Текст книги "Управленческое консультирование"

Это интересно – опыт компании PM Expert:

Компания PM Expert, входящая в группу “Армада” (ММВБ-РТС: ARMD), подтвердила эффективность собственной Системы менеджмента качества (СМК), получив международный сертификат ISO 9001:2008.

В конце 2011 г. компания PM Expert прошла повторную сертификацию на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008. СМК компании была внедрена и признана соответствующей критериям ISO 9001 в 2008 г. Повторная сертификация – обязательное условие для любой компании, желающей сохранить полученный статус.

Сертификационный аудит осуществляла компания SGS (Международная организация по стандартизации), которая является мировым лидером на рынке контроля, экспертизы, испытаний и сертификации.

Прохождение сертификационного аудита де-факто является гарантией высокого качества самой СМК и всех услуг, которые предоставляет PM Expert в области консалтинга, аутсорсинга и обучения специалистов.

Итак, структура российского рынка консалтинга все больше приближается к западной, где основными видами услуг являются стратегический, финансовый и IT-консалтинг. Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли более 30 % дохода консалтинговым компаниям. Из них около 20 % были получены от системной интеграции и других программных разработок и более 10 % – от управленческого консультирования в области IT. В последнее время в области IT-консалтинга наметилась тенденция к смещению акцента с системной интеграции на управленческое консультирование, что связано с увеличением объема консалтинговых услуг в ходе внедрения корпоративных информационных систем.

Наибольший спрос на стратегическое планирование и организационное развитие наблюдается в отраслях с высокой конкуренцией. В условиях конкуренции менеджмент предприятий осознает необходимость иметь долгосрочную стратегию развития. В настоящее время доля выручки международных консалтинговых компаний в России по этому направлению составляет от 30 % у Accenture и до 100 % у McKinsey. У российских компаний на долю стратегического планирования и организационного развития сегодня приходится пока только 10–15 % совокупной выручки.

Это интересно – число консалтинговых фирм в Москве и Санкт-Петербурге:

По данным сайта http://msk.treko.ru, число зарегистрировавшихся на сайте консалтинговых фирм в 2012 г. составило в Москве 2098 компаний, в Санкт-Петербурге – 2120 компаний.

Однако, несмотря на высокую динамику развития, изменение отношения к консультантам в России, другие позитивные сдвиги, эксперты сходятся во мнении, что российский рынок консалтинговых услуг не является зрелым и до сих пор находится в стадии становления.

Контрольные вопросы

1. Назовите несколько существенных черт, характеризующих управленческое консультирование.

2. Что определяет консалтинг как науку, а что как профессиональную деятельность и как искусство?

3. Какие два субъекта взаимодействуют в процессе консалтинга, в чем их особенности?

4. По каким признакам классифицируется консалтинг?

5. Какой из видов консалтинга, по вашему мнению, наиболее востребован в России? Почему?

6. Как вы думаете, в чем заключаются особенности консалтинга для малых предприятий?

7. В какой стране возникло управленческое консультирование как вид бизнес-услуги? Какие этапы развития прошел консалтинг за рубежом?

8. Что составляет инфраструктуру консалтинга?

9. В чем особенности управленческого консалтинга на современном этапе развития мировой экономики?

10. Какие этапы развития характерны для консалтинга в России?

11. Что такое НОТ? Ее связь с консалтингом?

12. Чем был вызван интерес к консалтингу на российских предприятиях в начале 90-х гг. ХХ в.?

13. Каковы особенности консалтинга на современном этапе развития экономики России?

Раздел 2. Подходы к консультированию организаций. методология консалтинга

Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти.

Джастин Менкес

2.1. Основные работы, выполняемые консалтинговыми компаниями. Требования к персоналу

Консультационные услуги могут осуществляться в форме единичных консультаций (советов, рекомендаций), но чаще всего они выполняются в форме проекта, носящего краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный характер.

К основным консалтинговым работам относятся:

1. Информационное обеспечение – поиск необходимой заказчику рыночной, статистической, законодательной, научно-технической и других видов информации, ее структурирование, формирование баз данных и информационных отчетов (записок).

2. Обеспечение знаниями – поиск, структурирование и передача необходимых специализированных знаний – управленческих, экономических, технических и проч. Передача их на материальных или электронных носителях, а также обучение сотрудников организации. Источники знаний – монографии, учебники и учебные пособия, статьи, научно-технические отчеты, конструкторско-технологические проекты и проч.

3. Аналитическо-исследовательская деятельность – проведение аналитических исследований по проблеме заказчика, ее идентификация, определение и структуризация причин, разработка альтернатив решения проблемы, разработка отчета, его презентация.

4. Оценочная деятельность – оценка результатов деятельности и состояния организации в целом и(или) отдельных ее подсистем (производство, финансы, персонал) или сосистем (конкуренты, деловые партнеры, инвесторы). Разрабатывается отчет и осуществляется его презентация.

5. Прогнозирование – вероятностное определение тенденций развития событий, состояний среды, определенных факторов на основе статистических данных, предположений, предугадывания. Как правило, осуществляется предметно-целевое прогнозирование с формированием отчета и его презентацией.

6. Проектирование – разработка предметно-целевого проекта в различных сферах внутрифирменной деятельности: управленческий, экономический, маркетинговый, кадровый проекты, проект внедрения информационных технологий управления. Проект обязательно включает аналитическую часть. Проект представляется в форме проектной записки и презентации.

7. Выполнение определенных работ проблемного характера: стратегическое, производственное и другое планирование, разработка оргструктуры, системы мотивации персонала, системы контроля, документооборота и проч.

Это интересно – мнение: “Консалтинг? Да кому он нужен?!”

Центр САТИО совместно с международными экспертами подготовил основные сценарии, возникновение которых в вашей компании сигнализирует о необходимости бизнес-консультации.

Снижение темпов роста, в том числе доходов

Это серьезный симптом, который сигнализирует о потребности в формировании и внедрении новой стратегии. Если доходы компании уменьшаются с каждым кварталом, значит, что-то делается неправильно. Это серьезная проблема, которая требует консалтинговых услуг. Немедленно внедряйте консультанта в управляющую команду компании. Предоставьте ему всю необходимую информацию, и он сделает свою работу, чтобы наладить ситуацию.

Спад продаж, низкая прибыльность

Если ваша чистая прибыль стремится к нулю, это причина для беспокойства. Или ваши расходы слишком высоки, или вы не делаете достаточно для того, чтобы реализовать ваши продукты на подходящих рынках. Что-то необходимо менять, и консалтинг – объективно правильное решение. Он проанализирует ваши текущие маркетинговые стратегии, так же как и все структурное состояние вашей организации, и предложит ряд эффективных решений.

Неудовлетворительные доходы от продаваемого продукта

Компаниям чаще всего несвойственно делать полный анализ своих продуктов. Поэтому они часто не видят, какова ситуация в разрезе отдельно взятых товаров. Когда доходы не оправдывают надежды, правильное решение в том, чтобы заказать консалтинговые услуги на организаторском уровне для выяснения проблемы.

Неудовлетворительная эффективность труда

Бизнес-консалтинг охватывает ВСЕ аспекты работы компании, включая ее сотрудников. Зачастую консалтинг направлен на то, чтобы повысить эффективность работы сотрудников. Консалтинг оперативно и точно определяет области, где можно улучшить работу персонала.

Неэффективные коммуникации и продвижение

Коммуникация – ключ к успешному бизнесу. Часто плохая коммуникация – причина низких продаж и доходов. Чрезвычайно важны коммуникации управляющего звена с персоналом, поскольку при неграмотно доведенных задачах нет смысла ожидать хорошего исполнения. И, несомненно, необходимы налаженные коммуникации с потребителем. Ибо нет коммуникации – нет продаж. Для совершенствования системы коммуникаций с внешними и внутренними клиентами стоит обратиться к услугам опытного консалтинга.

Главная цель консалтинга состоит в том, чтобы сделать вашу компанию успешнее и богаче, потому что, если вы преуспеваете, то и мы преуспеваем.

Сайт компании http://allminsk.biz

Консалтинговая деятельность является очень сложной. По характеру она является интеллектуальной и требует, соответственно, значительных интеллектуальных способностей консультанта. Для консалтинга характерен риск, работа в условиях неопределенности, стресса, что также предъявляет особые требования к консультанту, к его социально-психологическим характеристикам. Зачастую решаемые проблемы, особенно если они связаны с организационными изменениями, реструктуризацией, инновациями, являются комплексными, охватывают различные сферы деятельности организации, например маркетинг, производство и финансы одновременно. Это обусловливает требования по наличию у консультанта профессиональных знаний в смежных областях и умение эффективно применять их на практике.

Кроме того, консалтинговая деятельность содержит большую энергетическую составляющую, требует значительных трудовых усилий и, соответственно, здоровья и способностей к напряженному, нерегламентированному, связанному с частыми разъездами труду консультанта.

Перед консультантом стоит задача не только провести экспертную оценку в качестве специалиста, но и объяснить, убедить, а в ряде случаев и помочь в реализации выработанных рекомендаций. На предприятиях ценятся те консультанты, которые доводят дело до положительного результата, обеспечивают необходимый технический, социальный, экономический и другие виды эффекта.

Если иметь в виду работу консультационного коллектива, то, как и в любом другом коллективе, в нем сотрудники различаются по способностям, склонностям, специализации. Должны быть хорошие переговорщики, умеющие показать клиенту возможности данной консультационной фирмы. Необходимо участие специалистов по различным методикам. Нужны лидеры, ведущие проекты у конкретных клиентов. Нельзя обойтись без хороших организаторов, администраторов. Очевидна потребность в работниках, которые могут нести основную исполнительскую нагрузку в “полевых” условиях клиентских организаций.

Это интересно – история о работе консультанта:

Специфику работы любого консультанта, в том числе и в сфере управленческого консультирования, хорошо иллюстрирует пример, приводимый Брайаном Трейси. Он рассказывает, что как-то на одной атомной электростанции столкнулись с серьезной проблемой – необходимо было выяснить и устранить причину снижения объема выработки электроэнергии и уменьшения производительности всего процесса. Проблема оказалась слишком трудной для инженеров станции, они так и не смогли определить, в чем причина сбоев. Решили пригласить одного из ведущих специалистов в области строительства атомных электростанций в надежде, что он сможет выявить истинную причину. Консультант прибыл, надел белый халат и приступил к работе, вооружившись планшетом. Следующие два дня он ходил по станции, изучая приборы и снимая показания в машинном зале, делал пометки и производил вычисления.

В конце второго дня он залез на лестницу, достал из кармана черный маркер и на одном из приборов поставил огромный черный крест. “В нем вся проблема, – пояснил специалист. – Отремонтируйте или замените аппарат, подсоединенный к этому измерительному прибору, и проблема будет решена”.

После этого он снял свой белый халат, сел в машину, отправился в аэропорт и улетел домой. Инженеры разобрали аппарат и обнаружили, что именно из-за него и происходили сбои. Аппарат вскоре отремонтировали, и станция вновь заработала на полную мощность.

Неделю спустя директор АЭС получил от консультанта чек на 10 тыс. долл. “за оказанные услуги”. Директор был крайне удивлен размером суммы, несмотря на то что оборудование стоило несколько миллиардов долларов, а нарушения работы приносили колоссальные убытки. В конце концов, рассудил менеджер, консультант приехал, покрутился пару дней, поставил большой крест на приборе и уехал обратно. По мнению директора, 10 тыс. долл. – сумма, слишком большая для подобной работы. Директор написал консультанту письмо следующего содержания: “Мы получили Ваш чек. Не могли бы Вы перечислить по пунктам, за что конкретно Вы просите такую сумму? Такое впечатление, что Вы всего лишь поставили крест на одном-единственном приборе. Десять тысяч долларов – слишком высокая стоимость для такого объема работы”.

Несколько дней спустя директор получил новый чек. Там было написано: “Рисование креста на одном приборе – 1 доллар. Знание того, на каком именно приборе поставить крест, – 9999 долларов”.

Из этого примера, в частности, видно, какими профессиональными чертами должен обладать консультант:

– иметь определенный социальный и профессиональный статус, достаточный опыт работы в принятой сфере;

– иметь высокие интеллектуальные качества и в рамках рыночных отношений использовать свои знания и интеллект как товар;

– в своем распоряжении иметь современный методический и технологический инструментарий;

– уметь работать с информацией – собирать и анализировать факты, давать заключения, вырабатывать рекомендации;

– быть способным к постоянному обучению, готовым к изменениям, развитию;

– быть ориентированным на положительные социальные взаимоотношения, положительную групповую динамику, экстравертность, толерантность;

– иметь целеустремленность, оптимизм, волевые качества, твердость в отстаивании собственного мнения;

– обладать положительной энергетикой, мобильностью и подвижностью, физическим здоровьем, стрессоустойчивостью.

По А.И. Пригожину, на первом месте находится творчество, креативность, способность к инновациям. Консультационный рынок очень динамичен, на нем необходимо постоянно обновлять подходов к консультированию, методологии работы. Кроме того, решение проблем клиента должно быть основано на инновациях.

На втором месте – аналитический склад ума, способность проводить диагностику, разрабатывать методики решения конкретных организационных проблем.

На третьем месте – организаторские способности, умение оформлять договоры, решать вопросы с организацией рабочего места, времени, процессов консультирования.

На четвертом месте – лидерство, мотивация, общее руководство, координация работы, представительство и связь с клиентурой и т. д.

На пятом месте – исполнительские способности, умение напряженно и качественно работать, нести ответственность, эффективно использовать наработанные стандартные методики.

Ответ на то, какими навыками должен обладать консультант, дает анализ основных причин, по которым руководство предприятий нанимает консультантов:

– получение непредвзятой оценки состояния предприятия и стоящих перед ним проблем;

– использование знаний и опыта профессионала, возможности решить проблему нетрадиционными эффективными способами;

– привлечение дополнительных интеллектуальных и информационных ресурсов;

– внесение “свежей струи” в деятельность предприятия, в отношения сотрудников, в корпоративную культуру.

Поэтому прежде всего консультант должен обладать большим опытом и широким кругозором, этого требует постоянное общение с людьми, являющимися лидерами на предприятии, – директорат, менеджеры, ведущие специалисты. Однако для хорошего консультанта мало одного опыта, важно уметь вызвать расположение клиента, проявить интерес к его проблемам, избегать недоразумений и т. п. Консультант фактически должен стать сотрудником предприятия – “своим человеком”, но при этом не попасть в зависимость от его руководства, он должен вникать во все происходящее на предприятии, но при этом смотреть на все со стороны.

Это интересно – мнение:

Много заблуждений и ошибочных представлений.

Например, устойчивое ощущение, что в конкретной отрасли проблемы может решать специалист, имеющий опыт в этой отрасли. В итоге, человек поработал кем-то в фармацевтике и пошел консультировать фармацевтов…

Г.Б. Шатовская, бизнес-консультант, аналитик.

Материал опубликован на сайте www.imetrika.ru

Перечень ключевых интеллектуальных способностей и личностных качеств консультанта по вопросам управления, разработанный М. Кубром, приведен ниже.

1. Интеллектуальные способности:

– способность усваивать материал быстро и легко;

– способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

– здравые суждения;

– индуктивный и дедуктивный логический ход мысли;

– способность к синтезу и обобщению;

– творческое воображение, оригинальное мышление.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

– уважение к мнению других людей, терпимость;

– способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

– легкость в налаживании человеческих контактов;

– способность завоевывать доверие и уважение;

– вежливость и хорошие манеры;

– способность выслушивать собеседника;

– умение вести устное и письменное общение;

– способность учить и обучать людей;

– способность убедить и создать мотивы для действий.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

– стабильность в поведении и действиях;

– независимость в выводах;

– способность противостоять давлению извне и справляться с фрустрацией и неуверенностью;

– способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере;

– самоконтроль во всех ситуациях;

– гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

4. Личная напористость и инициатива:

– нужная степень самоуверенности;

– здоровое честолюбие;

– дух предпринимательства;

– мужество, инициатива и самообладание в действии.

5. Этика и честность:

– искреннее желание помочь другим;

– исключительная честность;

– способность осознать границы собственной компетентности;

– способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

6. Физическое и умственное здоровье:

– способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

2.2. Внутренний и внешний управленческий консалтинг. Их преимущества и недостатки

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования – внешнее и внутреннее. При внешнем консультировании организация приглашает консультантов со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта или группы консультантов в штате предприятия с подчинением руководителю предприятия.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500–1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют “фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг”. Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Службы, выполняющие консультации для руководителей крупных организаций. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их независимое положение, особый статус дают преимущества в формировании имиджа, в получении заказов и в уровне цен. Но требуют высокого качества консалтинговых услуг.

3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50–100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т. д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут входить в состав определенного вуза или НИИ.

5. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на фирму-клиент для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем, или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высокоиндивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Внешнее консультирование имеет преимущества:

1. Большой опыт и широкий кругозор, наработанные практической деятельностью во многих организациях на протяжении долгих лет. Возможность передачи знаний от одной фирмы другой.

2. Профессионализм постоянно практикующих консультантов. Наличие методологической базы и инструментария консалтинга.

3. Независимость мнения, объективность суждений.

4. Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.

2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.

3. Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная – с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.

4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.

5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).

6. Большие затраты на консалтинговые услуги.

Внутреннее консультирование может быть организованно следующими способами:

1. Выделением специальной должности консультанта. Как правило, это специалист, обладающий особыми экспертными и зачастую неформализованными (имплицитными) знаниями и умениями, хорошо зарекомендовавший себя, значительное время работающий на предприятии, поднявшийся по карьерной лестнице от рядового работника до ведущего специалиста в определенной предметной области – технической, производственной, финансовой, кадровой, юридической и проч.

2. Организацией специального подразделения, например внутреннего аудита, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет выявление проблем предприятия и разработку рекомендаций по их решению, разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию. Такое подразделение целесообразно включить в систему управления качеством продукции (услуг) предприятия.

3. Созданием внутрифирменного института наставничества. При этом в роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и высококвалифицированные рабочие (работники), которые осуществляют консалтинг в двух направлениях: 1) обучение, профессиональная адаптация молодых неопытных рабочих (работников); 2) участие совместно со специалистами предприятия в решении производственных проблем и реализации научно-технических, инновационных проектов.

4. Посредством выделения штабной единицы, например референта, советника руководителя. В этом случае осуществляется индивидуальное консультирование руководителя, выполнение его заданий, носящих зачастую неординарный характер, связанных с конфиденциальной информацией, служебной тайной.

5. Созданием штабной структуры (штаба), которая включает, как правило, разнопрофильных специалистов, что позволяет решать определенную проблему в комплексе. Такой штаб может иметь целевое назначение, формироваться под определенный процесс или проект.

6. Консультант как временный управляющий предприятием. Для предприятий, находящихся в кризисе, может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта.

Внутреннее консультирование имеет преимущества:

1. Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации.

2. Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений.

3. Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников.

4. Сохранение конфиденциальной информации.

5. Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта.

6. Консультант постоянно работает в организации, он всегда “под рукой” у руководителя.

7. Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками.

8. Меньший уровень затрат.

Недостатки внутреннего консультирования:

1. Зависимость консультанта от руководителей.

2. Субъективность мнения консультанта.

3. Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта.

4. Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (таблица 2).

Таблица 2 – Сравнение особенностей внешнего и внутреннего консультанта

Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5–7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации – это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.