Текст книги "Что делать, если Вас захотят уволить? Инструкция по выживанию для карьериста"

«Дракон разочарованный» – это ваш непосредственный или прямой руководитель, который изменил свое отношение к вам с положительного на отрицательное. Ранее руководитель не просто хорошо к вам относился, но и доверял вам, рассчитывал на вас, строил планы с участием вашей кандидатуры. Однако что-то произошло, и вы поступили не так, как ожидал ваш руководитель. Вы не оправдали его надежд. Возможно, вы не выполнили свои обещания или обязательства перед ним. Возможно, вы предали его. Возможно, вы просто не смогли соответствовать его завышенным требованиям. В любом случае руководитель чувствует себя разочарованным, обманутым, винит вас в неудачах.

В зависимости от силы «драконы» бывают:

Слабый «дракон» – это руководитель, который обладает необходимыми полномочиями, но не обладает достаточным авторитетом и статусом в компании для того, чтобы продавить свое решение. Опасный противник, в первую очередь своей непредсказуемостью. Молод и не имеет нужного опыта или отсутствуют необходимые личные качества (глуп или труслив) для того, чтобы стать сильным руководителем. Желание принимать важные решения, в том числе о вашем увольнении, толкает его на совершение эмоциональных, поспешных или некомпетентных действий. Зачастую закомплексован и склонен принимать эмоциональные решения. Противник, которого можно победить путем психологических манипуляций и привлечением на свою сторону авторитета вышестоящего руководителя.

Сильный «дракон» – это руководитель, который занимает достаточно высокую должность и обладает значительным авторитетом среди других руководителей и сотрудников компании. Высокий статус сильного «дракона» позволяет ему продавливать и лоббировать решения в своих интересах. Как правило, часть решений может принимать самостоятельно в связи с делегированием прав от высшего руководства. Очень серьезный противник. Бороться с сильным «драконом» крайне сложно и возможно только в случае, если вы имеете покровителем вышестоящего руководителя.

Непобедимый «дракон» – это собственник или главный руководитель компании. Фактически верховный правитель и последняя инстанция в компании. Бороться с непобедимым «драконом» бессмысленно. Незначительные тактические победы полностью перечеркиваются однозначным стратегическим поражением. Если вас уволили незаконно, то вы можете восстановиться через суд. Но если непобедимый «дракон» принял решение от вас избавиться, то вас будут увольнять до тех пор, пока не уберут окончательно. Даже понимая, что увольнение незаконно и последует восстановление через суд с выплатой всех штрафных санкций, часто непобедимый «дракон» отдает распоряжение уволить сотрудника. На моей памяти были случаи, когда сотрудника увольняли 6 раз и он 6 раз восстанавливался через суд. В итоге его уволили в 7-й раз, и он уже не смог восстановиться через суд, потому что все требования закона были соблюдены. Непобедимый «дракон» имеет роскошь идти на принцип и добиваться победы, не считаясь с ценой.

Человеческие взаимоотношения представляют собой хитроумный и запутанный клубок связей, основанных на родственниках, одноклассниках, совместной учебе в ВУЗе или службе в армии, занятиях спортом в одной секции, тесной работе в одном кабинете в начале карьеры, любовных интригах, коллегиальных пьянках, охоте и рыбалке, общем бизнесе и коррупционных договоренностях. И многое другое, что, как правило, скрыто от любопытных глаз. Даже правоохранительные органы и спецслужбы тратят достаточно много времени, чтобы установить связи фигурантов, которые находятся в разработке. При этом используются все полномочия и инструменты оперативно-розыскной деятельности (прослушивание телефонных переговоров, контроль каналов связи, наружное наблюдение и т. д.). Установление связей – это один из главных вопросов для оперативно-розыскной деятельности.

В то же время установление связей – это один из главных вопросов, занимающих чрезмерно любопытных граждан, склонных к сплетням, слухам и обсуждению других людей. Вспомним хотя бы легендарных бабушек у подъезда, которые обсуждают очередного ухажера какой-нибудь легкомысленной и неразборчивой в связях соседки. В настоящее время акцент смещается от бабушек и от желтой прессы в интернет в различные блоги, обсуждения в комментариях, как правило, с сохранением анонимности распространяющего информацию.

Вот вам верхний и нижний уровень деятельности по установлению связей. Обычный человек болтается между этими уровнями и занимается установлением связей в зависимости от личных особенностей и моральных принципов, любопытства, наблюдательности, умений и навыков.

Однако, если вы карьерист, то установление связей – это ваша ежедневная и одна из главных обязанностей. Это ваша обязанность перед самим собой, перед своей карьерой. Это вопрос вашего карьерного выживания. Безусловно, вы не можете использовать возможности правоохранительных органов и спецслужб, но и относиться пренебрежительно к данной деятельности, как к бабушкиным сплетням, было бы очень легкомысленно.

Приведу пример из реальной жизни (имена участников и названия фирм изменены):

Один из вице-президентов крупной производственной компании «Техноинвест» «Фокин» был назначен Главным акционером холдинга «Техно» «Евтуховым» с целью осуществления обеспечивающих и контрольных функций. Прибыв в компанию, «Фокин» сблизился с руководителем одного крупного структурного подразделения «Галеевым» и стал доверять ему. «Галеев» был ставленником известного и авторитетного «Андреева», который ранее работал в компании, но в связи с конфликтом с прежним руководством компании был вынужден перейти в другую компанию Холдинга. «Андреев» пользовался уважением и был близко знаком с многими влиятельными партнерами данной производственной компании. «Андреев» и «Галеев» находились в партнерских деловых взаимоотношениях с «Шиховым», который входил в ближайшее окружение Главного акционера «Евтухова». Также «Андреев» многие годы дружил с известным депутатом и предпринимателем «Мосиным», который имел бурное криминальное прошлое. Недавно назначенный в компанию Президент «Каганович» был нейтрален к «Фокину», однако помня, что «Фокин» назначен с функцией контролера, поддерживал симбиоз корпоративного сотрудничества и осторожной дистанции. Через 6 месяцев «Фокин» увидел признаки злоупотреблений в деятельности «Галеева». Понимая, что эти действия осуществляются в ущерб интересам Главного акционера «Евтухова», вице-президент «Фокин» назначил проверку, потребовал от «Галеева» объяснений и предоставления документов для проверки. «Галеев» ответил отказом, а также убедил «Андреева» вмешаться в ситуацию с целью давления на «Фокина». Эмоциональный «Андреев» по телефону угрожал «Фокину» самыми радикальными ответными действиями, если «Фокин» не оставит «Галеева» в покое и не прекратит проверку. «Фокин» понял, что он потерял контроль над «Галеевым», совершил ошибку, доверившись «Галееву», а также в течение 6 месяцев не увидел и не пресек действия в ущерб интересам Главного акционера. Карьера «Фокина» оказалась под угрозой. «Фокин» не испугался и решил действовать, поехал и доложил о подозрениях Главному акционеру, получив санкцию, продолжил проверку. По результатам проверки «Фокин» установил, что «Галеев» и «Шихов» организовали хищение денежных средств из подразделения под руководством «Галеева», под прикрытием договора с фирмой, аффилированной с «Шиховым». Для оценки результатов проверки Главный акционер «Евтухов» подключил трех самых близких и доверенных своих заместителей. Выслушав доклады и мнения близких сотрудников, Главный акционер «Евтухов» назначил большое совещание с участием всех действующих и проверяющих лиц. На совещании были заслушаны участники, доказательства, аргументы и мнения. Были доказаны злоупотребления со стороны «Галеева» и «Шихова», последние были уволены. С учетом 15-летней службы «Шихова» в ближайшем окружении Главного акционера «Евтухова» было принято решение в правоохранительные органы не обращаться. Однако «Фокину» было рано праздновать победу. «Фокину» были предъявлены претензии за некомпетентность в течение 6 месяцев, когда он попал под влияние «Галеева». Очевидно, что «Галеев» пытался вначале подкупить «Фокина», но в итоге «Фокин» выбрал служебный долг и поступил в интересах Главного акционера «Евтухова». Неизвестно, достоверные или клеветнические факты о 6-месячной дружбе «Галеева» и «Фокина» были доложены Главному акционеру «Евтухову». Как гром среди ясного неба прозвучало решение – поставить вопрос о соответствии «Фокина» занимаемой должности. Было дано поручение Президенту «Кагановичу» в течение месяца принять решение на Совете Директоров. Карьерная судьба «Фокина» висела на волоске. С одной стороны, он молодец, что выявил злоупотребления и защитил интересы Главного акционера «Евтухова», с другой стороны, он не вызывает доверия, потому что попал под влияние «Галеева» и сразу не разобрался и не выявил злоупотребления. Через месяц прошло заседание Совета Директоров, и «Фокин» был уволен. «Фокин» был крайне разочарован, обижен и не понимал, почему к нему применили такое жесткое решение. Ведь польза от его действий была выше, чем его ошибка, что он сразу не разобрался с «Галеевым». Он не понимал, кто и почему пролоббировал решение о его увольнении. В день своего отъезда «Фокин» в аэропорту увидел прилетевшего Президента «Кагановича», которого с объятьями встречал депутат и предприниматель «Мосин» (близкий друг «Андреева», «Галеева» и «Шихова»). «Каганович» и «Мосин» шли вместе, улыбаясь, дружески беседуя о перспективах совместных бизнес-проектов. «Так вот кто меня снес», – удивленно произнес «Фокин». Занавес.

В тот момент, когда карьера «Фокина» решалась и на чашах весов взвешивали его достижения и ошибки, именно мнение Президента «Кагановича» оказалось решающим. Можно предполагать, по каким мотивам и под чьим влиянием «Каганович» принял решение лоббировать увольнение «Фокина». Очевидно, что «Фокин» не установил связи влияния и роли «Кагановича» в данной конфигурации взаимоотношений участников игры. «Фокин» не просчитал возможные варианты и не подготовился. Слишком доверился «Галееву» в период своего вхождения в должность. Допустил первую ошибку. Не просчитал все фигуры, их связи и интересы, поэтому не учитывал «Кагановича» как активного игрока в данной ситуации. Допустил вторую роковую ошибку. За спиной «Галеева» стояли «драконы» «Андреев», «Шихов», «Мосин» и «Каганович». Они далеко не всегда действовали совместно, но в данный момент времени в данной игре их интересы совпали. Поэтому сила этого временного союза «драконов» была существенно выше силы «Фокина». К чести «Фокина» необходимо отметить, что он был весьма опытным игроком, поэтому с момента открытого конфликта действовал стремительно, решительно и умело. Именно поэтому ему удалось получить фактические доказательства и добиться увольнения «Галеева» и «Шихова». Если бы «Фокин» промедлил или не сумел добыть доказательства, то его бы просто и быстро с позором уволили. «Фокин» добился «почти» победы. Но мы с вами знаем с детства, что «почти» не считается. Можно сказать, что «Фокин» победил тех своих врагов, которых видел перед собой. И эта победа была неожиданна и оглушительна для побежденных. «Как танком проехали», говорили они. Однако «Фокин» не увидел засады и других врагов – «снайперов», которые не ввязывались в открытый бой, но тем не менее одержали победу. И эта победа была полной и безоговорочной. «Фокин» был повержен и морально раздавлен.

На этом примере вы можете увидеть и оценить важность вопроса установления всех лиц, которые могут быть заинтересованы в вашем увольнении, и их связей между собой. «Драконы» постоянно взаимодействуют, образуют союзы, конфликтуют, в том числе между собой. Вчерашние враги могут легко завтра стать друзьями, если их цели совпадают и им это выгодно. А сегодняшние бизнес-партнеры и друзья могут завтра рассориться из-за денег или личных обид и превратиться в кровных врагов.

Когда вы строите карьеру и выходите на уровень принятия решений, то вы неизбежно своими решениями кого-то радуете и кого-то огорчаете. Из-за ваших решений кто-то теряет деньги, утрачивает власть, лишается авторитета или репутации. Будьте готовы к ответным действиям в ваш адрес. Знайте своих врагов в лицо. Избавьтесь от иллюзий как можно раньше. «Бизнес – это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса», сказал Коносуке Мацусита, основатель компании Matsushita Electric. Карьера – это ваш бизнес. Люди, которые хотят вас уволить – это ваши враги.

Каким же образом установить всех «драконов»? Как понять, кто из руководителей твой друг, а кто враг?

Есть два вида вашего статуса, которые определяют способы получения информации:

Статус № 1. Вы являетесь членом властной группировки в компании.

Властная группировка – это группа людей, объединенных общей целью получения власти в компании и контроля над ресурсами. Властные группировки не соответствуют штатному расписанию и сохраняют свою деятельность в тайне. В компании, как правило, имеется властная группировка, которая контролирует деятельность и замыкается на главного лидера – генерального директора или главного акционера. В крупных компаниях могут существовать и конкурировать 2-3 властных группировки, которые замкнуты на различные центры силы, но в итоге подчиняются главному акционеру. До открытого и неразрешимого конфликта конкурирующие группировки доходят редко. Потому что в итоге Главный акционер может в целях урегулирования конфликта зачистить все конфликтующие группировки и передать контроль новым игрокам. Если вы действительно являетесь членом властной группировки, то вы, как вассал, имеете своего сюзерена, который может и не быть вашим непосредственным руководителем. В этом случае вы получаете от сюзерена информацию о реальной ситуации в компании, центрах силы, влиянии и реальном статусе «драконов». Эта инсайдерская информация может позволить вам принимать верные решения, придерживаться правильного поведения и понимать, кто из «драконов» и почему может угрожать вашей карьере. Однако вам нельзя расслабляться, потому что гарантии успеха и благополучия вы не получили. В таком сложном деле, как карьера, информации никогда не бывает много, ее всегда недостаточно. Вам необходимо научиться самостоятельно добывать информацию.

Статус № 2. Вы являетесь обычным служащим с карьерными амбициями.

Вы не являетесь членом властной группировки и поэтому вынуждены самостоятельно добывать всю необходимую информацию для обеспечения безопасности вашей карьеры. Доступ к инсайдерской достоверной информации у вас отсутствует. Не надо путать членство во властной группировке и доступ к инсайдерской информации с занятием, возможно, даже высокой должности в штатном расписании и с ежедневным обсуждением слухов и сплетен о руководстве компании. Слухи и сплетни зачастую специально распускаются с целью дезинформации, клеветы, проверки каналов утечки информации. В любом подобном случае информация будет недостоверна и сфальсифицирована. Строить планы и действовать на основании недостоверной информации – это прямая дорога к поражению. Любую информацию необходимо проверять из разных источников. На сбор, проверку и анализ информации у вас будет уходить намного больше времени и сил, чем у члена властной группировки. В этом и заключается преимущество властной группировки, все члены которой постоянно занимаются сбором информации. Организованная группа всегда сильнее любого индивида или разобщенной толпы. «Кто владеет информацией, тот владеет миром», сказал Натан Ротшильд, основатель огромной банковской династии Ротшильдов.

Рассмотрим способы самостоятельного получения и проверки информации:

1. Анализ официальных документов (приказы, распоряжения, презентации к докладам, отчеты).

2. Анализ информации из открытых источников (СМИ, Интернет, социальные сети, публичные выступления).

3. Беседа и опрос осведомленных лиц о различных событиях и сотрудниках.

4. Наблюдение в ходе рабочего и бытового взаимодействия за поведением лица, находящегося в орбите интересов.

5. Изучение и анализ структуры компании, штатной расстановки, должностных и функциональных обязанностей лица, находящегося в орбите интересов.

6. Анализ доступных публичных выступлений, интервью, фотографий, сделанных на совещаниях, замечаний и возражений лица, находящегося в орбите интересов.

7. Изучение и анализ участия лица, находящегося в орбите интересов, в различных комиссиях, рабочих группах, комитетах, президиумах.

8. Составление психологического портрета лица на основе личных качеств, биографии, привычек, интересов и увлечений.

9. Анализ доступных сигналов с технических, информационных систем (время ответа по электронной почте, профили и лайки в социальных сетях, время прихода и ухода с работы, график и места командировок и отпусков).

10. Анализ ближайшего окружения лица (выявление дружеских связей, предпочтения в стиле поведения и руководства, взаимоотношения с семьей).

11. Анализ и сопоставление биографий взаимосвязанных лиц, находящихся в орбите интересов (совместная учеба и работа, совместный бизнес).

12. Личная беседа с лицом, находящимся в орбите интересов.

13. Предоставление лицу тщательно подготовленного документа, доклада о ситуации, подарка или презента для фиксации и анализа реакции и реагирования. (подготовка документа предполагает возможность лица принять 2-3 возможных варианта решения. Анализ выбранного решения может позволить сделать вывод о целях, предпочтениях и связях лица, находящегося в орбите интересов).

14. Анализ стиля руководства, образованности, опыта, компетентности, профессиональных и управленческих навыков лица, находящегося в орбите интересов.

15. Анализ стиля, текста, грамматики и орфографии, использования терминов и жаргонизмов в сообщениях по электронной почте, смс, мессенджерах и социальных сетях лица, находящегося в орбите интересов.

16. Анализ оговорок и неосторожного поведения, которое допустило лицо, находящееся в орбите интересов.

17. Анализ доступных сигналов отношения и действий вышестоящего руководства к лицу, находящемуся в орбите интересов.

Глава 3. Почему Вас хотят уволить?

«За одного битого двух небитых дают»

(русская народная пословица).

У каждого действия есть причина. С чего-то начинается процесс вашего увольнения. Кто-то принял решение и начал действовать против вас.

Почему?

Что вы сделали или сказали?

Что вы должны были сделать, но не сделали?

Какую ошибку вы совершили?

К какому событию вы своевременно не подготовились?

Что вы не учли в своих расчетах?

Кого вы обидели или подвели?

Какой намек вы не поняли?

Для понимания ценности причины, которая провоцирует начало действий с самыми различными последствиями, приведу пример из своей милицейской юности. В «лихие 90-е» я начал свою трудовую биографию с должности оперуполномоченного в исправительно-трудовой колонии. Наша колония была единственной в регионе «черной» зоной, на которой неформальная, но реальная власть находилась в руках уголовных авторитетов. Вновь назначенному руководству и переведенным из других учреждений сотрудникам поставили задачу в кратчайшие сроки навести порядок и ликвидировать влияние уголовных авторитетов. Нас, нескольких выпускников высшей школы МВД России (тогда ГУИН был в составе МВД), пригласили для работы в новой команде. Работа была интересная, но тяжелая и опасная. В течение одного года пришлось расследовать тяжкие преступления, в том числе убийства, пресекать неповиновение и массовые беспорядки, ликвидировать каналы поступления наркотиков, разобщать организованные преступные группы. В итоге колония стала «красной», на роль «смотрящего» никто не соглашался, а через 15 минут после «сходняка» в оперчасть поступала информация о повестке дня и принятых решениях. В ходе работы с рядом осужденных устанавливается психологический контакт. Я был молодой и любознательный. Мне было интересно общаться с авторитетами в уголовном мире, в том числе для того, чтобы лучше понять психологию этих людей и законы, по которым они живут. С некоторыми из них у меня было много общих знакомых. Я вырос на улице и активно занимался каратэ. С таким бэкграундом в 90-е годы было два пути – либо в менты, либо в бандиты. Один из преступных авторитетов, который сидел за убийство и ношение оружия, во время беседы преподал мне урок, который я запомнил на всю жизнь. На очередной вопрос он ответил: «Вот ты сейчас вопрос задал, а завтра тебя убьют». (Чтобы было понятно, убийства сотрудников милиции тогда вовсе не были редкостью. Часть маскировалась под бытовуху. Только в нашем регионе, как я помню, происходило 2-3 случая ежегодно.) Я молча смотрел на него и приготовился действовать. Он улыбнулся и сказал: «Я просто хочу тебе объяснить цену вопроса. Раз ты задал вопрос, значит, ты думаешь об этом, ищешь и копаешь. А раз ты парень упертый и неглупый, значит, скоро найдешь. Поэтому лучше тебя убить сразу, пока ты еще не вышел на след».

Просто заданный вопрос может быть причиной очень серьезных последствий, вплоть до убийства.

И не надо пребывать в иллюзиях, что психология членов организованных властных группировок может отличаться от психологии членов организованных преступных групп. Да, они, как правило, не марают руки кровью, предпочитают иные методы. Но в карьере, так же, как в бизнесе и на войне, одни законы.

Поэтому даже просто заданный вопрос может быть причиной вашего увольнения.

Поиск ответов на вопросы «Кто? и Почему? захочет вас уволить» – это основная и постоянная задача карьериста. В вашей карьере ежедневно происходят события, встречи с людьми, конфликты и праздники. Ежедневный мониторинг собственного поведения, признаков изменения внешней ситуации, реакции руководителей и окружающих на ваши поступки – это стандартная гигиеническая процедура (как мыть руки перед едой) человека, стремящегося сделать карьеру.

Вопрос «Почему?» не отделим от вопроса «Кто?». Взаимосвязь очень крепкая и конкретная. В юриспруденции это называется причинно-следственной связью. Нахождение ответа на один из вопросов облегчает поиск ответа на другой вопрос. В то же время отсутствие у вас ответа на один из вопросов ставит под сомнение достоверность имеющегося возможного ответа на другой вопрос.

Вы должны получить ответы на оба вопроса, тогда вы сможете предпринять необходимые и своевременные защитные действия. Иначе вам придется действовать на основании недостоверной информации, и, скорее всего, вы проиграете.

К примеру, если вы знаете, что недавно назначенный директор департамента Иванов хочет вас уволить, но не знаете, почему, то в данном случае отсутствует мотив, и это предполагает множество вариантов развития событий. Иванов заявил вам открыто о том, что хочет вас уволить. Поэтому ответ на вопрос «Кто?» вроде бы у вас есть. Вам не понятно «Почему?». Навскидку рассмотрим несколько вариантов:

1. Вы в курилке обсуждали Иванова и смеялись над его неряшливым (по вашему мнению) внешним видом и низкими (по вашему мнению) умственными способностями. Вы дали ему крайне низкую и оскорбительную оценку. Разговор был в узком кругу давно знакомых коллег. Вам неизвестно, но, оказывается, Иванов случайно слышал ваши слова и затаил на вас глубокую личную обиду. К тому же выяснилось, что Иванов крайне обидчивый и мстительный человек.

2. Директор департамента по управлению персоналом Петров попросил Иванова освободить одну вакансию и принять на работу племянника заместителя министра. В такой услуге отказать было нельзя, и Иванов согласился. Выбор Иванова был сделан достаточно случайно, потому что Иванов еще не успел серьезно изучить коллектив. К тому же у вас, как назло, показатели работы в прошедшем квартале были хуже всех.

3. Заместитель генерального директора компании Васильев лично попросил Иванова уволить именно вас. У прежнего директора департамента Сидорова был затяжной конфликт с ЗГД Васильевым. Сидоров открыто выступал с оппозиционным мнением по рабочим вопросам, отказывался выполнять указания ЗГД Васильева. Вы считали, что Сидоров был прав, и всегда открыто и активно поддерживали его. Однако руководством было принято решение об увольнении Сидорова. Добившись увольнения Сидорова, ЗГД Васильев решил «зачистить» департамент и уволить наиболее лояльных Сидорову сотрудников, в первую очередь вас. ЗГД Васильев лоббировал назначение Иванова, и тот не может ему отказать. Против вас лично Иванов ничего не имеет, но просьбу-приказ Васильева будет выполнять.

4. Курирующие сотрудники правоохранительных органов пришли на знакомство с Ивановым и рассказали о своей работе по предотвращению возможных коррупционных проявлений в департаменте. При этом были высказаны подозрения именно в ваш адрес. На самом деле несколько месяцев назад вы проявили принципиальность при закупочной процедуре, и фирма «Омега» проиграла крупный контракт. Ваши действия были честными и на благо компании. К тому же вас похвалила директор департамента закупок Михайлова. Однако заместитель директора по безопасности фирмы «Омега» посчитал вас виновником проигрыша и заподозрил в коррупционной связи с конкурентами. Своими предположениями и обидами он поделился с бывшими коллегами – вашими кураторами в правоохранительных органах. Вновь назначенному Иванову абсолютно не нужны проблемы, а также внимание правоохранительных органов, и он решил просто вас уволить. Вас он не знает и отстаивать вас особого желания не имеет. Нет человека – нет проблем.

Как вы видите, четыре различных варианта включают новых игроков – «драконов» и различные причины вашего увольнения. Развитие событий может происходить по разным сценариям, и ваши защитные действия также могут быть различными. Необходимо отметить, что некоторые, а возможно, все четыре варианта могут происходить одновременно. При таком раскладе у вас, конечно, большие проблемы, и шансы сохранить карьеру приближаются к нулю.

Только узнав мотив и причину недружественных действий оппонентов, вы сможете построить эффективную защиту.

Мотив (в психологии) – динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Часто определяется как «опредмеченная потребность».

Иными словами, если у руководителя появилась предметная потребность в вашем увольнении, то этому должна быть совершенно конкретная причина.

Самое сложное – это найти ответ на вопрос «Почему?», выяснить мотив вашего врага. Узнать причину означает установить спусковой механизм, который запустил процесс вашего увольнения. Обнаружить врагов среди руководителей компании очень сложно, но возможно, в том числе по внешним признакам поведения и отношения конкретных людей. Бывают ситуации, когда люди теряют над собой контроль и проявляют эмоции, которые могут открыть вам глаза на истинное положение дел. Но собственные мотивы, планы, желания люди, как правило, прячут более тщательно. И понимая, что это «тайна», они хранят свои «тайны» лучше, чем контролируют собственные эмоции. Кроме этого, важно понимать, что всегда истинная причина вашего увольнения будет скрываться, а вам будет озвучена «официальная» – придуманная или удачно подобранная версия, которая соответствует требованиям Трудового законодательства. Увольнение – процесс юридически сложный, и работодатель стремится исключить риски вашего возможного обращения в суд.

Для понимания, как действует этот механизм, рассмотрим теорию причинно-следственной связи и определимся в терминах:

Причина – это явление, непосредственно порождающее последствия.

Условия – это явления, которые не могут сами по себе вызвать последствие, но создают возможность для его наступления.

Последствия – это имеющие объективный характер изменения объекта вашей карьеры.

Объект вашей карьеры – это ваш трудовой статус, трудовые отношения, занимаемая должность и получаемое вознаграждение, перспективы карьерного роста и назначения на новую должность, деловая и профессиональная репутация.

Субъект – это руководитель, который принял решение и осуществил деяние по вашему увольнению.

Деяние – акт осознанно-волевого поведения в форме действия или реже бездействия, повлекшего последствия.

Таким образом, причинно-следственная связь – это объективно существующая связь между деянием и наступившим последствием, наличие которой было вызвано причиной и осуществлялось благодаря условиям. Причина всегда должна предшествовать по времени последствию.

Давайте рассмотрим причины и условия на вышеизложенных примерах с вашим увольнением и директором департамента Ивановым. Повторите фабулы четырех вариантов, попробуйте самостоятельно указать в каждом варианте причину, условия, субъектов. А теперь давайте сравним с выводами опытных карьеристов:

Вариант № 1:

1. Причина – Ваши деяния – публичные насмешливые и оскорбительные оценки внешнего вида и умственных способностей руководителя Иванова. Надо признать, что неумение контролировать собственный язык всегда приводит к потере головы. «Язык мой – враг мой», говорили древние, и этой мудростью нельзя пренебрегать.

2. Условия – это то, что Иванов случайно услышал ваши оскорбления и то, что Иванов оказался крайне обидчивым и мстительным. Если бы не услышал лично, то кто-нибудь из ваших коллег донес бы когда-нибудь непременно. Вспомните классическую сказку «Маугли». Каа: «Они называли меня желтой рыбой?» Багира: «Да, да, рыбой и еще червяком, земляным червяком». Помните, что потом стало с бандерлогами?

3. Субъект – директор департамента Иванов, который мотивирован личной обидой на ваши оскорбительные слова.

Вариант № 2:

1. Причина – просьба директора департамента по управлению персоналом Петрова к директору департамента Иванову освободить одну вакансию и принять на работу племянника заместителя министра. Подобная причина не зависит от вас. Например, утвержденное массовое сокращение штата компании, и вы также попали в список подлежащих сокращению по каким-то формальным причинам. Копаться в себе бессмысленно, нужно изучить условия, почему выбор пал на вас.

2. Условия – невозможность отказать в данной услуге для директора департамента Иванова. Случайный выбор пал на пашу кандидатуру. Ваши низкие показатели в работе за прошедший квартал как формальная причина.

3. Субъекты – директор департамента Иванов и директор департамента Петров. Мотив к вам лично отношения не имеет.

Вариант № 3:

1. Причина – ваши деяния – постоянная открытая и активная ваша поддержка прежнего директора департамента Сидорова, который имел затяжной рабочий конфликт с заместителем генерального директора Васильевым.