Текст книги "Проблемы реинжиниринга российских предприятий"

Владимир Петухов
Проблемы реинжиниринга российских предприятий

Введение

Залогом успешного существования организации в рыночных условиях является конкурентное преимущество. Реинжиниринг – одна из всеобъемлющих концепций формирования конкурентоспособности предприятия на современном уровне. Реинжиниринг на Западе стал активно обсуждаться примерно с начала 1990 года. Статья М. Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»11
  Reengineering Work: Don't Automate. Obliterate by Michael Hammer. Harvard Business Review, July-August 1990. http://vernikov.ru/material91.html


[Закрыть] появилась в 1990 году. Книга М. Хаммера и Д. Чампи22
  Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. – N.Y.: Harper Business, 1993.


[Закрыть], посвященная этой теме, вышла в США в 1993 году. По прошествии 15 лет, активные дискуссии на западе затихли. Уже в 1999 году появилось интервью с Д. Чампи «Реинжиниринг мертв? Не верьте этому…»33
  Реинжиниринг мертв? Не верьте этому… Интервью с Джеймсом Чампи. Harvard Management Update. March 1999 http://consulting.ru/econs_art_272676113/cons_printview


[Закрыть]. В России перевод книги М. Хаммера и Д. Чампи появился в 1997 году44
  Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.Петербургского университета, 1997. – 332 с.


[Закрыть]. В том же году вышел перевод книги М. Робсона и Ф. Уллаха55
  Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. – М.: Аудит, «Юнити», 1997. – 224 с.


[Закрыть]. Статьи, например в журнале «Менеджмент в России и за рубежом», по этой тематике печатаются с 2000 года. Уровень интереса к концепции реинжиниринга достаточно высок в нашей стране, достаточно посмотреть публикации и перечень диссертаций, посвященных реинжинирингу, а также внимание предприятий и компаний, которые включают эту технологию как способ формирования современного высокотехнологического производства, ориентированного на клиента. Проблема многих современных как российских, так и зарубежных предприятий заключается в несоответствии функциональной структуры организации новому течению бизнес-процесса. Современные организации и предприятия различных отраслей экономики функционируют в условиях высокой изменчивости и сложности внешней среды. Условия мирового рынка, одной из основных характеристик которого является наличие мировой информационной системы, обусловливают резкий рост конкуренции в любой его точке, жизненной необходимостью для предприятий становится быстрая реакция на изменение рыночной конъюнктуры. Это влечет за собой и перестройку всей внутренней организации – от технологии до управления, иерархия и жесткость сменяются гибкостью и высокой адаптивностью к изменениям. Функциональное управление уступает место процессному управлению, управлению на основе бизнес-процессов. Важнейшую роль в этом переходе играют информационные технологии, использование которых должно быть направлено не на улучшение существующих процессов и процедур, а на формирование принципиального нового гибкого производства, ориентированного на клиента.

Глава 1. Реинжиниринг предприятия – концептуальные основы

Концепция реинжиниринга имеет уже двадцатилетнюю историю и, как и другие концепции, пережила за это время эйфорический восторг, скепсис, критику, ослабление внимания. Очень много написано по поводу реинжиниринга, есть учебная дисциплина по некоторым специальностям, есть примеры успешной реализации реинжиниринговых проектов и столько же неудачных примеров. Время от времени надо возвращаться к концептуальным основам, чтобы с учетом опыта сформировать фундаментальное понимание сущности происходящих процессов.

Так что же определили в своей книге Хаммер и Чампи? Новую парадигму, концепцию, технологию решения управленческих задач в новых условиях, методы и методику менеджмента, новые формы и методы управления? Что стоит за громким утверждением авторов, что реинжиниринг – бизнес-революция?

Многие реинжиниринг восприняли действительно как революционную теорию, гарантированно обеспечивающую прорывное улучшение в работе предприятий и организаций и стали рассматривать его как универсальное средство решения всех проблем, вплоть до реинжиниринга обучения (Дональд Шандлер, 2001) и реинжиниринга в государственном и муниципальном управлении (Захман, 1999), стоит лишь посмотреть названия статей и диссертаций по этой тематике (научная электронная библиотека еlibrery.ru на запрос «ре– инжиниринг» выдает сразу 3341 публикацию из 18042567-!).

Значительное число авторов восприняли реинжиниринг как рядовое явление в числе других концептуальных подходов того периода (например, В. В. Репин, В.Г. Елиферов, ФинЭксперт, 2002): TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT – система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы раскрывают свой потенциал на базе IT – информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов.

Высокий уровень сложности и динамики внешней среды бизнеса, глобализация, формирование мировой информационной сети, развитие технологий привели к необходимости (и возможности!) организации производства по «вытягивающей схеме» (то есть, производства, гибко и быстро реагирующего на количественные и качественные колебания рыночной коньюнктуры) взамен «выталкивающей схеме» (работающей по формуле «массовый выпуск однотипных изделий»). Теоретическое обоснование такого подхода к работе предприятий было сделано в концепциях самоорганизующихся систем, индивидуализации производства, гибкости систем и т.д. Определенные теоретические основы реинжиниринга можно найти и в «Тектологии…» Богданова. Практическую реализацию такого производства начала фирма «Тоета» в 80-х годах прошлого ХХ века, когда руководство приняло решение создать стабильно действующее производство в условиях переменного заказа. Появилась известная система «канбан», работающая не от имеющихся ресурсов и возможностей, а от рыночного спроса.

Хаммер и Чампи увидели возможность создания высокоэффективно работающего производства на новом уровне, возможность (и необходимость!) реализации «вытягивающей» технологической схемы в новых условиях. Поэтому авторы концепции реинжиниринга совершенно справедливо определили его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»66
  Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.Петербургского университета, 1997, с. 52


[Закрыть].

Как определили авторы, реинжиниринг бизнес– процессов совершенно не означает постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому улучшению показателей деятельности компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга – быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности. Поэтому реинжиниринг это действительно новый, революционный подход к организации производства в условиях информационного общества.

Принцип разделения труда со времен Адама Смита обеспечивший громадный рост производительности в новых условиях становится неэффективным, адекватным новым условия является подход на основе бизнес– процессов, ответственность за которые от начала и до конца возлагается на сплоченные командным духом производственные группы, способные выполнять широкий спектр работ и имеющих цель выработки наилучших нестандартных решений.

Существует два основных подхода к реинжинирингу: первый – это «совершенствование бизнес-процессов», а второй – «перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов». Совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь приростному по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Если признать научную и практическую обоснованность концепции реинжиниринга, то как быть с упомянутыми выше системами TQM, JIT и т.д.? Считать их отжившими, исчерпавшими свой потенциал, несовременными? Если вспомнить опять опыт «Тоеты», то там составляющими «вытягивающей» схемы организации производства необходимо и были применены эти подходы – добиться прорывного повышения эффективности, когда производство работает «под заказ» (что предполагает резкое усложнение производственной системы) невозможно без системы поставок «точно в срок», без тотального контроля качества и без высокого уровня информатизации всех процессов (что и было сделано сначала на карточках, а потом на электронных носителях), без процесса постоянного совершенствования производства.

Признавая научную обоснованность и практическую необходимость концепции реинжиниринга, можно ли рассматривать ее в изложении авторов как практическую методику, как технологию прорывных преобразований? Конечно, нет. Статистика неудач реинжиниринговых проектов подтверждает это. Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут информатизация, тотальный контроль качества, работа по системе «точно в срок», система постоянного совершенствования производства и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д. Естественно, для реализации проекта реинжиниринга необходимы средства, и, как правило, немалые. Обзор причин отказа предприятий Нижегородской области от проектов реинжиниринга показывает, что главная из них – отсутствие средств.

Ликвидация технологического отставания для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.

Ставшие уже классическими примеры, которые приводят в своей книге авторы концепции Хаммер и Чампи, показывают и доказывают реальность и практическую ценность реинжиниринга.

Компания IBM Credit в результате тщательного анализа своих бизнес-процессов выяснила, что собственно работа с заявкой клиента занимает 90 минут, а остальное время – от 6 дней до двух недель – уходит на межоперационные перемещения заявки и ожидание. В результате перепроектирования процесса время работы с заявкой клиента сократилось с семи дней до 4 часов, а производительность возросла в 100 раз! При этом сократилось и количество работающих. Казалось бы, совершено нечто парадоксальное с точки зрения обыденной традиционной логики – многократно увеличена производительность существующего процесса с сокращением затрат без изменения содержания самого процесса. Конечно, компанию стимулировало на это ужесточение конкуренции, именно конкуренция заставила искать возможность роста производительности со снижением издержек, но и это не было самоцелью, главное, чего добилась компания – кардинальное повышение быстроты реакции на изменения требований потребителей.

Другой пример – CIGNA Property and Casualty – подразделение CIGNA Corporation, которое занималось страхованием имущества. В этом случае причиной реинжиниринга явилось кризисное состояние компании – убытки, высокие цены на услуги по сравнению с конкурентами. Многочисленные реорганизации не дали желаемых результатов и компания потеряла, как отмечают авторы реинжиниринга, главное – способность реагировать на рыночные изменения. Главная цель, которую руководство поставило перед коренными преобразованиями в компании – создание максимальной ценности для клиента. Описание основных бизнес-процессов составило серию плакатов длиной около 140 метров, в обсуждении процессов приняло участие около 800 человек. Особое внимание на стадии реализации проекта реинжиниринга было уделено формированию новой деловой культуры, основанной на постоянном обучении и инновациях. Одной из ключевых характеристик проекта реорганизации компании руководство считало процесс трансформации мышления персонала.

Опыт компании Ford Motor. Конкуренция с японскими производителями заставила компанию принять решение о коренной реорганизации своего бизнеса – японские компании работали в несколько раз (!!!) эффективнее по срокам разработки новых изделий, использованию активов, реакции на требования клиентов. В результате объединения процессов материального и финансового учета в один компании удалось сократить численность персонала отдела кредиторской задолженности на 75 %!.. при этом уменьшить в разы количество ошибок.

Mutual Benefit Life (MBL) – страховая компания, провела коренную реорганизацию процесса работы с клиентами по оформлению страховых полисов. Процесс до реформирования имел жесткий, строго регламентированный последовательный характер, частичное улучшение которого не давало значительных результатов. Выход был найден в коренной перестройке всего процесса на основе высокого уровня информатизации, когда можно одного сотрудника (появилась должность с совершенно новыми функциями – case manager), работающего с клиентом, снабдить всей необходимой информацией, а проблемы конкретных договоров решить с помощью экспертной системы.

Авторы концепции, рассматривая конкретные примеры, пишут, что реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений. Скорее наоборот, коренные преобразования в компании вызываются самой жизнью – изменением условий внешней среды, ужесточением и изменением характера конкуренции. Именно этим обусловлены конкретные преобразования – высокий уровень информатизации бизнес-процессов, объединение многих разрозненных процессов в один, трансформация мышления персонала, резкое повышению скорости реакции на требования потребителя.

Глава 2. Проблемы реинжиниринга предприятий различных отраслей экономики

Ликвидация технологического отставания от мирового уровня для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание жизненной необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.

Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут: TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT – система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы на базе IT – информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов, и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д.

То есть, реинжиниринг в изложении его авторов – Хаммера и Чампи – надо рассматривать как концептуальную установку, как образ нового предприятия 21 века, научно обоснованный и с практической точки зрения совершенно реальный, объективно обусловленный. Проблема для большинства предприятий, пытающихся совершить технологический рывок в информационное общество, состоит не в прописывании этапов реинжинирингового проекта («как есть», «будущее состояние», «команда проекта» и т.д. – это можно сделать и самим, а можно с помощью консультантов), а для начала в понимании жизненной необходимости этих преобразований руководством предприятия, поиске средств и проекте перехода от массового производства к производству гибкому, индивидуализированному, ориентированному на рыночную конъюнктуру.

С разной степенью успеха в отраслях российской экономики процесс создания гибкого производства идет, естественно, по-разному. Рассмотрим вначале процесс реинжиниринга предприятий сферы услуг – финансовые услуги, услуги страхования, торговля, связь и т.д.

Сфера услуг прошла процесс реинжиниринга своей деятельности раньше других отраслей в силу ряда причин:

1) на предприятиях сферы услуг не было необходимости в непомерных инвестициях, реинжиниринг реализован здесь малыми средствами и в основном на базе имевшихся отечественных разработок;

2) в этой сфере организационная, технологическая и техническая основы формирования услуги, как конечного продукта, были автоматизированы опять же без больших затрат – быстро сформировалось индивидуализированное производство, ориентированное на клиента; проблемы, связанные с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, были решены простейшими техническими средствами;

3) характерное для массового производства разделение труда в этой сфере было ограничено природой услуги и направленностью на клиента; поэтому перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождалось коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;

4) в сфере услуг отсутствовали громоздкие пирамидальные структуры управления, характерные для промышленности эпохи индустриального периода, с мощным аппаратом, поэтому реинжиниринг в сфере услуг прошел с меньшими социальными потрясениями, многие руководители и менеджеры быстро адаптировались к деятельности в новых условиях.

Теперь мы приведем аналогию с сельским хозяйством современной России. Сначала приватизация, резкое снижение объемов производства, потеря качества продукции, упование на фермерские хозяйства. Потом быстрое укрупнение предприятий, формирование почти во всех территориях агрохолдингов, каждый из которых имеет на сегодня значительные и не всегда эффективно использующиеся земельные ресурсы. Сельскохозяйственное производство встает на промышленные рельсы. К менеджменту агрофирм предъявляют требования, аналогичные промышленным компаниям. Управление изменениями, спровоцированными не только рынком, политикой, законодательством, но и природно-климатическими условиями, спецификой биотехнологий необходимо производить своевременно, иначе конкурентоспособность, особенно на мировом рынке, не формируется. Выход один – новые технологии управления организацией.

Особенности процессов формирования гибкого производства в сельскохозяйственной отрасли сложились следующие77
  Блинов А. В. Реинжиниринг в сельском хозяйстве современной России. // Вестник Тамбовского университета. Серия: гуманитарные науки. Издательство: Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина (Тамбов) № 2, 2009, с. 388-391


[Закрыть]:

1) специфика сельскохозяйственного производства плюс серьезное отставание в технологическом уровне производства потребовали значительных материальных затрат и здесь не только владельцы сельскохозяйственных предприятий, но и государство, исходя из концепции продовольственной безопасности, предприняли значительные усилия для восстановления и совершенствования производства сельхозпродукции. На сегодня актуальным становится процесс создания высокоэффективного и конкурентоспособного производства сельхозпродукции с формированием гибких производственных систем по образу индустриального производства;

2) автоматизация в сельхозпроизводстве технической, технологической и организационной систем опять же потребовала значительных финансовых средств;

3) информатизация всех процессов сельхозпроизводства также практически начиналась «с нуля» и потребовала не только финансовых средств, но и значительных вложений в квалификацию персонала;

4) в сельхозпроизводстве, в отличие от сферы услуг, потребовалась и коренная ломка управленческой структуры и сознания менеджеров;

5) в период падения производства большинство трудоспособного населения, особенно перспективная молодежь, уехало из сельской местности в города, поэтому власти пришлось принимать специальные программы по восстановлению сельского населения;

Фундаментальные изменения, протекающие в агропромышленном производстве, в агробизнесе в целом, в отдельных бизнес-процессах, оказывают огромное влияние на функционирование организаций. Отсутствие в подразделениях необходимых специалистов, соответствующих современному уровню технологий производства, поиск необходимых человеческих ресурсов становится огромной проблемой.

В отечественной промышленности необходимость перехода к гибкому производству, ориентированному на клиента, так же, как и в других отраслях, обусловлена существенными изменениями в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов. Стремясь выжить в конкурентной среде, предприятия вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им объективно приходится менять базовые принципы собственной организации: осуществлять переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы. Предприятиям промышленности требуются значительные капитальные вложения для ликвидации технологического отставания и создания гибкого производства – в автоматизацию технической, технологической, организационной подсистем предприятий, в информационные системы, в переподготовку персонала.

Общие подходы к проекту реинжиниринга предприятия описаны и авторами концепции и в многочисленных публикациях, консультационными фирмами предлагаются проекты «эффективного реинжиниринга», есть даже методики оценки готовности предприятия к реинжинирингу. Организация принципиально готова к коренной перестройке своей деятельности, и она ей необходима если88
  Комисарова М. А., Пенюшин С. Н. Возможности использования реинжиниринга для оптимизации бизнес-процессов. //Экономический механизм устойчивого развития экономики России в условиях нестабильной внешней среды. Коллективная монография. Ростов-на-Дону, 2013 Издательство: Фонд инноваций и экономических технологий «Содействие – XXI век» (Ростов-на-Дону). 2013, с. 179-182


[Закрыть]:

1) полностью исчерпаны возможности эволюционного перехода на новый уровень технологического развития через реорганизацию и оптимизацию существующих процессов;

2) быстро идет процесс потери конкурентоспособности организации;

3) есть четко осознанное стремление руководства (собственников организации и топ-менеджеров) и соответствующие финансовые возможности. Потому что если у организации нет собственных средств, то необходимо решать эту проблему через поиск инвестиций;

4) кроме осознанного стремления руководства предприятия необходимы и определенные способности, качественные характеристики менеджмента – творческое мышление, настойчивость, опыт реализации проектов и руководства изменениями, нововведениями;

5) способность персонала к обучению и наличие в организации персонала способного и желающего принять нововведения;

6) наличие поставщика информационной системы, способного адаптировать ее к специфике данной организации.

Классические примеры успешных проектов реинжиниринга предприятий, которые есть у авторов концепции и в обширной аналитической литературе, приводят к следующим заключениям: это в большинстве своем успешные компании, лидеры в своей сфере бизнеса (компания «Kodak», компания «General Motors», компания «Ford», компания IBM «Credit» и другие), авторы или владельцы передовых технологий. Успех проектов ре– инжиниринга их деятельности обусловлен значительными финансовыми возможностями, своих целей реорганизации компании добились за счет широкого внедрения информационных и коммуникационных технологий, обеспечив высокий по сравнению с конкурентами уровень информатизации всех процессов.

Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга99
  Дмитриева Е. И. Реинжиниринг как способ выживания предприятий в условиях жесткой конкуренции. //Вестник Тамбовского университета. Серия: гуманитарные науки. Издательство: Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина (Тамбов) № 4, 2006, с. 318-321


[Закрыть]:

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке предприятие уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других предприятий.

2. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т. д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

3. Определение структуры предприятия и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

4. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данного предприятия.

5. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

Любой план, любая программа, даже хорошо составленные, еще не гарантия успеха проекта в целом, об этом и говорят сами авторы концепции реинжиниринга: «По нашей ненаучной оценке, не менее 50-70 % организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов».1010
  Хаммер. М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе /Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006, с. 249


[Закрыть] Подводя итоги во втором издании своей книги в России, авторы в главе 13 «Успех реинжиниринга» рассматривают перечень наиболее распространенных ошибок, это же делают и авторы учебника «Реинжиниринг бизнес-процессов»1111
  Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – 2-е изд., испр. – М.: Эксмо, 2007. – 592 с. – (Полный курс МВА).


[Закрыть] в разделе IV – «семь уроков реинжиниринга». Выводы эти хорошо известны и здесь нет нужды их полностью пересказывать, отметим только одно существенное различие в вышеприведенных рекомендациях зарубежных консультантов, позиции авторов концепции и авторов отечественного учебника. Хаммер и Чампи рассматривают реинжиниринг как общую концепцию формирования гибкого производства ориентированного на клиента, как переход от функционального управления к управлению бизнес– процессами в организации, авторы отечественного учебника и авторы многочисленных публикаций рассматривают реинжиниринг в числе прочих составляющих комплексной системы преобразований в организации – стратегии изменений, разработки системы сбалансированных показателей, построении экономической модели, внедрении информационных технологий и т.д. Они включают одним из элементов этой системы.

6) «реинжиниринг бизнес-процессов»1212
  Там же, с. 521


[Закрыть], то есть – перестройку, реконструкцию технологических процессов организации в сторону ориентации их на клиента. Принципиальная разница здесь в том, что к бизнес-процессам надо бы относить лишь сквозные процессы создания ценности для клиента в рамках организации, если ориентации на клиента нет – тогда это просто технологический процесс производства продукции или услуги.

Процессы реинжиниринга в разных отраслях отечественной экономики идут по-разному, по-разному они идут и на отдельных предприятиях этих отраслей. Концептуальная установка Хаммера и Чампи совершенно обоснована и реальна в части образа предприятия 21 века, путь же к этому совершенному состоянию у каждого предприятия свой и реинжиниринг дает главное – понимание жизненной необходимости его реализации.

Один из красноречивых примеров реализации ре– инжиниринга на предприятия сферы услуг – сеть отелей Ritz-Carlton. Анализируя организацию всех процессов формирования услуги, руководство выявило ряд ключевых процессов, по которым отмечался низкий уровень удовлетворенности клиентов. Для реинжиниринга определили 19 бизнес-процессов, определяющих лояльность клиентов, а более конкретно – обеспечивающих принятие решения о постоянном пользовании услугами отеля Ritz-Carlton. Была поставлена задача добиться 50 % сокращения времени рабочего цикла и 100 % лояльности клиентов. В результате внедрения бригадного метода уборки номеров время рабочего цикла сократилось не на 50 %, а гораздо больше и произошло резкое улучшение качества работы – командная организация работы и перераспределение ответственности, встраивание контроля в сам процесс, делегирование полномочий по принятию решений на уровень команды определили успех проекта. Кроме этого, на успех проекта повлияло повышение уровня информатизации всех процессов, реорганизация системы управления, привлечение персонала к принятию решений как на стадии разработки проекта, так и на стадии его реализации. Основная идея проекта реинжиниринга отеля Ritz-Carlton была – создание ценности для клиента!

Другой пример – проект реинжиниринга Райффайзенбанка. Была поставлена амбициозная задача сокращения штатов на 30 % и фонда оплаты труда на 20 %, причем решено было сократить вспомогательные подразделения и расширить подразделения, создающие ценность для клиента. Все бизнес-процессы разделили на три группы – основные (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.), обеспечивающие (маркетинг, разработка новых продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля); и вспомогательные (управление персоналом, материально– техническое обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и др.). При реализации проекта основное внимание было уделено операциям, создающим ценность для клиента. В результате проекта конкурентоспособность банка повысилась – объем бизнеса на одного сотрудника в банке в 1,7 раза выше, чем у ближайшего конкурента.

Проект реинжиниринга отечественной компании ОАО «Северсталь» был начат с реорганизации системы управления, а именно с формирования адекватной современным условия системы учета на основе информационных технологий – единой системы учета и загрузки мощностей, интегрированной системы управления предприятием. Проект реализован в начале 2000-х годов, тогда именно это было актуально для большинства российских предприятий.

Реинжиниринг помогает российским предприятиям эффективнее подойти к проблеме перехода от функционального управления к управлению на основе бизнес-процессов.