Текст книги "Человеческое…"

Кто творит историю

Эйнштейн сказал: «Слепая вера в авторитеты – самый главный враг истины». Кто-то умный сказал: «Тысячи стартапов умерло не потому, что у них был плохой продукт, а потому что их продукт никому не был нужен».

На акселераторе, в котором я сейчас участвую, вспыхнул небольшой спор: на что опираться при разработке продукта – на мнение клиента (рынка) или на собственное представление о том, что продукт должен из себя представлять. Спор быстро затух, так как вроде очевидно и правильно, что в этом выборе мы, конечно, на мнение клиента должны опираться, ибо для них, любимых, мы наш продукт и делаем. Да еще эта цитата кого-то умного… что тут спорить.

Я оставил себе этот вопрос на размышление. Хороший вопрос: что слушать – голос клиента или собственное сердце?

Я хочу заявить провокационную мысль, что рынок не может быть для нас авторитетом. Потому что, когда у нас появляется действительно творческая идея (а творчество всегда подразумевает сотворение чего-то нового), рынок в большинстве случаев ее не понимает. Он 100% не поймет продукт на этапе идеи. Очень маловероятно, что поймет на этапе воплощения. И есть лишь небольшой шанс, что он примет идею, когда все будет готово. Рынок – это то, что есть сейчас, а творческая идея – это то, что будет потом. Рынок живет прошлым, новые идеи будущим.

Смельчаки, не воспринявшие авторитет рынка, творят историю.

И я сейчас говорю не об Эйнштейнах или Джобсах.

Я говорю о тысячах людей, которые слушают свое сердце, прислушиваются к себе и идут наперекор тому, что твердит руководство, проповедует рынок, говорит окружение, – и пробуют, экспериментируют, рискуют: открывают магазинчики в тех местах, где никто до них не открывал, пробуют маленькие инновации в большой забюрократизированной компании или просто звонят не «по скрипту», потому что верят, что их новый план разговора – лучше.

Если они спросят: а нужно ли? – им ответят: нет, не нужно. Поэтому они идут не спрашивая или спрашивают, но все равно идут. Боятся, но рискуют и делают маленькие шаги. Очень незаметные шаги.

Они ошибаются 100 раз из 100 попыток, но в следующие 100 раз они ошибаются только в 99 случаях.

И вот этот 1 удавшийся эксперимент из 200 двигает всех нас вперед.

Тысячи маленьких смельчаков, решившиеся на авторский шаг. Страшный шаг, когда сердце говорит «пробуй», окружение – «даже не смей», а статистика – «извини, брат, но я не на твоей стороне».

Тысячи маленьких новых шагов… которые творят историю.

P. S. Да, кстати: клиента надо слушать. Он может стать соучастником, единомышленником и даже соавтором. Но он таки не может быть авторитетом!

22 мая 2016 года

История о том, как руководитель лишил ответственности своих сотрудников

– Ну и почему у тебя опять Х меньше плана?

– Какого фига это до сих пор не сделано?

– А как так вышло, что вы не достигли?

В голосе – сталь, в глазах – укор, в бровях – суровость.

Эти вопросы на совещаниях-планерках-собраниях я слышал сотни раз своими ушами и сотни раз говорил своим ртом. Эти якобы вопросы, по логике задающего, должны повысить осознанность подчиненных и призвать их к ответственности, но на самом деле эти вопросы – настоящие пули, они расстреливают ответственность сотрудников, стоящую у стенки.

На одном из семинаров я услышал тезис, который долгое время меня терзал: если вы оправдываетесь – значит, вы в жертвенной позиции.

Я давно убедился, что у человека есть две позиции: ответственная и жертвенная. Ответственная – ты отвечаешь за свою жизнь и за все, что с тобой происходит, жертвенная – ты являешься жертвой обстоятельств и обвиняешь всех и вся вокруг в своей плохой жизни. Человек не может находиться одновременно в двух позициях. Как только он вошел в жертвенную, значит, он вышел из ответственной. Ну и наоборот.

Конечно, я хочу быть в ответственной позиции. Но этот тезис про оправдание рушил все мои планы. Я знаю, что иногда я оправдываюсь. Я вижу, что мои подчиненные оправдываются. И я задал себе вопрос: почему? Почему я оправдываюсь сам и почему слышу оправдания?

И потом я понял.

Часто в ситуацию оправдания заходит не сам сотрудник, его заводит руководитель.

Когда мы задаем вопрос формата «какого фига вы чего-то там не сделали, не достигли, не еще что-то там», то это не вопрос – это суждение.

В этом вопросе нет вопроса. Я заведомо осуждаю, но в конце ставлю знак вопроса. Я на самом деле говорю: «Слушай, твой показатель паршивый, и ты сам никудышный, то есть плохой». А что можно ответить на осуждение? Ничего. Можно только начать оправдываться, то есть доказывать, что на самом деле я не такой уж и плохой.

Ситуация развалена, все в жертве. Один обвиняет другого, другой оправдывается.

И ответственность за всю эту ситуацию – именно того, кто задал вопрос-не вопрос, то есть руководителя.

Руководитель выпустил пулю в голову ответственности.

А как правильно?

Нужно разделять утверждение и вопрос.

Если меня не устраивает ситуация – то я это заявляю как утверждение: меня не устраивает, как ты работаешь. Меня не устраивают результаты, меня не устраивает, что задача не сделана. Мне нужно, чтобы ты исправил ситуацию. Иди и делай. И точка.

А если меня интересует, почему так получилось, что у нас не выполнен план, – я интересуюсь и задаю вопрос. И тогда у меня просто вопрос, и я слушаю ответ – с интересом, уважением, стараясь понять и задавая уточняющие вопросы.

И это грозит тем, что при ответе могут всплыть сложные ситуации, которые надо решать; может произойти так, что моей ответственности больше, чем того, кто отвечает; может случиться так, что надо принимать решения и что-то менять; возможно, ситуация более сложная, и мне надо расставаться с определенными иллюзиями и фантазиями. Готов ли я к этому? Вот вопрос, который надо адресовать самому себе, перед тем как задавать вопрос другому.

Руководитель часто не готов слушать не устраивающие его ответы, и поэтому играть в обвинителя-оправдателя намного безопасней.

И дело не в формулировке – дело в мотиве. «Почему так произошло» можно сказать со знаком вопроса и внимательно слушать ответ, а можно с восклицательным знаком и руками в боках. В первом случае получим ответ, во втором – оправдание.

Если вы где-то слышите суровый родительский окрик: «Почему ты опять грязный, как свинья? где ты шлялся все это время? зачем ты взял эту игрушку?» – эти жесткие вопросы-не вопросы, от которых ребенок будет слабо пытаться защититься, стараясь оправдать себя в мамино-папиных и своих собственных глазах, – то вы наблюдаете, как воспитывается руководитель, который будет расстреливать ответственность такими же вопросами, или сотрудник, который будет вяло жить-работать и оправдывать себя.

К счастью, у каждого из нас в любой момент жизни есть свободный выбор: перестать задавать такие «вопросы» себе и другим и войти в позицию ответственности.

Да, это несложно :)

P. S. Предвидя вопрос. Сотрудники оправдываются, только если вы их к этому принуждаете. Если вы будете задавать правильные вопросы, через какое-то время они научатся отвечать. Научатся думать, анализировать, понимать причины и нести ответственность (я в это искренне верю).

14 июня 2016 года

Как поддержка увеличивает вероятность изменений в 25 раз

Если человек решил изменить свою жизнь, неважно, насколько серьезно: бросить курить, начать делать зарядку, может, просто внедрить новый процесс у себя в фирме, – и, как это обычно бывает, решил начать с понедельника, то вероятность, что в понедельник он таки начнет, всего 10%. И только 30% из тех, кто начал, смогут осуществить задуманное. То есть в итоге результата добьются три человека из ста.

Но если человек будет знать, что его ждет на пути, и если будет кто-то, кто сможет его поддержать на этом пути, – то вероятность успеха 70%.

Это не я придумал, это – реальная статистика. Поэтому у нас есть институт наставничества.

Вышесказанное – очень неточная цитата Германа Грефа из его недавнего интервью Познеру.

Меня поразила эта разница в 25 раз. И серьезно заставила задуматься.

Что это значит?

Если я решил что-то изменить и у меня нет наставника – то вероятность, что у меня получится, 3%. Да, я могу добиться успеха. Но вероятность – 3%.

Если я поручил кому-то осуществить серьезное изменение – то без моей поддержки вероятность успеха опять 3%.

А с поддержкой вероятность увеличивается в 20—25 раз. Невероятно!

Через эту разницу я по-новому открыл роль руководителя: его задача – через поддержку увеличивать вероятность изменений.

Повторю эту простую, но емкую мысль: миссия руководителя – через поддержку увеличивать вероятность изменений.

Вот перед нами 10 задач, которые нацелены на улучшение (а обычно все задачи направлены на изменение существующей ситуации к лучшему). Если я просто поручил задачу – вероятность, что она будет решена, – 3%; если я буду оказывать поддержку – вероятность в 25 раз больше. И, поскольку мой ресурс ограниченный, мне надо серьезно подумать, какие задачи у меня будут на поддержке, – в этом и есть моя ответственность.

И вторая мысль, более серьезная: как и за счет чего поддержка работает.

Тут, в свою очередь, есть вещи, которые можно объяснить, а есть те, которые нельзя.

Можно объяснить следующие три составляющие поддержки.

Первое – разделить ответственность.

Тот, кто поддерживает, – он берет на себя часть ответственности. Я (как наставник) уже не могу сказать: «Как же так? Почему у тебя не получилось?» Это теперь часть моей ответственности. Я теперь тоже отвечаю за успех или неуспех, и, возможно, даже больше, чем тот, кого я поддерживаю. Тем самым я снимаю огромный груз, который давит на человека и подчас не дает ему раскрыться или принять более свободное и творческое решение.

Второе – поделиться верой.

На любом пути – маленьком, большом, понятном, запутанном – всегда встречаются участки, когда очень сложно. И сложно, и страшно, и кажется, что не получится. Момент, когда собственной веры уже не хватает. И в этот момент очень важно прийти к человеку, который поддержит, и развеет сомнения, и поделится своей верой, и просто скажет: у нас все получится, и у тебя все получится, все будет хорошо, я в тебя верю. И эта фраза обладает воистину волшебной энергией. Это колоссальная помощь.

Третье – поделиться волей.

Человек сильный. Но человек и слабый. Не всегда нашей воли хватает, чтобы преодолеть собственные слабости – лень, безответственность, корысть, ложь, – да что иногда не сделаешь, чтобы мне было хорошо, а делу плохо.

И наставник помогает преодолеть эту слабость. Он своей волей помогает безволию. Иногда добрым словом и напутствием, а иногда и твердым словом: не смей потакать своим слабостям. И он имеет право на это твердое жесткое слово – потому что он разделил ответственность, потому что он поделился верой. Это его право потребовать: нет, дорогой, давай – встаем и идем.

За счет этих трех составляющих поддержка оказывает такую силу и, соответственно, такое влияние на конечный результат.

Но есть в поддержке и то, что нельзя объяснить.

Ведь если говорить о сути, то что есть поддержка? Маленький кусочек настоящей любви. Я здесь, конечно, не романтическую любовь имею в виду. Я говорю о любви, в которой есть долготерпение, милосердие, радость, надежда и уже упомянутая вера.

Потому что для того, чтобы поддержать другого человека, поддержать по-настоящему, поддержать без лицемерия и искренне, надо другого человека любить – и никуда от этого закона не деться.

А любовь необъяснимо обладает творческой способностью преодолевать непреодолимое, утверждать новое и создавать доселе не создаваемое – по-настоящему жизненное и прекрасное.

А вот как это работает – уже непонятно, это уже тайна.

Но статистика и Сбербанк говорят, что работает :)

А в моей копилке – еще один аргумент, что по-настоящему работать может только бизнес, построенный на основах любви.

21 октября 2016 года

Бизнес-принципы

Два с половиной года назад журналист «ДК» попросил меня сформулировать принципы, которыми я руководствуюсь в бизнесе.

Спасибо ему за это.

Этими принципами я закончу блок про человеческое в бизнесе. Мне кажется, они органично подводят итог вышесказанному

1. Бизнес делают люди

Успех бизнеса зависит не от стратегии, маркетинга, структуры и т. д. – только от людей, которые в нем работают. Руководитель может создать условия для того, чтобы хорошо работали хорошие люди. Если в бизнесе все хорошо, значит, работают хорошие люди и значит, созданы для них хорошие условия. Я как руководитель – не больше и не меньше любого из сотрудников, я такой же сотрудник. Просто у меня задача другая: понять, куда идем, сказать, куда идем, и дать возможности для движения.

2. Человек – это в первую очередь личность, и как сказал Бердяев, личность больше, чем Вселенная.

Большинство профессий подразумевает создание чего-то нового из материальных вещей: строитель строит дом, художник рисует картины, программист пишет программы – все они работают с неодушевленными предметами.

Профессия руководителя (менеджера, управленца) подразумевает работу с живыми людьми, и в первую очередь с личностями. И это ключевое отличие нашей профессии. И это ключевая сложность и, я бы даже сказал, непостижимость.

Как управлять личностью? И можно ли управлять? Для меня это большой вопрос. Скорее, можно только соучаствовать.

3. В человеке есть как личностное, так и неличностное

Если бы преобладало только личностное – проблем бы не было. Надо сотруднику возможности дать, а он уже сам и развивается, и дело делает максимально качественно, и клиента уважает, и коллегу поддержит, и ценностям компании верен, и т. д. Но в человеке слишком много неличностного – где-то лень, где-то жадность, а где-то даже подлость ради своей корысти.

Надо помнить про обе стороны! Построить что-то серьезное, настоящее можно только с личностями. Поэтому надо давать возможности для реализации талантов, давать свободу для творчества, активно поддерживать, не бояться рисковать и пробовать. Но и про неличностное не забывать – формулировать четкие правила, выстраивать контроль, предъявлять серьезные требования, быть жестким: понимать, где наказывать, за что наказывать, а где сразу расставаться с человеком. Это как бы две противоположные модели, но на самом деле это про одно.

4. Единственное, чем мы действительно и по-настоящему можем управлять, – это собой.

Хочешь что-то поменять вокруг – начни с себя. Это очень неочевидный путь – нам всегда кажется, что менять надо то, что снаружи. Увидел, плохо что-то работает, – надо исправить. Сотрудники плохо работают – наказать. Но настоящий вопрос в другом: что я такого делаю, что у меня так происходит? И что я должен в себе поменять, чтобы этого больше не происходило?

Менять внешнее, не изменив себя, – ни к чему не приводит. Опять на тот же круг выходишь. Вроде что-то менял-менял, потом смотришь спустя два года – ничего не поменялось: внешне по-другому, а по сути – то же самое.

Может быть, это долгий путь, но только такой, на мой взгляд, приводит к серьезным изменениям.

Плюс этого пути – в свободе. Мы свободны менять себя.

5. Все строится на любви.

Я думаю, что это самое важное. Это, наверное, даже самый первый принцип! Надо любить свое дело. Любить продукт, который ты делаешь. Любить сотрудников, с которыми ты это делаешь. Любить клиентов, для которых ты это делаешь. Любить себя.

Без любви все зачахнет. Любое дело ради денег, власти, другой корысти рано или поздно иссохнет.

Только любовь – это сложное дело. Это не сюсюканье, не потакание слабостям и непрофессионализму.

Иногда уволить сотрудника – это настоящее проявление любви и к нему, и к компании. Любить – это очень серьезно относиться к себе, к другому, к компании, в которой мы работаем, к клиентам и на основании всех (!) этих связей серьезные решения принимать. Готовность помочь другому просто, не «потому что» и не «ради того чтобы».

У нас слабое представление о любви, к сожалению.

Я стараюсь не брать в компанию человека, если понимаю, что он не сможет любить дело, которое ему предстоит, – это один из критериев отбора.

6. Каждый сотрудник должен быть профессионалом

В первую очередь – я. Я как сотрудник компании и как руководитель должен быть профессионалом. Руководитель – это отдельная профессия. Были ошибки, когда я назначал руководителем хорошего специалиста. Но это разные профессии. Я терял специалиста-профессионала и получал руководителя-дилетанта.

Если человек хочет быть профессионалом в своем деле и готов постоянно вкладывать в свое развитие – я хочу с таким человеком работать, и не важно, какой багаж у него на старте. Даже если это студент. Но таких людей очень мало.

Очень много людей не готовы вкладывать в свое профессиональное развитие. Очень много. Они это за ценность не считают. Смотришь резюме на собеседовании: 90% кандидатов – полтора года там, два года там, один год там, – скачут с места на место: там зарплату побольше, там сложно было, там еще какие-то проблемы. А в чем вы стали профессионалом? Да ни в чем вроде. Все хотят, чтобы сразу и быстро, как в Фейсбуке, – прочитал пять строчек и все понял. Мышление «фишечное» у многих: «скажи, в чем фишка, чтобы я таким же крутым был, как ты». Фишка в том, что для того чтобы профессионалом стать – надо минимум 10 000 часов в свое развитие вложить! 10 000 часов труда, терпения и любви к своему делу – вот и вся фишка!

Единственное несгораемое вложение – это вложение в собственное развитие. Понимают единицы.

Для меня профессионализм – это также этическая сторона вопроса. Я не считаю человека профессионалом, если он в каком-то вопросе разбирается на 5+, но в то же время нечестен, груб с клиентом, не уважает коллег, – это полупрофессионал, то есть не профессионал.

Любое профессиональное развитие ограничено личностным развитием. Так что если вкладывать только в профессиональный рост, через какое-то время упрешься в свой личностный потолок, – поэтому надо развиваться в обоих направлениях.

7. Успех зависит от способности преодолевать сложности

Любой путь – это путь по ровной поверхности, путь под горку и путь в гору. Идти по ровному участку – просто и понятно, под горку – легко и приятно, в гору – тяжело и сложно. Гора может быть в начале пути, в середине или конце, она может быть затяжной, и угол подъема может быть почти отвесным.

Если хочешь куда-то прийти – надо уметь преодолевать сложности. Мне кажется, это ключевой фактор успешности. К цели всегда можно прийти, просто путь может быть сложным и тернистым. Но если ты умеешь преодолевать сложные моменты – ты точно сможешь добраться до цели.

Кризисы – это хороший повод для изменения себя. Именно в них мы по-настоящему растем, переходим на новый уровень. А еще кризис хорош тем, что показывает, кто вокруг тебя. Обычно ненадежные люди, которые были с тобой, пока было хорошо, разбегаются в этот момент. Это тяжело переживать – но зато ты видишь, кто остался и кто реально «стонал, но держал».

В книжках мало про это пишут. Не принято говорить, как было тяжело, сложно, хотелось все бросить, как ты нервничал, был испуган, как тебя предавали. Принято говорить о хорошем, и поэтому часто создается иллюзорность пути. Мол, смотрите, как у тех товарищей все хорошо получается. Но я в это не верю. Я верю, что любой успех строится в том числе и на серьезных кризисах. И чем серьезнее успех, тем серьезнее кризисы приходилось преодолевать.

У меня были кризисы, есть и будут. Мне в них страшно. Иногда очень. Но мне хватает мужества двигаться вперед.

Очень важно, что есть люди, готовые поддержать меня именно в тяжелую минуту. Слава богу, что они у меня есть. Их очень мало, но они есть.

8. У каждого есть сильные и слабые стороны

Надо опираться на сильные стороны людей, с которыми ты сотрудничаешь. И стараться нивелировать их слабые стороны. Не надо стараться переделать человека, переучить, перевоспитать. Я это понимаю, но не всегда помню в реальной ситуации.

Попытка найти идеального сотрудника, который будет хорош во всем, – бредовая.

Так же надо к себе относиться. У меня куча минусов и, слава богу, куча плюсов. Со временем я стал меньше расстраиваться из-за своих минусов и больше опираться на свои сильные стороны. Но это тоже путь. Надо себя постигать, чтобы понимать, что у тебя получается, а что нет.

9. Верность позабыли

Одно из ключевых качеств, которое я ценю в людях, в сотрудниках, – это верность. В бизнесе это часто называется лояльностью.

Я верю, что это серьезное внутреннее качество. Оно не связано с компанией или с окружающими. Человек либо верен, либо нет. Себе, своим ценностям и принципам, близким людям – друзьям, коллегам. В первую очередь себе.

Если человек каждый год меняет работу – дело не в работе, что бы он ни говорил, дело в том, что он ни одной компании не смог быть верен. Значит, он и у нас больше года не проработает. Я после просмотра таких резюме даже на собеседование не зову.

Верность, лояльность – это как цемент. На этом можно построить что-то серьезное. А как строить, если человека держит только корысть?

Я очень благодарен тем сотрудникам, которые верны компании, коллегам и мне. Это самые ценные сотрудники.

А почему позабыли про верность? Потому что мало кто помнит про нее. Люди во время выбора это даже как критерий перестали рассматривать. Печально.

10. Цели и возможности внутри нас

Все возможности нам уже даны. Все наши цели достижимы. Все это внутри нас.

Очень часто я слышу, что нету каких-то возможностей, или вот если бы условия получше, или еще надо что-то для того, чтобы все получилось.

У меня один принципиальный вопрос: а в тех возможностях и условиях, которые были, – ты максимально развернулся, ты их все использовал?

У меня есть замечательный пример – мой дед.

Он прошел войну, был ранен, у него одна рука. Он выучился на агронома, и вот его распределили… куда? Куда круче всего можно распределить агронома для максимальной реализации возможностей и талантов? В Туруханск! Посмотрите на карту – он настолько же северней Красноярска, насколько Красноярск северней Турции. Полгода ночь. Среднегодовая температура – 6 градусов. Короче, «рай» для агронома. Он мне столько рассказывал о своей работе, и я не помню, чтобы хоть раз пожаловался. Я это вообще уже во взрослом возрасте соотнес – какая у него профессия, куда его отправили и с каким энтузиазмом он рассказывал про все это. Пока дед там жил, он выращивал лучшие урожаи, которые только были в истории района, осваивал культуры, которые до него и после него никто не мог вырастить. Уже спустя годы, когда я летние каникулы проводил рядом с ним, к нему в гости приезжали люди из района и говорили: да, Алексей Николаевич, а после вас все как-то заглохло и захирело, объясняют тем, что все-таки у нас нельзя выращивать помидоры в таких количествах…

Так что не надо рассказывать, что не хватает каких-то возможностей или условий. Все это внутри нас.

11. Путь развития – это люди, книги и опыт

Самый верный путь развития – это общение с людьми, которые являются для тебя образцами. Таких людей очень мало встречается по жизни. Мне повезло с наставником – это очень мудрый человек. Повезло, что он в Красноярск живет. Я думаю, что таких людей – единицы.

Есть сильные личности внутри компании Первый БИТ (плюс большой компании). Это люди с серьезными этическими принципами, ты их как своих узнаешь.

Книги хороший путь развития. Они как раз восполняют отсутствие сильных людей рядом. Кто-то мудрый серьезно подумал и то, до чего додумался, – сформулировал в книгах. Теперь твоя задача прочитать и тоже серьезно подумать. Проблема, что просто книг очень много, а серьезных книг мало, и мне кажется, нельзя посоветовать – «вот эти книги читайте – там найдете истину». Каждому человеку на определенном участке его пути нужна определенная книга. Ее самому надо искать. Она дает ответы на поставленные вопросы – у меня всегда так было.

Но истинным развитием является тот момент, когда ты услышанное претворяешь в опыт. До этой точки – это просто набор знаний.

12. О пути

Я думаю, что человек призван в этот мир, чтобы максимально соответствовать своему предназначению, чтобы максимально реализовать свои таланты, чтобы максимально понимать про себя – про свои мечты, цели, ценности. Кто я? И зачем я? И думаю, что нет у этого пути конца, – просто надо двигаться вперед и быть совершенней. Путь этот сложен. Но когда ты идешь по этому пути – ты по-настоящему счастлив.

21 мая 2014 года