Текст книги "Бизнес без галстуков"

Владимир Маринович
Бизнес без галстуков

Первая страница с благодарностями:

Эта книга создана при участии многих людей, которые вложили в ее создание свою энергию и силы. Отдельно я хочу поблагодарить Жила Марию за редакторскую работу с текстом, Евгения Белявского за организационную работу и моих собеседников – Аяза Шабутдинова, Федора Овчинникова и Аркадия Пекаревского за их бесценные знания и опыт.

Вступление

Здравствуйте, друзья! Вы держите в руках новую книгу, которая является продолжением моего развития в бизнесе, творческого жизненного пути и меня самого. Эта книга «очень про жизнь» и «очень про бизнес».

Я давно пришел к выводу, что развитие, к которому мы стремимся и в жизни, и в бизнесе, становится возможным, когда ты открыт любому новому опыту. Думаю, что у каждого из вас есть принципы-установки-векторы, которые направляют бурное течение всех событий в нужное Вам русло. У меня такие принципы есть, и основных всего 2: «Делать то, что нравится и не делать то, что не нравится» и «Общаться с теми, кто нравится, не общаясь с теми, кто не нравится». Мне нравится учиться, развиваться, делать бизнес и общаться с интересными людьми. Это книга – воплощение всего вышеперечисленного. Если наши «нравятся» совпадают – ура!

Люди как целое и люди как яркие личности – неисчерпаемый источник знаний и вдохновения. Каждый человек – это, знаете, отдельная планета со своим особым «космосом». Но у некоторых из нас путь – отличительно яркий, уникальный и по-своему героический. Сделать скромную попытку разгадать тайны таких людей, которые претендуют на размеры «вселенных» для меня было невероятно интересно и неизменно волнительно. Задавая одинаковые вопросы, можно услышать совершенно разные ответы, среди которых нет правильных и не правильных. Каждое жизненное решение – не случайное, а складывающийся из них путь – единственно правильный. Особенно, если он приводит к исполнению мечты, воплощению целей и достижения успеха.

Итак, друзья, эта книга – о жизни, о бизнесе, как не бояться ошибок и как построить свою собственную компанию. Вы не найдете здесь байки об устройстве мировых корпораций, но вы увидите настоящий путь развития и внутреннее устройство 3 успешных российских компаний: холдинга Like под началом Аяза Шабутдинова, сети пиццерий ДодоПицца и ее основателя Федора Овчинникова и Аркадия Пекаревского, создателя сети магазинов Sela. Она для вас, если вы хотите и готовы учиться на реальных примерах, вдохновляться опытом этих предпринимателей, их харизмой и успешностью их бизнеса. Я предлагаю вам вместе со мной стать чуть ближе к «звездам»!

Всегда ВВЕРХ!

Глава 1
Путь в бизнес или «Как ты дошел до жизни такой?»

Я всегда испытываю некое волнение, когда моими собеседниками оказываются удивительные люди. Они совершенно разные: кто-то сделал свой первый миллион в 20, а кто-то долго и упорно искал себя и дело, вдохновляющее его на все 200 %. В какой-то N-ый момент времени и N-ой точке пространства у человека возникает идея начать, а затем приходит и понимание того, что он нашел свое, и без этого больше не может. Но в эту точку невозможно прийти просто так, без предыдущей «подготовки». Так или иначе, все истории имеют под собой предысторию – как все начиналось. Я бы назвал это прологом успеха.

Первое, с чего мы начнем – понимание того, как в жизни человека появляется стремление «сделать бизнес», всегда ли оно легкое и сколько граблей нужно преодолеть, чтобы точно для себя решить – «я хочу бизнес и сделаю его».

Аяз Шабутдинов: Я начал бы свой рассказ с благодарности Федору Овчинникову за то, что сейчас есть вокруг нас. Потому что когда-то, примерно три года назад, какой-то добрый человек скинул мне ссылку на его блог. (Мне тогда было 19 лет). И я его от корки до корки прочитал, загорелся идей создания своего бизнеса. Для меня тогда появился совершенно новый образ предпринимателя: человека открытого, искреннего. Идея занятия бизнесом очень сильно зажгла. Тогда я был студентом второго курса, работал ведущим мероприятий, сценаристом в Event-e Ижевска. Зарабатывал я на тот момент до 80 тыс. руб. в месяц – в рамках Ижевска это колоссальная сумма, примерно как в Петербурге 800. Но, я четко помню этот момент: я читаю блог, вижу, как Федор делится своим опытом и понимаю, что, то чем я занимаюсь, может быть не тем. Он настолько меня зажег занятием бизнеса, что я тогда как раз я и взялся за проект. Мы в течение трех месяцев валили лес в Пермском крае. Представьте себе образ – бензопила, ватник, ушанка, комары – все это было. Ну и на тракторе, я помню, учился ездить тогда. Я подумал, что к черту ведение мероприятий и работа ведущим – сценаристом. (А был свадебный сезон, когда можно было зарабатывать максимальное количество денег, работая ведущим). И вот так получилось, что на прошлой неделе я веду женский конкурс красоты, приятная атмосфера, сзади меня девушки, я в рубашечке, все замечательно. Через неделю я в лесу, с бригадой. И за такой крутой поворот от девушек до лесоповала я, опять же, благодарен Федору. Но после этого, когда история с лесом закончилась, был ряд нескольких других проектов. А потом появился бренд Like, и начался он с хостелов. Это знаменитые на тот момент темы, мне кажется, все пытались заниматься этим бизнесом. Мы тоже пытались, и у нас получилось. Тогда же началась история с масштабированием бизнеса. Ну и «вдруг» это все превратилось в такую большую огромную сеть.

Федор Овчинников: Если сначала и вкратце – то по образованию я археолог. И в предпринимательство, можно сказать, вышел из науки. Кстати говоря, в университете, в школе я ничем не торговал, не зарабатывал. Все началось с того, что у меня постоянно были какие-то идеи проектов, потом я ушел из археологии в рекламу. Идеи продолжали появляться, но реализовать их в том, где работал, я не мог, и у меня возникла еще одна идея – начать свой бизнес. Не из-за того, чтобы заработать денег, а из – за того, чтобы реализовать то, что я не могу сделать в текущий момент. Собственно, так и появился мой первый бизнес – книжный магазин. В Сыктывкаре, где я жил на тот момент, не было хороших книжных магазинов, поэтому я грезил идеей открыть классный книжный магазин. В итоге – я попал в бизнес. На самом деле, есть два пути того, как люди приходят в бизнес. Первый – «Да вот нравится, и все тут!» И пошел, не взирая – получится, не получится, риски, не риски. Или второй – всё посчитал, всех осмотрел, конкурентов изучил, со всеми переговорил, и медленно – медленно туда вошел. Я выбрал первый: загорелся идеей, и как Алиса прыгнула за кроликом в нору, так и я пошел в банк, взял кредит и решил открыть книжный магазин. (По правде говоря, для банка кредит я брал «на ремонт квартиры».) После этого уже подписал договор аренды, и только потом сказал жене, родителям. Я знал, что они эту идею не поддержат. И всё, после этого мне пришлось сжигать мосты, что я, кстати, потом полюбил делать в бизнесе. В этот момент ты понимаешь, что нужно сжечь мост, чтобы сделать себе гипермотивацию, что уже отступать назад уже просто нельзя. Когда я взял кредит, подписал договор, заплатил деньги за оборудование, я понимал – всё, мост сожжен. Это жесткое ограничение и заставило, наверное, придумать лучшее маркетинговое решение в моей практике – интернет-дневник, который и сделал мой бизнес известным. Дневник, в котором я рассказывал все о бизнесе открыто, привлек внимание. Причем даже не помню, на 100 % ли это моя идея, но думаю, это не так важно – идея сама по себе ничто, главное – реализация. Помню, я сидел и думал, как мне без денег привлечь внимание к книжному магазину. И из состояния безысходности родилась идея сделать «реалити-шоу», оголиться в интернете с точки зрения бизнеса. Идея и реализация выстрелили, и магазин действительно стал успешным. Вообще, я, можно сказать, разорился в первом бизнесе. Из книжного бизнеса вышел с нулем, получив огромный опыт. И я думаю, что он, наверное, гораздо важнее и ценнее денег. Был, конечно, период «зализывания ран» – месяц-полтора, когда я думал, чем заниматься. И в тот момент мама (она у меня всегда скептически немножко относилась к моим занятиям бизнесом, до определенного уровня) сказала: «Федор, может ты, наконец, найдешь нормальную работу, как все люди?» То есть – главным бухгалтером, будешь ходить с 9 до 18-ти часов, а в выходные отдыхать. Я ей сказал, что нет, я уже не смогу просто-напросто не заниматься предпринимательством.

Аркадий Пекаревский: То, что я сейчас буду рассказывать, мой личный мой опыт, а у каждого человека он совершенно свой. И прелесть заключается в том, чтобы взять разный опыт, погрузить в свою голову, там произойдут какие-то неведомые процессы и, как на монитор, в мозг выйдет решение, которое непосредственно Вам подойдет. Мой опыт начался с Sela, и это история, из которой я вынес очень ценный опыт. Важная вещь, которую я для себя вывел как некое правило: бизнес получается тогда, когда ты начинаешь не зарабатывать деньги, а что-то строить. Наверно, я уже не раз рассказывал про Sela – ее эксплуатирую достаточно часто, потому что ей было отдано практически 20 лет, и, в общем, это пример какого-то видимого, известного успеха. На самом деле, оглянувшись назад, сейчас я понимаю, что подсознательно мы не зарабатывали деньги, не бизнес делали, а строили сеть. Я считаю, что Sela была первой социальной сетью. Только тогда, когда мы взяли людей из разных городов и соединили их вместе, стали встречаться, друг с другом знакомиться, устраивать, например, Sela-каб (гонки на небольших таких яхтах под Екатеринбургом), когда мурманчане к сочинцам ездили в отпуск летом и так далее, тогда и началась мощнейшая «прорезка», тогда начался рост. Знаете, вот как тесто – оно сначала стоит, стоит, а потом на дрожжах поднимается. Так вот, дрожжи для бизнеса – это коммуникации между людьми. Когда я начал рассказывать про социальную сеть, на самом деле мы думали о том, чтобы построить сеть наших фирменных магазинов. Это первое, и второе: в это дело мы были погружены полностью. Как показывает опыт, когда ты своим делом занимаешься все время, в любом направлении и с полной отдачей – максимально возможный эффект получится неминуемо. Поэтому, первое – строить.

Второе – общение. Как правило, все люди хотят общаться, это объективно. И тут тоже я одно правило, один закон вывел. Когда ты с людьми общаешься от сердца, абсолютно искренне, то тебе люди тем же самым отвечают. То есть они чуть-чуть лучше сделают, чем могли бы. Или будут стараться что-то сделать взамен, что тоже работает. Опять же, чистая математика – у тебя есть 100–150 человек, которым ты отдал немного своей энергии. Они что в ответ тебе дадут? Правильно, в 150 раз больше. Пусть это не предыстория, того, как я пришел в бизнес, но это важные вещи, которые мне помог осознать мой первый проект.

Глава 2
Продукт и процессы или «Что продаем то?»

Любой бизнес и его устройство можно рассмотреть через призму трех основных факторов: Продукт. Процессы. Команда. Именно на этих опорных точках строится каркас системы, если получится развить которую, в дальнейшем можно назвать «бизнесом». У моих собеседников это получилось, и один из самых творческих и трудоемких этапов – создание продукта, как и почему они создали то, что создали. Во взаимосвязи с бизнес-процессами, регламентирующими точное и качественное воплощение продукта, получается просто невероятное и уникальное для каждой компании сочетание.

Аяз Шабутдинов: В конгломерате «Like» под продуктом можно понимать бизнесы. Один из наших «топовых» бизнесов – это сеть кофеен формата «кофе с собой». Хоть я и не изучал статистику детально, но по всем данным, мы являемся компанией № 1, по крайней мере, по количеству кофеен, открытых в СНГ. Это 4 страны: Россия, Украина, Беларусь и Казахстан. То есть я могу это направление уверенно выделить. У нас там очень хорошая CRM-система. Я вам прямо сейчас так же могу сказать – все продажи, которые у нас есть, «подбиваются» в режиме реального времени, и суммарный оборот в сентябре составил 15,5 млн. (на сентябрь 2014 г. – прим. ред). Важно, что в феврале он был 900 тыс., а сейчас вот 15,5 млн. Сейчас один из самых хорошо проработанных проектов, вроде локомотива. Хотя я бы скорее назвал его неким стандартом, под который должны «подтягиваться» все остальные бизнесы.

Еще есть сеть хостелов. Это проект, который был самым первым под брендом Like. Он научил нас не делать ошибок. И если мы говорим о стандартах, то там их почти нет. Вы можете остановиться в хостеле в Ижевске, а в Питере вы найдете совершенно другой и непохожий хостел. Но тут важно понимать, что кому-то мы кажемся чуть ли не идеальной компанией. Наверное, потому, что 85 тысяч человек в моем блоге (по данным за 2014 г. – прим, ред.) следят за нами, за нашим бизнесом. Но когда мы открывали хостел, то ставили перед собой простую задачу – заработать денег, больших планов тогда не было. Повторюсь, это тот проект, на котором мы очень много учились, особенно – не повторять каких-то ошибок. У нас была история с привлечением инвестиций, была история с продажей доли в обмен на инвестиции компании. То есть, все ошибки, какие мы могли набрать, мы набрали. Сейчас я могу долго перечислять вам все остальные бизнесы, но вот эти два самых важных. Один научил нас не повторять ошибок, а второй является для нас неким стандартом в плане вообще развития бизнеса.

Владимир: Хостелы и сеть кофеен «с собой» – это два проекта, которые требуют внимания и каждый из них живет своей жизнью: в каждом есть своя команда, каждый живет в своей конкурентной среде. Как тебе вообще удается контролировать эти два разных бизнеса? Какие ты используешь технологии? Мой личный пример говорит мне о том, что нужно сокращать количество точек контроля, потому что все ты проконтролировать не сможешь. Должна быть какая-то иерархия, порядок действий. Например, ты в 9 утра открываешь компьютер (или в 7, или в 5 утра) и… – какие точки контроля ты выбрал для себя по этим двум бизнесам? Точки, которые тебе говорят, как температура: 36,6 – «Всё нормально!»; или 37,2 – «О, что-то надо пересмотреть…»

Аяз: Мы завели в свое время ведение всего финансового учета. (Это неправильно, не делайте так.) Тогда на нашем уровне это было правильным решением и, наверное, самым простым. Но мы ведем весь финансовый учет в Google Documents, и все финансы подбиваются туда, т. е. чем я занимаюсь – слежу за финансами, чтобы там все было хорошо. Я вам прямо сейчас могу сказать, сколько чашек кофе куплено какой-нибудь Александрой, с таким-то номером телефона, сегодня, вчера или неделю назад, в Питере, в Москве, в Ижевске, в Казани и в какой кофейне. У нас есть кофейня возле университета. И если человек каждое утро покупает наш кофе, то мы шутили, что если сегодня он не купил наш кофе, то, скорее всего, он прогулял университет.

На самом деле, я просто очень люблю в это «играться», иногда засыпаю под какой-то аудит. Сейчас у нас полным ходом идет автоматизация бизнеса: подключили на отдел продаж телефонию, CRM-систему, связали ее, интегрировали ее с приложением удобным. Это очень круто, потому что она собирает все данные! Туда и MailChimp, и IP-телефонию, и CRM-системы, и Twitter и даже Foursquare можно подключить, для того чтобы следить за передвижением сотрудников, и где они отмечаются.

В хостелах с этим немного другая ситуация, потому что один период этот проект развивался по особому пути. В свое время мы обменяли 10 млн. рублей инвестиций на 80 % компании (т. е. у меня там всего лишь 20 %). И соответственно, у нас есть IT-компания своя, которая разрабатывает CRM и ERP-системы (от англ. Enterprise Resource Planning System – система управления ресурсами компании – прим, ред), для всех бизнесов, но в хостелах, как я уже сказал, все немного «не так». Этот проект получился «белой вороной» что ли, но мы стараемся его подтянуть. У нас были истории о том, чтобы выкупить обратно долю, но пока они ничем не закончились – по деньгам мы не сходимся. Тем не менее, все более или менее хорошо (простите за тавтологию) и мы постепенно находим взаимопонимание – сейчас работает ERP-система для бронирования, для учета, которой пользуемся мы и которой начинают пользоваться наши франчайзи.

Владимир: С продуктом понятно. Теперь процессы. Ты уже затронул ту процедуру, которую ты использовал для того, чтобы контролировать результаты. Ты сказал, что можешь сказать, сколько чашек кофе выпила Александра в разных городах, в разных местах, и я это понимаю. В моей картине мира успешный бизнес – это всегда баланс правильных людей и правильных процессов. Чтобы не свалиться в большую бюрократию, и в то же время, чтобы не оказаться во власти героев. (Потому что герои конечно прекрасные, но однажды они забирают власть в бизнесе). Как ты соблюдаешь этот баланс?

Аяз: Я бы сказал, что мы все делаем по наитию, постоянно проверяем некие гипотезы. Нам лучше сделать и сказать «да» или «нет», получается у нас это или нет. И здесь, если говорить о балансе, я не скажу, что у нас написано какое-то правило, есть какая-то формула, нет. Невероятным образом, но получается делать это «условно». У меня такой подход к тому, что мы растем очень быстро, и рост этот как раз обеспечен тем, что у нас не было никогда супер-структуры, сложной системы, внутренней иерархии. Я здесь, я там, я туда, я этим могу заниматься, тем могу заниматься… Как-то раз, прилетев из Москвы в Ижевск, я поехал в нашу кофейню сразу из аэропорта, и мне почему-то налили кофе в стаканчик не брендированный, не наш. (Это, на самом деле, косяк). Но, в то же время, я понимаю, что в этом месяце мы открываем три новые кофейни, меняем процессы, меняем поставщиков и т. д. По сути, нарушение вот этого стандарта – это результат нашего роста. Наверное, было бы проще нарисовать все в виде системы, со всеми взаимодействующими элементами. И вот чтобы систему эту изменить, чтобы она выросла, нужно что-то нарушить, и появятся новые элементы. Получается, у нас порядок из хаоса, и хаос из порядка. История компании делается следующим образом: два месяца мы активно растем через ошибки, какие-то проблемы (стаканчики не брендированные, где-то кто-то «накосячил» и т. д.), потом мы фиксируем результат, месяц мы успокаиваемся и потом снова начинаем рушить систему, чтобы дать место новым проектам, новые идеи внести. Мы осознаем свои размеры, свою силу, стабилизируемся, и после этого идем на следующий уровень.

Кстати, хочу еще привести пример – Сергея Галицкого. Я сначала очень болезненно относился к каким-то проблемным местам в нашем бизнесе. Но он как-то сказал, что ему тоже пишут отзывы о работе его магазинов. И в одном из них ему пожаловались, что у вас кассирша сидит, условно, в халате и в сланцах на кассе. На это он ответил, что готов принять этот факт, потому что каждый день у них открывается три магазина, и понимание количественного роста на данный момент важнее качественного. Так и у нас тоже есть периоды, когда мы занимаемся экстенсивным ростом, а потом интенсивным, и наоборот.

Федор Овчинников: После первого опыта, первого проекта и его завершения мой второй большой проект – это Додо Пицца. Я уже стартовал, и делал этот проект достаточно опытным предпринимателем, который набил шишки. У меня была задача – найти идею, которой я смогу заниматься долго. То есть я проанализировал себя и понял, что мне нужно что-то, чем бы я занимался 20 лет, поэтому я искал тот проект, который можно масштабировать, где я могу стать лучшим в России, лучшим в мире. И пришел к идее Додо Пиццы. И я буду заниматься этим, пока эффективен в этом бизнесе и пока мне это нравится. Сейчас он занимает время почти полностью, нет мыслей про 2-й, 3-й, 10-ый – я считаю, что это соблазны, рассеивающие внимание. Если ты хочешь стать чемпионом мира по лыжам, то нельзя заниматься одновременно коньками, санками – нужно заниматься только лыжами.

Думаю, что у вас уже назрел вопрос – почему пицца? Все просто. Потому что этот продукт есть везде. Это огромный рынок, пиццу любят в США, в Европе, в Индии, в Японии. Самый большой город с самым большим потреблением пиццы на душу населения – это Сан-Пауло, Бразилия. И идея «Додо Пиццы» – не изобретать велосипед, а сделать этот велосипед лучше. Я бы с удовольствием занялся, честно говоря, продуктами питания, ритейлом. Но для этого бизнеса нужны очень большие капиталы, чтобы туда войти.

Владимир: Это правда. Знаешь, когда мы с командой начинали «Улыбку Радуги», я поехал в Берлин, в Варшаву, в Ригу и смотрел дроггеры, как они в Европе построены, очень внимательно их изучил. После этого мы пошли ставить «Улыбки» у нас, в результате чего получился неплохой проект. Ты что-то смотрел, какие-то примеры изучал? Ты ел пиццу в разных пиццериях, ты заказывал, ты изучал доставку. Как вообще пришло понимание, что это оптимальный продукт?

Федор: Безусловно, я изучал, смотрел, нюхал, пробовал. Прежде, чем начать этот бизнес, я поехал в Санкт-Петербург на месяц и работал в 4-х местах одновременно, в ресторанах быстрого обслуживания, чтобы видеть этот бизнес изнутри. Это были – Папа Джонс, Сбарро, Макдональдс и Теремок.

Владимир: Я считаю, что это абсолютно точно и правильно – изучить как работают бизнес-процессы внутри, после этого лучшее взять, а остальное не брать вообще. Что дальше? Ты написал большие тексты бизнес-процессов?

Федор: Дальше я, анализируя свои ошибки из первого бизнеса, стал двигаться «step-by-step». У меня было некое видение, чего я хочу добиться. Была большая бизнес-идея о том, чтобы совместить возможности интернета, сегодняшних информационных технологий с бизнесом фастфуда, сделать франшизу, ядром которой была информационная система, и после этого масштабировать бизнес по франшизе. Чтобы реализовать этот большой план, нужно было действовать как раз «step-by-step». То есть сначала съездить в Питер – поработать в пиццерии, потом вернуться в Сыктывкар – построить пиццерию. И начать потихоньку развиваться, получая опыт, внедряя какие-то решения. И я не скажу, что мы развивались медленно, но опять же, когда ты не сразу масштабно что-то делаешь, ты не знаешь, что сработает, а что нет. И мое видение менялось в процессе. То, чем сейчас является Додо Пицца и то, что было в самом начале – две совершенно разные вещи. И я начал реализовывать таким путем свою идею, параллельно описывая все это в интернете. Я написал что-то вроде: «Ребята, я продолжаю свой эксперимент – описывать свой бизнес и его развитие. У меня есть вот такая идея – я могу облажаться, а могу и нет. И если у меня все получится, я найду потенциальных франчайзи, а если у меня ничего не получится – вы об этом узнаете первыми».

Владимир: Итак, продукт. Ты проработал в основных в 4-х фастфудовых сетях Петербурга и изучил внутри, как эти механизмы работают. В буквальном смысле ты был у кассы и вот это вот – «Свободная касса!», картошку жарил, полы мыл… Это фантастика. И ты составил первый драфт продукта. Сколько ушло времени на то, чтобы понять – «Да, это работает и это работает хорошо»? Оптимально с точки зрения дохода, затрат, мотивации команды и прочего.

Федор: Во-первых, я понимал еще до запуска бизнеса, что это работает. Потому что я занимаюсь пиццей, которая работает везде. Я не запускаю какой-то новый инновационный продукт, и этим я снижаю риски. Как таковых, у нас два продукта. Это продукт для конечных розничных клиентов – это собственно пицца и некий сервис вокруг нее. И продукт для предпринимателей в виде франшизы. И всё это в процессе.

Что касается сути нашего бизнеса, я занимаюсь фастфудом. Но слово фаст-фуд испорчено, у него есть негативный оттенок. Хотя это всего лишь производственная модель, когда еда в ресторане производится не с помощью промышленных технологий, то есть, фактически это ресторан, где производство организовано как на фабрике или заводе. И что такое фаст-фуд? Это когда нужно произвести товар повседневного спроса, но не где-то на фабрике централизованно, в Китае или Подмосковье, а в каждом ресторане. И это производство распределено, раскидано по стране. В этом смысле ресторан – это ремесленное производство, где высококлассные профессиональные повара делают сложные операции, причем один повар может делать все операции. То фастфуд – это собственно фабрика, завод. И самая главная задача в фастфуде – обеспечить стабильное качество. И продукт – это не просто пицца. Это и чистота в ресторане, и скорость обслуживания на кассе, и скорость выдачи заказа в зал, и чистота туалета, и музыка, и Wi-Fi и т. д. И собственно, чтобы этот продукт сделать стабильно качественным, нужно создать целую систему менеджмента и контроля, что и делает наша компания (мы внедряем IT). За счет того, что интернет развязывает нам руки, позволяет размещать на кухне гаджеты, соединять в единую систему смартфоны, которые есть у клиентов и у курьеров, собирает это в единую сеть и позволяет всё контролировать онлайн, это влияет на главную составляющую бизнеса, на главный фактор его успеха – стабильность, качество. Макдональдс, с моей точки зрения, на протяжении 60 лет является лидером, который опережает конкурентов в 3 раза. Не в 2, не на 20 % – в 3 раза. Почему? Бизнес-модель копируют все кому не лень – BurgerKing, Carl's Junior… Но у Макдональдса есть очень сильная корпоративная культура, они просто с завидным «бычьим» упорством контролируют качество. И это в ДНК компании «зашито». BurgerKing, допустим, очень быстро развивается и сразу же есть проблемы с качеством. Макдональдс же, пока не наладил процессы, развивался более органично. Кстати, в этом плане мы очень похожи на Макдональдс, я очень уважаю эту компанию и поражаюсь ей.

Владимир: Как раз сейчас про систему. Процессы. Проблема состоит в том, что (ты в этом прав абсолютно), когда растешь, то большое количество людей, приходящих в компанию, своим опытом или его отсутствием, размывают не только ДНК, не только культуру, не только ценности, но они и бизнес-процессы. Как тебе удается сделать так, что эти процессы продолжают работают?

Федор: Я не скажу, что у нас совсем всё регламентировано. Мы до сих пор, и, наверное, долго еще будем таким классическим стартапом. Основные процессы регламентированы в основном на кухне. Какие, например? Регламент уборки помещения, регламент создания такой-то пиццы, ТТК (Технико-технологическая карта – прим, ред.) на такой-то ассортимент, калькуляция, сметы…. Да, все это есть. Но тут, как и везде, нужен баланс. Если слишком много регламентируешь, то ты утонешь в этих инструкциях. Если же, наоборот, регламентируешь слишком мало, то ты можешь упустить какие-то ключевые вещи, которые останутся не стандартизированными. Поэтому здесь очень важную роль играет четкое видение и понимание общего процесса плюс баланс.

Владимир: Ты умеешь отдавать? Потому что невозможно одному человеку руководить всей компанией. Невозможно, чтобы ты с каждым здоровался, каждый день проговаривал – ты делаешь это, ты делаешь то, ты делаешь то. И они тебе в ответ: «Есть, сэр!» И пошли выполнять. С ДНК, культурой, ценностями, фокусом и по процессам. Правильно? Ты делегируешь, неминуемо. Вот этот баланс между инициативой и соблюдением процесса – как его соблюсти?

Федор: Когда я делегирую, бывают ситуации, когда я просто доверяю людям, то есть я понимаю, что не могу всё регламентировать, и даю человеку проект. Я осознаю, что у нас огромное количество проектов, которые невозможно упаковать в метрике. Я имею ввиду не пиццерию даже, а создание информационной системы, разработки продуктов и мне важно только – нравится, интересно человеку это или нет – вот единственная метрика. И я говорю – у тебя вот такие ресурсы есть, такая задача. Тебе эта задача интересна? Пробуй, совершай ошибки, главное, чтобы эти ошибки были маленькие, не делать сразу больших. Потому что мы можем просто не потянуть большие ошибки. И главное – исправляй эти ошибки. И все, фактически, это маленький автономный предприниматель внутри нашей компании.

Также, что касается процессов и регламентации, важно сказать, что у нас постоянная система непрерывного перманентного коучинга. У нас есть понимание того, что всегда приходит такой человек, у которого есть мозги, но нет системы, т. е. он не умеет разрабатывать продукты, он не умеет проводить исследования, его нужно учить и нужно возиться с людьми, вкладывать в них. А так как ты понимаешь, что много в него вкладываешь, тебе нужно создавать условия, чтобы он долго работал у тебя. Можно взять человека не очень готового с точки зрения компетенций, но если ты видишь, что это человек с горящими глазами, что он может стать частью команды, и ты в него веришь, то можно взять его и постепенно «доучить». Так происходит потому, что компетенции можно приобрести, а личностные качества получить нельзя, как правило, они уже есть у человека. Взрослого человека вообще невозможно изменить. Также, что касается компетенций – то, что мы делаем, нельзя взять готовое с рынка.

У меня было много опытов и ошибок, когда я приглашал специалистов из крупных компаний. Казалось бы, они занимались такими же вопросами, но нельзя пересадить рыбку из одного аквариума в другой, из пресной воды в соленую, и надеяться, что она будет так же плавать. Люди, вырванные из контекста, очень часто становятся беспомощными. И поэтому я часто смотрю на людей внутри компании, у которых есть какие-то изобретательские искры, любовь к делу, страсть, и если человек приходит, мы уже начинаем вместе учиться.

Приведу пример. Допустим, где взять на рынке менеджера, который будет разрабатывать новые продукты для пиццерии? Максимум, мы найдем человека, который может им стать, ему для этого нужно пойти и поработать полгодика в нашей пиццерии. Невозможно сделать продукт, не понимая производственную систему. Соответственно, такого человека можно взять только с кухни. Благодаря тому, что существует блог, у меня получается затаскивать на кухню людей «с мозгами», и из этих людей могут вырасти как раз те инженеры-аналитики, которые создадут реально крутые конкурентоспособные вещи.

Владимир: Круто. Федор, по поводу личного примера еще раз. У тебя есть правило, что твои топы (топ-менеджеры – прим. ред), например, раз в месяц работают на кухне?

Федор: Есть такое правило. На самом деле я сам периодически выхожу работать в пиццерии, это дает мощнейший мотивационный эффект для наших сотрудников. В принципе, весь наш бизнес строится на людях, и наша задача, чтобы у нас в пиццериях работали люди, чтобы это было престижно, чтобы они чувствовали, что они работают в «большой семье» – в компании, где можно расти. Важно понимать, что люди, работающие в пиццериях, это главные люди в компании. И директора, управляющие пиццерией, должны постоянно спускаться на кухню из своих кабинетов, постоянно чувствовать, как она работает, потому что там создается информационное поле, и, не отрываясь от него, получать обратную связь.