Текст книги "Четвертая республика: Почему Европе нужна Украина, а Украине – Европа"

Если с государственным строительством и демократическими институтами ситуация была еще более-менее терпимой, то украинская экономика в начале 1990-х не дождалась своего Бальцеровича или Гайдара. Куда и как плыть, не знала ни бывшая коммунистическая номенклатура, ни бывшие диссиденты. Руководители промышленных гигантов, которых называли «красными директорами», и советские экономисты, которых в одном анекдоте характеризовали как «самое разрушительное оружие» СССР, поначалу пытались решать проблемы так, как они привыкли: с помощью приказов и печатания денег. Промедление на старте привело к тому, что экономическая стабилизация затянулась почти на целое десятилетие. Страна сорвалась в гиперинфляцию (в 1993 году индекс потребительских цен составил 10256 %), что не прибавляло ни популярности рыночным реформам, ни уверенности в том, что у Украины есть будущее.

У меня времени на раскачку не было. Я женился, мы ждали ребенка. Газета «АТВ» оказалась проектом ярким, но как только эксклюзивность программы передач была утеряна (а это произошло достаточно быстро), исчезла и основная ее ценность.

В 1994 году вместе с моим товарищем Андреем Гунченко я создал «Теленеделю» – возможно, мой самый успешный медиа-проект (по крайней мере, он оказался самым долговечным). Если в случае с «АТВ» акцент делался на телепрограмме, то здесь она была лишь гарниром. Основным блюдом служили интервью со звездами, истории из их жизни, обзоры фильмов и сериалов. Мы с самого начала задумывали «Теленеделю» как сетевое издание, которое будет распространяться по всей стране в виде локальных выпусков.

Стратегия, которую я написал, гласила: к 1997 году «Теленеделя» должна стать самым популярным изданием в Украине. Так и вышло В 1995 году «Теленеделя» начала выходить в Киеве, Запорожье и Днепропетровске. В 1996-м к ним добавились Симферополь, Одесса и Донецк. За три года мы «закрыли» все самые читающие регионы страны.

Девяностые запомнились многим как эпоха безвременья. Слабое, коррумпированное государство, разгул уличной преступности и рэкета. Нам удалось пройти через эти годы без потерь. Наше преимущество заключалось в том, что ни власти, ни криминальные структуры не понимали, чем мы занимаемся. Еще с советских времен издательская деятельность не воспринималась как источник прибыли: подумаешь, издают какую-то газету. Многие до сих пор не верят, что на медиа можно зарабатывать.

В 1994 году мы с Гунченко стали депутатами Дзержинского районного совета в Харькове. В те времена депутатская неприкосновенность распространялась даже на представительные органы самого низкого уровня. Для силовиков, промышлявших мелким рэкетом, моя депутатская «корочка» была серьезным аргументом: «Ну что же вы сразу не предупредили»…

Не представляли мы особого интереса и для криминального мира. Харьков, где начала выходить «Теленеделя», никогда не был бандитским городом – всеми делами в нем заправляла милиция. Столкнуться с бандитами пришлось, когда мы начали экспансию в Киев, Днепропетровск, Одессу, Крым.

В ситуации фактического распада государства криминальный мир взял на себя функции параллельной юстиции. Возможно, правда, слово «параллельная» тут лишнее, потому что никакой другой не было – по крайней мере, в сфере коммерческого права. Первой и часто финальной инстанцией бандитского правосудия являлась «стрелка». Сторонами такого процесса были истец, ответчик (бизнесмен, обвиняемый в неуплате долга или мошенничестве) и две вооруженные до зубов команды поддержки. Нас, к счастью, эта чаша миновала.

В каждом городе мы открывали отдельную компанию, иногда с местными партнерами. Каждое такое подразделение было само по себе слишком маленьким, чтобы им заинтересовались бандитские группировки. Взятые вместе наши региональные филиалы складывались в серьезный бизнес, но локальным группировкам было до нас не дотянуться.

Last but not least. Мы щепетильно соблюдали правила коммерческой гигиены: не участвовали в приватизации, ни у кого ничего не забирали, аккуратно платили по долгам.

В середине 1990-х в Украине складывались базовые институты Третьей республики. Осенью 1994-го с трехлетним опозданием прошла либерализация цен. В 1996-м Рада приняла новую Конституцию, предоставившую большие полномочия президенту, но сохранившую за парламентом куда больше власти, чем в соседней президентской республике – России. После введения национальной валюты удалось подавить инфляцию: в 1997 году потребительские цены выросли всего на 10 %. В результате массовой приватизации доля частного сектора в экономике выросла с 15 % в 1993-м до 55 % в 1997 году[10]10
  Anders Aslund. How Ukraine became a market economy and democracy, Peterson Institute for International Economics, Washington, 2009, p. 81.


[Закрыть]. Отступила на задний план угроза сепаратизма, подогревавшегося в Крыму российскими реваншистами.

Этими успехами Украина во многом обязана своему второму президенту, Леониду Кучме. Я познакомился с ним в 1994 году, во время его президентской кампании. В Харькове за нее отвечал Владимир Гринев – профессор, доктор наук. В годы перестройки он стал одним из лидеров демократических сил в Украине и продолжал играть эту роль в первые годы независимости. Летом 1994-го он приехал к нам в офис – убеждал, что лучшего кандидата в президенты, чем Кучма, нет и не предвидится. Аргументы, которые он приводил, я уже не помню, помню, что в тот вечер первый раз в жизни попробовал виски.

Кучму называют отцом олигархической модели. Это и так, и не так. Он не скрывал, что считает неверными рецепты, предлагавшиеся Украине западными экспертами. Вот что он писал в середине 2000-х:

«Капитализма без капиталистов, без национальной буржуазии, в том числе крупной, не бывает. Нас все 15 лет нашей независимости толкали на путь создания капитализма мелких лавочников, малого предпринимательства, капитализма без крупной национальной буржуазии. Как в Польше… Такая модель убийственна для Украины. Она убийственна даже с точки зрения украинской экономики – ее основу составляют промышленные гиганты. И что? Отдать их «дяде»? А для украинцев оставить лишь сферу обращения и пошивочные мастерские?»[11]11
  Леонид Кучма. После Майдана. Записки президента, Киев; Москва, 2007, с. 634.


[Закрыть]

Кучма делал ставку на крупный украинский бизнес. Проблема была в том, что в середине 1990-х такого бизнеса просто не существовало. Отсюда – приватизация «по разнарядке»: доступ к самым лакомым кускам промышленности был ограничен узким кругом предпринимателей, которым власть могла доверять. Они-то и станут в дальнейшем украинскими олигархами.

Кучма был государственником. Он стремился находиться над схваткой, разрешая противоречия между олигархами. Он искусно лавировал между выращенными им капитанами бизнеса и не допускал доминирования даже своего зятя Виктора Пинчука.

В отличие от Януковича, второй президент не хотел быть главным олигархом. Для Кучмы крупный бизнес был лишь одним из инструментов, с помощью которых он осуществлял свою власть. Параллельно он выстраивал мощные государственные вертикали – железнодорожную монополию, милицию, налоговую службу. Эти структуры были автономными и независимыми от олигархов – по сути, отдельными центрами власти.

Прошлой зимой я побывал в прикарпатском селе Гута, где в 2001 году Кучма устроил себе президентскую резиденцию. При следующем президенте там возвели огромное, напоминающее замок здание для саммитов и прочих торжественных мероприятий. Километрах в пяти от него стоит деревянный домик с одной большой комнатой и несколькими подсобными помещениями. Это сооружение – лучшая иллюстрация представлений о «роскоши» президента Кучмы.

Первую глубокую ревизию наших планов мы с партнерами провели в 1997 году. Новая стратегия была расписана до 2011 года. В этот год мне должно было исполниться 40 лет. Во многих своих аспектах этот план довольно точно описал будущее медиабизнеса, который стал известен как «Украинский Медиа Холдинг» (или UMH Group). В 2011 году, полагали мы, выручка компании должна превысить $200 млн, а прибыль – $50 млн. Мы оказались неплохими прогнозистами: в лучшие годы оборот UMH достигал $170 млн, а EBITDA[12]12
  Прибыль до вычета расходов по выплате процентов и налогов и начисленной амортизации.


[Закрыть] превышала $30 млн. Если бы не девальвации 1998 и 2008 годов, мы имели все шансы перевыполнить наш собственный план.

Вообще, спонтанный подход к бизнесу – не для меня. Мне некомфортно действовать без стратегии. Она складывается из vision – куда мы хотим прийти – и дорожной карты, описывающей путь к намеченным целям. Определившись с целью и маршрутом, бросаешь все силы на execution, выполнение плана.

В 1998 году бизнес продолжил штурм законодательной власти. В Верховную Раду прошли Петр Порошенко, Виктор Пинчук, Константин Жеваго и десятки других предпринимателей – и крупных, и средней руки. Я избрался в городской совет Харькова. Моими коллегами там оказались будущий губернатор Харьковской области Михаил Добкин и будущий харьковский мэр Геннадий Кернес. Многие из депутатов горсовета в 2002 году пошли дальше и избрались в Верховную Раду. Уверен, я легко мог последовать их примеру – у меня была сильная позиция в моем харьковском округе. Но я решил сфокусироваться на бизнесе. В публичной политике я себя не видел, а использовать депутатскую «корочку» в коммерческих целях не собирался. Мы не экспортировали сырье, не интересовались приватизацией. Наш бизнес зависел исключительно от интереса читателей и ни в какой государственной поддержке не нуждался. Депутатская неприкосновенность? Мы стали одной из крупнейших медиагрупп в стране, поэтому я чувствовал себя более защищенным, чем обычный бизнесмен.

Был и другой важный момент. Осознавая масштаб своего бизнеса, мы решили не поддерживать ни одну политическую силу, ни одну финансово-промышленную группу. Я никогда не состоял ни в какой партии. Администрацию Президента я возглавляю не как политический назначенец, а как менеджер-технократ.

В 1999 году я вместе с компанией окончательно переехал в Киев. Здесь были основные рекламные деньги, здесь же – темы для наших изданий. К этому времени мы приобрели лицензии на большие советские бренды: «Комсомольская правда», «Совершенно секретно», «Аргументы и факты». В столице находится и Национальный совет, который распределяет лицензии на радиовещание, – у нас уже была радиостанция. Наконец, из Киева гораздо удобнее путешествовать по миру.

Меня упрекают в том, что, издавая в Украине национальные версии «Комсомольской правды», «Аргументов и фактов», мы способствовали «русификации» или даже «ресоветизации» страны.

На самом деле, мы приложили максимум усилий, чтобы наполнить «Комсомолку» и «АиФ» украинским содержанием. Наши московские партнеры поначалу исходили из того, что украинские материалы будут занимать 15 %, от силы 20 % каждого номера. Мы настояли на своем, так что кроме анекдотов на последней странице и каких-то общечеловеческих материалов все статьи были посвящены украинской проблематике. Два месяца мы доказывали владельцам лицензии, что в шапку первой страницы «Комсомолки» необходимо поставить слово «Украина».

Издавая украинские версии советских газетных брендов, мы приучали нашу аудиторию, ностальгирующую по СССР, к мысли, что она живет в другой стране. Эти издания не были «проукраинскими» в том смысле, что они не пытались навязать русскоязычному югу и востоку новую идентичность, но и «пророссийскими» они точно не были.

Сегодня украинская «Комсомолка» почти не видна. Крым с Донбассом давали не меньше 40 % ее аудитории, а с учетом того, что тираж газеты после прихода нового владельца сильно упал, ее влияние на общественную жизнь пренебрежимо мало.

Финансовый кризис 1998 года стал для Украины последним испытанием перед возобновлением экономического роста. Осенью 1999-го Кучма легко переизбрался президентом, победив во втором туре лидера коммунистов Петра Симоненко. С подачи правоцентристских фракций Рады президент выдвинул на пост премьер-министра главу Национального банка Украины Виктора Ющенко. Кабинет, который сформировал Ющенко, сократил государственные расходы, заставил олигархов платить налоги кэшем, а не денежными суррогатами, покончил с неплатежами в электроэнергетике. 2000 год стал первым годом экономического роста после десятилетнего перерыва.

Но даже шестипроцентный экономический рост не гарантировал политической стабильности. Убийство репортера Георгия Гонгадзе, совершенное высокопоставленными сотрудниками милиции, и скандал вокруг поставок украинских комплексов радиотехнической разведки в Ирак (как выяснилось впоследствии, раздутый на пустом месте) подорвали репутацию Кучмы на Западе. Ющенко был отправлен в отставку. Украина втягивалась в затяжной политический кризис, связанный с запланированными на 2004 год президентскими выборами. Кучма то ли думал продлить свое правление, то ли искал преемника. После того, как его выбор пал на губернатора Донецкой области, в прошлом дважды судимого Виктора Януковича, стало ясно, что развязка будет драматичной.

Восстановление экономики и рост протестных настроений парадоксальным образом шли рука об руку. Оранжевая революция 2004 года произошла, когда темпы экономического роста достигли пика. Тот рекорд (в 2004 году ВВП вырос на 12,1 %) не перекрыт до сих пор.

Третий Президент Украины Виктор Ющенко пришел к власти на волне чрезвычайно высоких ожиданий. К сожалению, новая власть не сумела воспользоваться своей популярностью и поддержкой Запада для проведения глубоких реформ. Большинство проблем, которые стоят сегодня перед Украиной, следовало начать решать еще в первый год президентства Ющенко.

Мы понимали, что в недалеком будущем UMH станет в Украине тесно. Дальше расти в тех сферах, которые мы выбрали, – печатная пресса, радио, интернет, можно будет только за счет сверхусилий. Рядом находился российский рынок размером в 143 млн человек, а если добавить Беларусь и Казахстан – то и еще больше. Мы открыли офис в Москве еще в конце 2003 года и начали издавать в России недорогие массовые журналы. В ноябре 2005-го к ним добавилась «Теленеделя», причем мы начали издавать ее не в Москве, а в Самаре.

Так мы стали международной компанией. Нам пригодился опыт создания сетевого продукта в Украине. Мы быстро выстроили сеть в 21 российском городе, еще в десятке городов работали наши франчайзи. В 2008-м «Теленеделя» вошла в первую десятку самых тиражных российских изданий. Начиная с 2007-го я проводил в Москве полторы недели в месяц, приходилось бывать и в других крупных российских городах – Санкт-Петербурге, Новосибирске, Самаре, Уфе, Казани и т. д.

Легко ли вести бизнес в России? Мы выпускали развлекательные журналы, так что никакого интереса к нам Кремль не проявлял: заплатил налоги – и спи спокойно.

Этот опыт помог мне лучше понять российский менталитет и то, насколько сильно он отличается от украинского. В Москве все вопросы решаются быстрее и прямолинейнее, чем в Киеве. «Нет» у россиян – это «нет», зато если вы с контрагентом ударили по рукам, вероятность того, что соглашение будет выполнено, существенно выше, чем в Украине. У нас прямой отказ воспринимается чуть ли не как оскорбление, поэтому ответ «да» может иметь множество значений.

Весной 2008 года UMH прошла листинг на Франкфуртской бирже – первой из украинских медиакомпаний. В результате частного размещения мы привлекли больше десяти инвесторов, которые приобрели 15 % акций холдинга, оценив его в $300 млн.

Великая Рецессия спутала нам все карты. До обострения финансового кризиса осенью 2008-го мы развивались по утвержденному бизнес-плану, но падение рекламного рынка и девальвация гривны и рубля (мы печатали журналы на импортной бумаге) изменили ситуацию не в нашу пользу.

К тому моменту, когда в Украине снова поменялась власть и президентом стал Виктор Янукович, UMH был зрелой компанией, с большим портфелем брендов в печатных СМИ, радио и интернете – во всех этих сегментах мы были лидерами. Кроме того, мы развивали свою розничную сеть, владели двумя типографиями. В России мы входили в десятку крупнейших медиакомпаний. В 2009-м мы получили право на издание в Украине Forbes, и в марте 2011-го он появился на прилавках. Все рекламные площади в первом номере были проданы месяцев за восемь до его выхода в свет. Еще через год мы договорились с Conde Nast о лицензии на украинский Vogue.

В 2010-м я смотрел в будущее со сдержанным оптимизмом. Янукович, казалось, извлек уроки из своих прошлых ошибок. Отсутствие природной ренты делало, на мой взгляд, невозможным установление в Украине авторитарного режима: для подавления конкуренции в экономике и политике у нашей власти просто слишком мало денег. Признаю, я недооценил изобретательность донецкой команды. С самого начала она ставила перед собой задачу сделать Януковича всесильным и несменяемым. Ситуация в политической жизни и экономике ухудшалась из месяца в месяц.

Первый серьезный разговор с акционерами о том, что нам, возможно, имеет смысл подумать о продаже бизнеса, состоялся у меня в декабре 2012 года.

К этому времени UMH Group вошла в десятку крупнейших медиакомпаний СНГ. В Украине наш бизнес уперся, по большому счету, в потолок, а для экспансии в России требовалось много инвестировать. Задолженность группы перед банками составляла $80 млн. Для развития необходимо было привлекать новый капитал.

Проблем с этим не предвиделось. К нам в офис стали наведываться финансисты из JPMorgan, Credit Suisse, UBS и других серьезных инвестбанков. Мы планировали разместить акции на Варшавской бирже (для Лондонской наша компания была недостаточно большой). Наряду с увеличением инвестиционных возможностей IPO помогало решить еще две задачи. Во-первых, повысить ликвидность акционерного капитала. Во-вторых, усилить защищенность компании. Аппетиты ближнего круга Януковича росли. Размещение акций UMH на западной площадке, увеличение числа иностранных акционеров стало бы для нас дополнительным рвом с водой, отпугивающим потенциальных захватчиков.

Вскоре мы убедились, что план с IPO не сработает. От энтузиазма в отношении украинских компаний, царившего на Варшавской бирже во второй половине 2000-х, не осталось и следа. У всех на слуху были истории про украинских бизнесменов, привлекавших деньги в Польше под нереалистичные или откровенно лживые обещания. Нормальной капитализации в таких условиях получить было невозможно.

Другим вариантом было привлечь крупного акционера из среды private equity[13]13
  Индустрия прямых инвестиций (англ).


[Закрыть]. Третий возник в ходе обсуждения IPO с одним из российских фондов. Один из его менеджеров задал мне вопрос: «А не хотите ли вы продать все целиком?»

Я никогда не строил UMH на продажу. Я исповедовал долгосрочный подход к бизнесу – компанию нужно строить на всю жизнь, чтобы она зарабатывала достаточно денег и для себя, и для акционеров. Но ситуация, сложившаяся в конце 2012 – начале 2013 года, подталкивала к принятию быстрых решений.

Разговор с менеджером российского фонда имел продолжение. В начале 2013-го от лица одного из своих российских клиентов он сделал нам предложение продать UMH на чрезвычайно выгодных условиях. Потенциальным покупателем, как мы думали, выступал один из российских медийных гигантов, работающих в связке с Кремлем. Больше всего нас смущала предложенная россиянами структура сделки, которая, по их замыслу, должна была быть растянута на два года. Окончательная сумма зависела от экономической ситуации в Украине (мы понимали, что страна на пороге девальвации и, возможно, финансового кризиса), к тому же россияне настаивали на том, чтобы я оставался во главе компании до 2016 года. Возглавлять принадлежащий россиянам медиабизнес во время украинской президентской кампании 2015 года – такое предложение было не по мне.

В этот момент в списке потенциальных покупателей всплыло имя 28-летнего Сергея Курченко. Насколько я понимаю, он видел себя новым Ринатом Ахметовым. В джентльменский набор украинского олигарха входит футбольный клуб (в декабре 2012-го Курченко купил харьковский «Металлист» – одну из сильнейших команд Премьер-лиги), свои депутаты в парламенте (на это у него не хватило времени), банк (Курченко обзавелся крупным по украинским меркам Брокбизнесбанком, лопнувшим в марте 2014-го) и, конечно же, медиа.

UMH был на тот момент единственной серьезной медиагруппой, с которой можно было разговаривать о покупке. Все остальные крупные медиакомпании входили в олигархические конгломераты: их владельцам медиа были нужны для того же, для чего ими стремился обзавестись и Курченко, – для усиления своих позиций в политической борьбе и бюрократическом торге.

В ноябре 2012 года украинский Forbes написал о Курченко как о новом газовом короле, рассказав о его связях с семьей генерального прокурора и сомнительных схемах работы на энергетическом рынке. Можно ли было иметь с ним дело? У всех олигархов есть свои – реальные или приписываемые им – скелеты в шкафу. Означает ли это, что с ними нельзя заключать нормальные, прозрачные сделки? На мой взгляд – не означает. Иначе мы никогда не выйдем из логики холодной гражданской войны и бесконечного передела собственности.

Был и еще один резон, подталкивавший меня к продаже бизнеса. Оглядываясь на путь, пройденный UMH, я сознавал, что упорная реализация стратегии, выбранной еще в 1997 году, привела нас не совсем туда, куда нам следовало стремиться. Мы построили крупнейший издательский бизнес в Украине, занимали лидирующие позиции в радио-сегменте, владели самыми популярными в стране сайтами, но – пропустили поворот, когда нужно было концентрироваться на интернете. Если бы мы с конца 1990-х занимались интернетом с той же интенсивностью, с какой развивали издательский бизнес, мы, скорее всего, построили бы куда более крупную компанию, имеющую в своем портфеле не только интернет-медиа, но и сервисы. Компания нуждалась в радикальном обновлении стратегии.

Эти размышления побуждали меня взглянуть на UMH глазами инвестора, а не отца-основателя.

В июне 2013 года переговоры о продаже UMH были завершены[14]14
  С покупателем мы подписали договор о конфиденциальности, поэтому называть сумму сделки я не имею права.


[Закрыть]. К 1 марта 2014-го компания должна была полностью перейти под контроль нового хозяина. Курченко не терпелось войти в права владения, поэтому сделка была завершена на четыре месяца раньше намеченного – в начале ноября 2013-го.

Через две с половиной недели начался Майдан.