Текст книги "Управленческое консультирование"

2.3. Базовые ценности и этический кодекс консультанта

Консультант в процессе работы должен соблюдать определенные нормы поведения, придерживаться базовых профессиональных ценностей. Эти вопросы являются весьма важными для установления продуктивных клиент-консультантских отношений.

К базовым ценностям и принципам консультанта можно отнести:

1. Консультанты занимаются профессиональной деятельностью только в границах своей компетентности, которая определяется образованием, формами повышения квалификации и соответствующим профессиональным опытом.

2. Консультанты осуществляют профессиональную деятельность в новых областях или используют новые методики только после их изучения, прохождения обучения, консультирования у компетентных в этих методиках специалистов.

3. В областях деятельности, в которых еще не выработаны приемлемые стандарты, методики, необходимо делать все возможное для повышения компетентности своей работы и снижения рисков клиентов.

4. Консультанты обсуждают с клиентами вопросы конфиденциальности и необходимые ограничения на возможное использование информации, полученной во время работы.

5. Консультант осуществляет индивидуальный подход к клиенту, максимально учитывает сложившуюся в организации ситуацию.

6. Консультант неукоснительно соблюдает договорные обязательства, но в случае изменения ситуации обязательно сообщает о новых обстоятельствах клиенту и совместно с ним находит компромиссы.

7. Консультант несет персональную ответственность за результат.

8. Консультант ведет свою деятельность в соответствии с законами Российской Федерации.

Также можно определить основные положения этического кодекса поведения консультанта:

1. Доброжелательные, искренние, правдивые отношения с клиентом.

2. Учет ценностей, принципов и норм, принятых в организации клиента.

3. Строгое соблюдение договорных обязательств.

4. Разграничение личных и профессиональных отношений с клиентом.

5. Предупреждение и недопущение конфликтов, при их проявлении перевод конфликтов в конструктивное русло.

6. Внимательный учет реакции клиента на действия консультанта, налаживание постоянной обратной связи.

7. Терпимое отношение к негативному поведению клиента.

8. Недопущение формализма, установление положительных эмоциональных отношений.

9. Ориентация на долгосрочные отношения с клиентом.

Это интересно – цитата:

Хорошая репутация более важна, чем чистая рубашка. Рубашку можно выстирать, репутацию – никогда (Альфред Нобель).

При работе консультанта с клиентами необходимо установить связь между претензиями заказчиков, с одной стороны, приоритетами, ценностями, этическими нормами консультанта, с другой стороны, и возможными компромиссами между ними.

Как показывают исследования, основными претензиями заказчиков являются:

1. Используются стандартные, шаблонные подходы консультантов к решению нестандартных проблем организации. Недостаточный профессионализм консультантов, их ориентация на процесс и соблюдение формальных признаков работы, а не на конечный результат.

2. Не выявляются ключевые потребности фирмы с учетом специфики ее деятельности, нет критериев оценки промежуточных и конечных результатов консалтинга, уход консультанта от ответственности.

3. Не учитывается текущая как внутренняя, так и внешняя социально-экономическая ситуация, тенденции развития фирмы, ее отраслевой деятельности.

4. Нерегулярная и (или) нечеткая обратная связь между консультантом и клиентом, неучет мнения клиента, его предложений, невовлечение клиента в процесс консалтинга.

5. После завершения консалтинга контакт с консультантом прекращается или носит случайный характер.

Устранение этих претензий, с одной стороны, обеспечивается соблюдением профессиональных и этических норм консалтинга, а с другой – постоянным поиском компромиссов между консультантом и клиентом.

Что касается внутреннего консультанта, то необходимость компромиссов обусловлена его служебным положением; с одной стороны, он находится в структуре данной организации и имеет руководителя, а с другой – должен быть независимым и объективным. В умении обеспечить этот компромисс и состоит профессиональная особенность внутреннего консультанта.

Необходимо отметить, что приход консультанта в организацию и проведение консалтинга являются стрессом для персонала организации, нарушают стабильный ход работы, обусловливают в конечном итоге определенные организационные изменения, в определенной степени провоцируют конфликты. Для управления стрессами и конфликтами необходимо:

1. Соблюдать профессиональный и поведенческий кодекс консультанта.

2. Убедить руководство организации в принятии дополнительных мер мотивации сотрудников.

3. Использовать методы проведения организационных изменений.

4. Обеспечивать гласность и информативность работы консультанта.

5. Осуществлять перед консалтингом определенную подготовительную работу, обеспечивающую положительный настрой персонала на предстоящую работу, его готовность к ней как с социально-психологической, так и с профессиональной точки зрения.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и в процессе коммуникаций с клиентом стремятся следовать четырем принципам:

1. Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды.

2. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.

3. Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.

4. Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

2.4. Консультант-клиентские отношения. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе

В процессе консультирования участвуют два партнера – консультант и клиент.

Консультант и клиент вступают, прежде всего, в договорные отношения, которые регулируются законодательством, и прежде всего Гражданским кодексом России. Они имеют согласно заключенному на консалтинг договору определенные права и обязанности.

Договор, заключенный между внешним консультантом и клиентом, является возмездным, так как здесь осуществляется купля-продажа консалтинговых услуг, и обязательным, так как положения договора являются обязательными для обеих сторон.

В то же время договор, заключаемый между внешним консультантом и клиентом, является свободным договором, т. е. он заключается всецело по усмотрению обеих сторон.

Внутренний же консультант работает по трудовому договору, его отношения внутри организации также регламентируются положением о подразделении (например, Отделе внутреннего аудита), должностными инструкциями, различного рода стандартами предприятия, регламентами.

В процессе консультирования отношения между консультантом и клиентом могут быть построены по двум вариантам:

1) субъект-объектные;

2) субъект-субъектные.

В первом варианте консультант выступает как субъект, а клиент как объект, т. е. он пассивно воспринимает, получает информацию, знания, решения, идущие от консультанта. Консультант зачастую доминирует над клиентом, проявляет авторитарный стиль управления отношениями, взаимной деятельностью: “Делайте именно так, как я сказал!”, концентрируется на производственной, а не на социальной составляющей отношений.

В условиях России во многих случаях субъект-объектные отношения являются целесообразными, оправданными в связи со значительным устареванием знаний, технологий, методов и принципов, используемых как в производственной, так и в управленческой деятельности организации.

Целесообразны такие отношения в условиях недостатка времени, кризиса, необходимости вынужденной ломки устоявшихся стереотипов.

Субъект-субъектные отношения являются более прогрессивными, предполагают взаимное сотрудничество консультанта и клиента, совместную выработку решений, проведение обучения клиента как отдельно, так и в процессе консультирования, вовлечение его в конечный результат.

Безусловно, что такие отношения являются более эффективными, дают не только кратковременный, но и долговременный, стратегический результат. Они закладывают фундамент непрерывного совершенствования организации, которое в последующем будут осуществлять сами сотрудники организации.

При субъект-субъектных отношениях дополнительно к техническому и экономическому эффекту во многих случаях добавляется социальный эффект, связанный с изменением социальной среды организации, ее неформальных отношений, организационной культуры.

В то же время они предъявляют значительно большие как профессиональные, так и социально-психологические требования к консультанту, который должен быть ведущим в процессе сотворчества, проявлять лидерские качества.

Большое значение в субъект-субъектных отношениях имеет культура как особый неосязаемый актив. Здесь необходимо говорить о продуктивных культурных отношениях, конструктивном управлении конфликтами.

Модель взаимодействия консультанта и клиента может быть определена в осях отношений: “доверие – недоверие”, “понимание – непонимание” (рисунок 1).

Рисунок 1 – Матрица модели взаимодействий

1. “Продуктивные взаимодействия” – консультант и клиент на основе взаимопонимания и доверия организуют успешную реализацию проекта консалтинга.

2. “Продолжение переговоров” – консультант и клиент доверяют друг другу, но нет достаточного понимания для заключения консалтингового договора или продолжения начатых работ. Поэтому они продолжают переговоры, находят точки соприкосновения для того, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

3. “Разрыв отношений или?”. Отсутствие доверия друг к другу и взаимопонимания приводит к прекращению переговоров и разрыву отношений. Но при дополнительных усилиях можно осуществить переходы в другие позиции.

4. “Установление точек контакта”. Понимание взаимных требований, условий, но отсутствие взаимного доверия требуют проведения дополнительных встреч консультанта и клиента и поиска точек контакта, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

Отношения консультанта и клиента – это своеобразное “хождение по лезвию бритвы”, т. е. они неустойчивы, имеет место динамика не только доверия-недоверия, понимания-непонимания, но и динамика интересов как краткосрочных, так и долгосрочных. Как только начинается “перетягивание одеяла на себя”, неучет интересов клиента консультантом или наоборот, поскольку фактически клиент далеко не всегда прав, то отношения входят в зону неустойчивости, разбалансировки, что требует дополнительных управленческих усилий.

Это интересно – анекдот в тему:

Пастух пасет свое стадо. Перед ним резко тормозит джип. Водитель выходит и говорит: “Если я скажу тебе, сколько у тебя овец, ты отдашь мне одну?” Пастух оглядел его с ног до головы. “Ладно”, – соглашается он. Незнакомец достает свой ноутбук, соединяет его с мобильным телефоном и, поработав некоторое время с использованием сайтов НАСА и данных спутников, сообщает: “Ответ – 931”. Пастух кивает: “Выбирай овцу”. Незнакомец запихивает животное в машину.

“А теперь, – говорит пастух, – если я скажу тебе, кем ты работаешь, я смогу вернуть свое?” “Конечно”, – отвечает незнакомец. “Ты консультант по управлению”, – говорит пастух. “Как ты догадался?” – спрашивает удивленный незнакомец. “Легко, – отвечает пастух. – Во-первых, ты потребовал в оплату своих услуг целое состояние. Во-вторых, ты сообщил мне то, что я и так знаю. И, в-третьих, ты не имеешь ни малейшего представления о моей работе. А теперь, пожалуйста, верни мне мою собаку”.

Можно утверждать, что в процессе работы с клиентом консультант сталкивается с двумя видами проблем:

1. Проблемы первого рода – проблемы, которые являются предметом его профессионального исследования и разработки предложений по их разрешению, т. е. консалтинга.

2. Проблемы второго рода – проблемы, которые возникают в процессе консалтинга при взаимодействии с клиентом.

Понятно, что проблемы второго рода во многом зависят от того, насколько эффективно решаются проблемы первого рода, а решение проблем первого рода в основном зависит от профессионализма консультанта, тем не менее можно выделить еще ряд факторов:

1. Степень совпадения культуры консультанта и клиента. При большем совпадении можно ожидать меньшего проявления проблем второго рода.

2. Цель (намерение), с которой клиент приглашает консультанта. Если цель заключается именно в решении проблемы, то следует ожидать конструктивное взаимодействие обоих. Если же клиент имеет какие-то иные цели, например связанные с тем, что “руками” консультанта будет решаться не производственная, а какая-то сугубо личная цель клиента, то консультант при распознавании таких намерений клиента, скорее всего, вступит с ним в конфликт и создаст тем самым проблему второго рода.

3. Степень удовлетворения ожиданий консультанта и клиента. Каждый из них включается в консультант-клиентские отношения со своими ожиданиями, которые трудно формализовать и закрепить договором. И, как показывает практика, эти ожидания во многих случаях не подтверждаются.

4. Фазы жизненного цикла взаимоотношений клиента и консультанта. Для этих отношений на первоначальном этапе характерен элемент новизны, что стимулирует их совместную продуктивную деятельность. При развитии отношений возможно либо их укрепление, либо, напротив, ослабление или даже быстрый разрыв. Характер консультант-клиентских отношений можно отобразить в форме кривых, аналогичных кривым жизненного цикла продукта (рисунок 2).

Наиболее оптимальной является стандартная кривая жизненного цикла, содержащая фазы: зарождение отношений, рост, зрелость, завершение. При этом завершение отношений должно совпадать с достижением целей консалтинга и выполнением заключенного договора.

Это интересно – мнение:

Консультанту не приходится ничем рисковать… кроме того, что его клиент больше не вернется. За все ошибки консультанта расплачиваются клиенты (Питер Друкер).

Рисунок 2 – Виды кривых жизненного цикла консультант-клиентских отношений

2.5. Экспертное, процессное, проектное, обучающее консультирование и их особенности

Консультирование может осуществляться в следующих видах:

1. Экспертное.

2. Процессное.

3. Проектное.

4. Обучающее.

Эти виды отличаются целями и организацией консалтинга, а также характером консультант-клиентских отношений.

I. Экспертное консультирование.

В экспертном варианте консультант выступает в роли высококвалифицированного специалиста – эксперта, мнение которого зачастую не обсуждается. Он самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Обязанность клиента – обеспечить консультанту необходимые условия для работы и требуемую информацию, а также реализацию советов и предложений консультанта.

Такое консультирование осуществляется в следующих формах:

1. Совет, рекомендация консультанта.

2. Вопрос клиента – ответ консультанта в устной или письменной форме.

3. Высказывание консультанта – реакция клиента и обсуждение.

4. Письменный отчет (обзор, проект, аналитическая записка), подготовленный консультантом.

5. Экспресс-анализ ситуации с использованием наблюдения, собеседования, письменных опросов и анкетирования, изучения документов и др.

6. Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия посредством выбора критериев оценки и разработки оценочных шкал и эталонов, специальных программ исследований, формирования респондентских и экспертных групп, использования специального диагностического инструментария, модельного проектирования.

Эффективность экспертного консультирования определяется факторами:

1. Профессионализм консультанта.

2. Понимание клиентом предложенных советов, рекомендаций.

3. Готовность и возможность клиента выполнить эти рекомендации.

Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Практика показывает, что рынок специализированных услуг имеет достаточно четкие границы. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. То есть клиент нуждается в помощи эксперта, который предложит готовое решение.

Это интересно – мнение:

К сожалению, не существует на 100 % объективных и компетентных экспертов. Любой эксперт внесет в заключение: свой личный опыт (часто случайный); личное отношение к авторам проекта; свое понимание задачи (одни настроены на жесткую критику всего, другие чувствуют неловкость, критикуя “коллег”); свою ментальность (одни эксперты верят в прорывы, другие – нет).

Андрей Мовчан, известный российский менеджер, финансист.

“В венчурном бизнесе надо иметь чувство юмора и железные нервы”.

II. Процессное консультирование (консультирование по процессу).

Сущность процессного консультирования можно отобразить следующими положениями:

1. Активное участие клиента.

2. Консультирование рассматривается как процесс, выполняемый в определенной последовательности действий, с использованием определенных технологий, методов и инструментов.

3. Консультирование направлено на проведение системных изменений в организации, оно является комплексным и максимально учитывает специфику клиента.

Процессное консультирование берет свое начало после Второй мировой войны. В 1950-х гг. на смену старым управленцам пришли управленцы нового толка, которые не хотели работать в авторитарном стиле. Была организована конференция с участием профессора Роттердамского университета Бернарда Ливехуда для голландских предпринимателей по этой проблеме. Б. Ливехуд сочетал профессиональную деятельность врача-психотерапевта, социального педагога, социального терапевта и консультанта по организационному развитию. Он рассматривал человека (работника организации) не как организационный элемент, а как источник изменений окружающего мира.

Свой вклад в становление и развитие процессного консультирования внесли американские ученые Курт Левин и Карл Роджерс. В основе их подхода находятся положения гуманистической психологии, согласно которой каждый человек индивидуален, независим, самостоятелен и свободен. В соответствии с этим клиент должен активно участвовать в процессе консультирования и осуществлять последующие организационные изменения также активно и осознанно.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и (или) улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны – помогать в решении существующих проблем, с другой – показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

– организационная диагностика;

– организационные интервенции.

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы “затравкой” для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, – это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом. При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

1. Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

2. Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

3. Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

4. Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

5. Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

6. Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Процессное консультирование – это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги (рисунок 3). Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения и сформировать соглашение, которое базируется на осознании необходимости в решении проблемы, а также понимании и доверии. В процессе консалтинга эти соглашения (договоренности) могут уточняться.

Рисунок 3 – Цикл формирования клиент-консультантских отношений

Это интересно – мнение:

Во многих компаниях обращение к консультанту за помощью воспринимается как признание того, что вы не можете выполнять свою работу.

Эдгар Шейн, профессор менеджмента.

“Процесс консалтинга”.

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и правильная оценка текущего состояния бизнеса, понимание связи между потребностями, проблемами клиента, а также его возможностями.

Точный анализ и описание (идентификация) проблемы приводит к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений.

В первую очередь консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коем случае не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Таким образом, основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы (рисунок 4).

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Рисунок 4 – Диагностический компас

После идентификации проблемы необходимо определить базовые альтернативы действий по ее устранению:

1. Исправление ухудшающейся ситуации.

2. Улучшение стабильной ситуации.

3. Создание новых возможностей развития, иначе говоря, переход в новую ситуацию.

На этом этапе опять же очень важно установить соответствующие соглашения (договоренности) с клиентом.

На следующем этапе осуществляется определение критериев и ограничений на решение проблемы, а затем и генерации альтернатив ее решения. Здесь также очень важно правильно и точно разъяснить ситуацию клиенту и установить соглашения на дальнейшие действия.

Следующий этап – это реализация принятого решения по устранению проблемы. При этом клиент принимает решение о необходимости участия консультанта, так как при детально проработанных решениях это участие может не понадобиться.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типичных параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы.

С каждым годом все большее количество людей занимаются процессным консультированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие – на то есть две причины. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.

III. Проектное консультирование.

Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Проектное консультирование включает основные этапы:

1. Составление заказчиком задания на проект, в котором отражаются его основные потребности, требования, условия и ограничения.

2. Поэтапная подготовка проекта с вовлечением в этот процесс специалистов клиента и последующая его сдача.

3. Предоставление необходимых консультаций для реализации проекта.

4. Участие в реализации проекта в той степени и на тех этапах, которые определил клиент.

Таким образом, проектное консультирование, прежде всего, включает в себя проектные работы, а затем – консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.