность и солидность. В его молодую и энергичную команду вы абсолютно не вписываетесь. Никто не признается в вашей дискриминации, и, если вы не согласитесь на перевод, то со временем вам найдут подходящее основание для увольнения.

8. Вы занимаете чужое место.

Определение – вы занимаете должность, на которую вышестоящие влиятельные руководители планируют назначить другого кандидата.

Пример – вы работаете директором департамента крупной нефтяной компании. Ваши компетенции – контроль закупочных процедур. Вы опытный и ответственный сотрудник и никогда не получали претензий по работе от руководства компании. Однажды вас пригласил президент компании и объявил, что на должность директора департамента, которую занимаете вы, будет назначен другой человек. Это решение принял лично главный акционер компании, который хочет видеть на этой должности личного знакомого с подходящим резюме для данной сферы. Учитывая высокие результаты вашей работы, президент компании предложил вам перейти на более низкую должность заместителя директора департамента, которую введут специально для вас. Потеря статуса, ограничение полномочий и необходимость подчиняться новому неизвестному руководителю наносит вам обиду. Вас пугает неизвестность того, как сложатся ваши будущие взаимоотношения с новым руководителем. Вы отказываетесь добровольно освободить должность директора департамента и предлагаете назначить данного кандидата на новую должность заместителя. Вы логично убеждаете президента компании, что в этом случае сможете лично подготовить нового руководителя, объяснить ему специфику работы, и это будет на пользу компании. Через шесть месяцев вы готовы перейти на другую равнозначную должность в компании или уволиться, если к этому времени найдете другую работу. Президент компании доверительно говорит вам, что или вы добровольно переходите на нижестоящую должность заместителя директора департамента с сохранением оклада и продолжаете честно работать, или вас уволят в ближайшее время.