Текст книги "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

2.33 На финишной прямой

И вдруг пришли в оживление некие силы, никак не желавшие себя обозначить.

Появился один из местных журналистов, с которым мы ранее встречались, попросивший встречи «с глазу на глаз».

Он пришел со странным рассказом о том, что темные, связанные с КГБ личности бьют его трубой по голове за то, что он положительно отзывается в прессе о Таллиннской школе менеджеров, и попросил его как-то защитить.

При этом он выразил готовность и далее писать о нас хорошо. Я посоветовал ему просто о нас никак не отзываться и нигде не писать, тогда его никто трубой по голове больше бить не будет.

Не успел осмыслить эту встречу, как появился еще один журналист.

Появился с сообщением о том, что одна газета хочет опубликовать большие фрагменты из моей книги, на что я согласился. Однако он тут же поставил условие, чтобы я подписал бумагу, в которой прошу некую немалую сумму (забыл, за давностью, какую) за право этой публикации. Я сказал, что согласен на публикацию и без гонорара.

На следующий день он вновь пришел уже с готовым текстом в руке, который настоятельно просил подписать. В тексте я соглашался на публикации частей книги только при уплате большого гонорара.

Я отправил его туда, откуда он пришел, и он с недружественными междометиями навсегда исчез с моего горизонта.

Зная отрицательное отношение городских властей – и далеко не только их, для меня не составляло большого труда адекватно реагировать на подобные ходы.

Но ситуация все усложнялась.

Однажды вечером меня навестили два слушателя, которые сообщили, что слышали, что у меня неприятности, и из уважения ко мне они готовы мне помочь и тайком вывезти на своем автомобиле и меня, и Хелле из бизнес-лагеря.

Я поблагодарил своих доброжелателей за готовность нам помочь и сказал, что мне ни о каких неприятностях неизвестно, и заверил, что если они со мной произойдут, то я эти неприятности непременно замечу.

Особых неприятностей я не замечал, разве что нас с Хелле раздражало, что как только мы с ней начинали прогуливаться по территории, чтобы обсудить что-то вдвоем, нас издали снимал на видеокамеру высокий слушатель, ранее ни в какой активной деятельности нами не замеченный.

Откуда-то появилась масса различных анкет, которые раздавали слушателям для заполнения отзывов о бизнес-лагере. Они запускались от имени различных органов игровых государств, но явно предполагались к использованию за рамками бизнес-лагеря. Как могли, мы пресекли эту деятельность, но благодаря этому анкетированию я принял важное решение: потратить последние три дня на то, чтобы поговорить отдельно с каждым из участников бизнес-лагеря о том, насколько ему понравился бизнес-лагерь, в присутствии наших сотрудников.

Я несколько переутомился, и Хелле, как только появлялась возможность, настаивала, чтобы я никого не принимал и находился в постели.

И тут, на этом невнятном фоне ко мне, лежачему, пробился слушатель, да не какой-то безвестный, а с тремя коричневыми полосками, заслуживающий присвоения категории «С» (у нас было три категории для менеджеров: «С», «Д» и «Е», где «С» – высшая. Мы предполагали позже ввести «А» и «Б», как еще более высокие, да Советский Союз развалился).

И вот этот слушатель из Западной Украины принес официальное заявление на мое имя, где он признавался, что еще до бизнес-лагеря, будучи директором и работая с предприятиями легкой промышленности Узбекистана, регулярно получал от их представителей взятки. И что усовестившись в результате искреннего принятия ценностей Таллиннской школы менеджеров, он решил покончить с прежней нечестной жизнью, о чем готов сделать публичное заявление.

Мне трудно было оценить ситуацию. Поэтому я посоветовал ему ни с кем больше не делиться своей исповедью, а просто в дальнейшем взяток не брать.

– А как же я не возьму? Когда я к себе вернусь после бизнес-лагеря, приедут, зайдут ко мне в кабинет и поставят портфель с деньгами на стол?!

– Если вы действительно приняли решение не брать, то вы и не возьмете. Главное то, что внутри вас. Это «внутри вас», если оно есть, подскажет конкретный выход в конкретной ситуации, как если бы вам за взятку предложили выпить расплавленный свинец. Разве Вы бы ее тогда взяли?!

Он ушел, и как будто все было хорошо. Однако на следующий день мне позвонили из райотдела милиции:

– Тут ваш слушатель пришел сдаваться. Написал странное заявление, не знаем, что и делать, и как это все понимать!

– У нас тут в бизнес-лагере сложные социальные технологии, он немного перезанимался и спутал игру с реальностью. Мы сейчас приедем и заберем его обратно!

– Громадное спасибо! – обрадовались они: Приезжайте и забирайте!

Он вернулся притихший, но с чувством выполненного долга.

Мне повстречался один из районных руководителей и неожиданно спросил:

– Вы отсюда к себе в Таллинн самолетом?

– Да.

– Вместе с женой?

– Да. А в связи с чем вы спросили?

– Ну, если с вами что-нибудь случится, ваши дочки могут сюда приезжать отдыхать – мы их всегда примем!

Он повернулся и пошел прочь.

Стало ясно, что происходит нечто очень серьезное, требующее понимания прежде, чем действия. Если бы просто потребовали деньги, все было бы понятно. А пока все было совсем непонятно. Тучи сгущались, но едва ли сами по себе. Помимо всего прочего, эта ситуация сильно мешала вести занятия и игры, а интуиция подсказывала, что нельзя делать свои тревоги заметными для слушателей.

Мы решили, что будет разумно нам с Хелле разлучиться и улететь порознь, что мы впоследствии и сделали на всякий случай. Передо мной во весь рост встала задача разглядеть стратагему невидимого и неизвестного мне противника. Я решил, что если все странные события последних дней – элементы одной и той же стратагемы, то разгадку надо искать в тех из них, которые недвусмысленно пытались подтолкнуть меня к конкретным действиям.

Таких элементов было два:

• меня побуждали запросить за публикацию деньги (я становлюсь стяжателем);

• мне предложили досрочно и тайно покинуть бизнес-лагерь (я становлюсь беглецом).

Стяжатель обычно стремится убежать с деньгами.

Вскоре в результате раздумий ко мне пришла уверенность, что ничего плохого не случится. Я понял,

что хотят от меня те, которые от меня чего-то хотят.

И поделился с Хелле своим предположением:

«Они хотят, чтобы я, непременно до окончания лагеря, сбежал “с чемоданом денег”, собранных со слушателей, чтобы можно было именно так написать в газетах! Собрал миллион и, бросив слушателей, сбежал! Трудно придумать более надежный способ дискредитации!»

Хелле согласилась со мной и тоже успокоилась.

Последние три дня я провел в индивидуальных беседах со слушателями.

Провести около пятисот бесед – дело нелегкое, но я понимал, что это – мое алиби.

Лишь трое сказали мне в глаза, что бизнес-лагерь им не понравился, и я их искренне поблагодарил за откровенность. Остальные – разными словами – сказали, что понравился.

Один молодой человек сообщил:

«Я приехал с твердым решением ничем не заниматься, а просто болтаться, что я все время и делал. На занятия не ходил. В играх никаких не участвовал.

И был уверен, что отдохну по-своему, но пользы никакой не получу. И вдруг смотрю телевизор и чувствую, что-то не то. Пытаюсь понять, что случилось. Оказывается, когда я смотрю теперь съезд и депутатов, то я все понимаю, чего они говорят. Какие ходы делают. А раньше для меня все это было просто мелькание. Так что оказалось, что я не желая того пользу от лагеря все же получил. Я думаю, что вам интересно будет это знать!»

Последним я принял того судью, который обещал жаловаться на меня в горком партии. Три дня, приходя утром в кабинет, я видел, что он сидит первым, но каждый раз мы намеренно приглашали не его. И вот теперь он у меня и говорит:

– Три дня вы продержали меня в приемной. Вначале я очень злился и подбирал всякие плохие слова, которые я вам выскажу прямо в лицо. Но за три дня я поневоле о многом передумал и понял, что я был не прав, а были правы вы. Правильно, что вы продержали меня за дверьми. Я это говорю не для того, чтобы улучшить свою категорию – вы мне дали «Е», а просто чтобы вы знали.

– Вы применили неигровые методы и нанесли ущерб и мне, и себе, и всем. Такой менеджер не может заслуживать большей категории.

– Я понимаю. Спасибо вам за урок. Лагерь мне понравился.

2.34 Закрытие

Закрытие было достаточно веселым. Бесконечной вереницей выступали слушатели. Лейтмотивом было:

что правда, то правда, бизнес-лагерь разделил нашу жизнь на две части – одна до него, а другая после.

Когда я выступал, то среди многих добрых слов сказал и слова иные:

• «Вы многому научились, но не всему.

• Вы не захотели научиться иной управленческой технологии – управлению во время военных действий. Эта технология обладает двумя важными особенностями, чего нет в обычной технологии управления.

• Во-первых, при управлении в обычных условиях события и возникающие проблемы выстраиваются во временной ряд: сначала одно здесь случится, потом другое – там… А в военных условиях нормально, когда одно событие случится сейчас здесь, а другое – не потом, а тоже сейчас – но там… Мало овладеть одномерным управлением, надо еще овладеть и объемным!

• И, во-вторых, в военных условиях, когда победа или поражение, успех или провал – конкретный результат почти всегда очевиден, что позволяет быстро научиться различать твердое или пустое. Именно поэтому во время реальной войны быстро вырастает новый, поджарый, быстрый и решительный генеральский корпус, резко отличающийся от амебообразных генералов мирного времени.

• Вы лишили себя замечательной возможности обогатить свой управленческий опыт еще и этим!»

Один из слушателей тут же возразил:

– Это ваша вина! Ну ладно, мы не поняли своей пользы, но вы должны были нам доказать, убедить! Почему вы этого не сделали?

– Если бы я это сделал, вы бы все равно уехали домой без одного важного урока: того, что сами, по своей недальновидности и самомнению отказались от важного для вас знания и опыта. А теперь вы этот урок получили, и уезжаете с ним! Нет худа без добра!

Сразу после закрытия лагеря уезжала первая группа слушателей.

Стоя на подножке автобуса под общий смех, прощание и съемки кинокамер, наш побывавший в милиции слушатель вдруг сделал громогласное заявление о своем взяточничестве в реальной жизни. У нас опустились руки: с таким трудом мы скрывали от всех его проблему, и тут – на тебе!

Хелле улетела, захватив наиболее важную документацию, с первой же группой, а я остался заканчивать дела и покинул бизнес-лагерь последним.

2.35 Ближайшие последствия

Через несколько месяцев после окончания бизнес-лагеря его участники говорили: «Мы встречаемся как ветераны войны. Другие не понимают нас, и нам с ними неинтересно. Мы зовем друг друга только по игровым именам. Это была другая, настоящая жизнь. Мы хотим ее еще».

Пришло письмо от нашего «взяточника», где он писал о том, что для того, чтобы «закрыть дело», необходимо, чтобы мы прислали в милицию справку о том, что

«те методы обучения, которые нами применялись в бизнес-лагере, могли привести в сознании отдельных участников к временному смещению границ между игрой и жизнью».

Мы такую бумагу выслали.

У кого-то может возникнуть вопрос: не прикрываем ли мы взяточника от правосудия?

Пусть такой читатель обратится к своему более опытному в этих вопросах другу или коллеге, и тот популярно разъяснит разумность наших действий.

Я отправил свой доклад о ненасильственных методах управления в бизнес-лагере в США – организаторам конференции именно по таким вопросам, которая должна была вскоре состояться под Чикаго, получил приглашение и приобрел билеты для двухнедельной поездки.

Накануне отлета на две недели на конференцию в Москве состоялась одна неприятная встреча, где были поставлены неприемлемые для меня условия как гарантия безопасности моей семьи. Эти две недели и были предоставлены мне для «принятия разумного решения». Рэкет набирал обороты.

Прилетев в США, я после конференции сдал обратный билет, открыл фирму, получил бизнес-визу, перевез в США семью. Вместо двух недель я исчез из поля зрения этих людей на два года. За это время распался Советский Союз и вообще многое изменилось:

время – лучший доктор.

Глава 3
Конкурсный отбор

3.1 Городской конкурс

«Таллиннский городской конкурс профессионального мастерства молодых организаторов производства» (какое длинное название!) был проведен в январе 1985 г.

В нем участвовало 96 молодых руководителей, представляющих более 20 таллиннских предприятий (где они теперь, эти предприятия!), и несколько иногородних (в частности, была команда с «Уралмаша» – на этом крупном предприятии ранее была внедрена моя Система Автоматизированной Аттестации Руководителей и Специалистов– СААРС).

При проведении городского конкурса мы преследовали определенные цели:

• команды различных предприятий и организаций города смогут померяться силами, посмотреть друг на друга, познакомиться не на почве развлечений, а в обстановке, где каждый участник раскрывается с деловой стороны;

• хозяйственные руководители смогут приглядеть себе перспективные кадры, а если требуется, то и укомплектовать вакантные должности руководителей нижнего и среднего звена;

• городские власти получают списки молодых перспективных руководителей на предмет включения их в свой резерв;

• каждый участник получит дополнительный шанс сделать карьеру (если она его интересует);

• средства (50 руб. за каждого участника – по тем временам это составляло около четверти средней месячной заработной платы по Эстонии), которые предприятия перечислят на счет Горкома комсомола, будут использованы как непосредственно на проведение конкурса, так и для покрытия текущих расходов Школы.

3.2 Отбор участников

Итак, необходимо было набрать 96 человек.

Поскольку такое мероприятие проводилось впервые, то слишком многое было нам неизвестно. В частности, мы не знали, наберем ли мы 96 человек (вспомним, с каким трудом набрали троих на первый конкурс!) или, напротив, от желающих отбоя не будет и нам придется еще до конкурса каким-то образом отбирать 96 человек из сотен или тысяч желающих. Поэтому мы решили проводить конкурс в три этапа, рассматривая в качестве первого из них – заочный отбор участников по анкете.

Последующие два этапа должны были проходить очно – в большом зале.

Мы составили небольшую анкету – всего 17 вопросов (помимо сведений паспортного характера). Каждый участник опроса должен был ответить на любые десять вопросов из семнадцати. Вот некоторые из вопросов:

• Насколько горячо Ваше желание участвовать в конкурсе?

• Стремитесь ли Вы получить повышение по службе и почему?

• Какими Вашими недостатками более всего недовольно Ваше начальство?

• Какие недостатки знакомых Вам руководителей Вам более всего неприятны?

• Имеете ли Вы перед глазами руководителя, на которого Вы стремились бы походить? Каков он?

• Есть ли у Вас собственный взгляд на то, как следовало бы руководить людьми?

• Предсказывают ли Вам знакомые успех на нашем конкурсе?

• Насколько Вы уверены, что войдете в первую десятку победителей среди 96 участников конкурса?

Результаты анкетирования первоначально подвергались формализованной обработке с учетом трех показателей:

1) от каких вопросов из 17 предложенных отказался респондент (отвечающий на вопросы анкеты) – заставляющих его раскрыть свое я или общих, не касающихся его личных качеств;

2) насколько он будет огорчен, если ему не будет предложена возможность участвовать в конкурсе;

3) насколько он уверен, что ему удастся успешнее других выступить на конкурсе.

Преимущество получили:

• не боящиеся проявить свое я;

• страстно желающие участвовать в конкурсе;

• уверенные в победе.

Затем наступал черед неформализованной обработки: несколько экспертов прочитывали все ответы респондента с тем, чтобы сложился его целостный образ как руководителя. Анкеты ранжировались каждым экспертом, и результаты ранжирования сравнивались.

Поскольку на этом этапе развития Школы работа велась нами на общественных началах, т. е. в свободное от основной работы время, то решить все необходимые организационные и технические вопросы мы не успели. В частности, не удалось своевременно перевести текст положения о конкурсе на эстонский язык. И во все организации выслали материалы только на русском языке. Естественно, что предстоящий конкурс был воспринят как «русское мероприятие», что привело к весьма скромной квоте эстонцев среди участников конкурса, как мы ни старались повысить ее своими запоздалыми усилиями.

Всего желающих участвовать оказалось около 160 человек, так что предусмотренные нами методы обработки анкет оказались вполне приемлемыми, и отбор прошел безболезненно; среди нас не возникло больших разногласий по поводу того, кому отдать предпочтение.

3.3 Организация пространства

Для конкурса был предоставлен большой зал Таллиннского фанерно-мебельного комбината. Столики, за которыми расположились участники (по четверо за столиком, как в кафе), заняли половину зала. Каждые четыре столика составляли одну игровою ячейку, которой присваивалась определенная литера. Соответственно, столики нумеровались, например, так: 1-А, 2-А, 3-А и 4-А. Шестнадцать человек в каждой ячейке по ходу конкурса должны были меняться таким образом, чтобы встретиться в деловом контакте с каждым из своих пятнадцати соседей по ячейке. Ряд игровых заданий предусматривал такое перемещение.

На сцене располагалось жюри (тринадцать человек), а под сценой, в углу зала – столик ведущего (т. е. мой) с микрофоном и часами. Рядом с ним помещался столик для стюардесс.

Поскольку конкурс для нашей маленькой (всего пятнадцать человек актива – нештатных сотрудников) и тогда мало кому известной Школы был своего рода визитной карточкой, нам, конечно, не хотелось выглядеть плохо. В то же время, хотелось избежать помпезности и суеты.

Поэтому было решено, что во время выполнения конкурсных заданий в игровой зоне (там, где размещаются участники конкурса) не будут передвигаться ни сами участники (за исключением предусмотренных регламентом пересадок), ни организаторы, ни зрители, а лишь специально предназначенные для этого девушки, которых мы по аналогии с обслуживанием пассажиров в самолете «окрестили» стюардессами. Они должны были разносить задания участникам и собирать выполненные задания. Если у кого-либо из участников возникнет вопрос или проблема – стоит поднять руку, и стюардесса, ответственная за данную ячейку, к нему подойдет.

Мы подобрали на роль стюардесс пять эстонских девушек, работой которых руководила шестая – наша активистка. Благодаря сотрудничеству с художественной мастерской трикотажной фирмы «Марат» нам удалось обеспечить своих стюардесс элегантной униформой.

В фойе были организованы кофе-брейки и ланч (употребляю это нерусское слово, поскольку до русского слова «обед» этот самый ланч все же не дотягивал).

Была организована и специальная зона для курения (не говоря уже о вреде для окружающих, курящие группы нездоровых людей разрушают эстетику пространства).

Для обработки результатов конкурса была выделена отдельная комната, где располагалась группа обработки результатов.

3.4 Расстановка приоритетов

Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.

Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли мужчины. Среди участников могли оказаться и такие, кто был не чужд фамильярности, а то и развязности.

Необходимо было с самого начала поставить все на свои места.

Для этой цели первым в конкурсе мы сделали задание «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ».

Каждая из 24 команд (96 человек – это 24 команды по 4 человека, изначально сидящих за одним столиком) получила матрицу, в которой по вертикали были помещены формулировки различных управленческих принципов и афоризмы, а по горизонтали – имена их авторов (Вебер, Гастев, Карнеги, Ленин, Макиавелли, Мао Цзэдун, Тейлор, Файоль, Форд и Эмерсон).

Каждая команда, посоветовавшись, должна была поставить крестики в соответствующие клетки матрицы, указав таким образом, кому какое высказывание принадлежит.

В положении о конкурсе было указано, что участников ожидает и такой вид задания, так что в таллиннских библиотеках накануне конкурса был отмечен скачок спроса на управленческую литературу (что, впрочем, обнаружило и факт ее отсутствия – ведь на дворе стоял январь 1985 г.).

Не без веселого злорадства (слаб человек!) мы воображали следующую сцену:

К четырем молодым бородатым русским мужчинам, считающим себя перспективными менеджерами (а из 96 участников около 50 выразили полную уверенность, что войдут в первую десятку победителей!), подойдет молодая приятная эстонская девушка. Посмотрит несколько секунд на результат их нелегкого труда (бдения в библиотеке плюс 15 мин стресса при выполнении задания), затем красным маленьким карандашиком отметит ошибки у них на глазах и унесет таблицу жюри.

Если все произойдет именно так, то те, кто до этой поры ощущали внутреннее превосходство над организаторами, будут иметь повод для более скромной позиции и проблемы дисциплины в течение конкурса не возникнет. И мы не ошиблись.

Следующим заданием шло «СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА». Каждый участник склонился над собственным заданием: на каждом столе четыре различных варианта. Он одинок. Может, конечно, посоветоваться с соседями по столику, но все же – каждый сам за себя. В зале на 25 мин повисла деловая тишина.

Этого времени для нас было достаточно, чтобы устранить различные мелкие организационные накладки, связанные с открытием конкурса. Высокое начальство, приглашенное открыть конкурс, сможет удалиться, убедившись, что все идет прекрасно (деловая тишина, все пишут, а значит – работают!), а члены жюри смогут расслабиться и пойти пить кофе.