Текст книги "Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 1. От консультационного центра «Русский менеджмент»"

А

Адамецки Кароль (1866 – 1933) – окончил Технологический институт в Петербурге; в феврале 1903 года, на месяц раньше Ф. Тейлора, выступил с публичным докладом применения научного метода в производстве (в Южно-российском центре горнометаллургической промышленности).

Амбиции, их роль при разработке стратегии фирмы – новая концепция стратегического управления, исходящая из амбиций высшего руководства фирмы. О плюсах и минусах этой концепции можно узнать, прочитав материал далее.

Анализ – разложение, один из методов научного исследования. Самый распространенный вид анализа – классификация: черный – белый, большой – средний – маленький. Аналитик – специалист, хорошо владеющий методами научного анализа.

Анкета – инструмент исследования, состоящий из перечня вопросов и обеспечивающий относительно быстрый сбор информации о рынке (опрос потребителей и др.), о выполняемой работе (опрос на рабочих местах с целью сбора информации для составления должностной инструкции и др.). До начала составления любой анкеты следует четко сформулировать цель исследования.

Аутсорсинг – замена «натурального хозяйства» (делаем все сами) выбором компанией внешних поставщиков товаров и услуг, необходимых для производства собственной продукции.

Научный метод– известный метод исследования, включающий в себя такие подпроцессы, как наблюдение, анализ и синтез.

Разделение труда – всеобщий закон (проявляет свое действие не только в производстве, но и в… живой природе), согласно которому применение разделения труда позволяет повысить эффективность производства (товаров, услуг, энергии и др.). В живой природе – по мере углубления дифференциации подсистем организма повышается эффективность его жизнедеятельности.

Эффект масштаба – повышение эффективности производства при росте численности предприятия, обусловленное применением более глубокого разделения труда и использованием более дорогостоящего оборудования.

Адамецки Кароль

Если мы наберем в Яндексе имя Ф. Тейлора, мы получим массу ссылок на американского инженера, считающегося основателем научного менеджмента. А если еще не так давно вы попытались бы тоже самое сделать с именем К. Адамецки, то получили бы всего 5—6 ссылок, из которых несколько касаются наших ресурсов в Интернет. Это, конечно, не справедливо. Приятно, что сегодня ситуация постепенно меняется в лучшую сторону.

В статье «Гармонизация как одна из главных основ научной организации» Адамецки пишет (далее цитируется по книге К. Адамецки «О науке организации», перевод с польского А.Н.Сухорученко, М.: Экономика, 1972):

«В марте 1903 года г. Ф. Тейлор объявил первый раз свои принципы и методы, подтверждая принципиальную мысль, что проблему организации труда можно и должно решать на основе точных научных принципов, а не, как прежде, исключительно на интуиции. Удивительным совпадением обстоятельств явилось то, что в феврале этого же года я прочитал доклад в Техническом Товариществе в Екатеринославле (Южно-российском центре горнометаллургической промышленности), в котором высказал те же самые мысли и представил в главных чертах методы организации совместной работы. Этот реферат был отчетом о моих первых работах и исследованиях в этом направлении, начатых еще в 1895 г.»

Таким образом следует, что первое представление научного управления было высказано в России польским инженером К. Адамецки на один месяц раньше, чем это сделал в США считающийся основателем научного менеджмента Ф. Тейлор. А если еще учесть, что Адамецки в 1891 году закончил Технологический институт в Петербурге, после чего долго работал на металлургических предприятиях Юга России, то с полным основанием этого поляка можно отнести к русским полякам.

К. Адамецки – первопроходец на пути построения общей теории управления

Кароль Адамецки далеко опередил Ф. Тейлора в обобщении своих наблюдений применения научного метода в производстве.

Впоследствии, анализируя работы Ф. Тейлора, Адамецки приходит к выводу, что предложения американского инженера по рационализации производства опираются не просто на организационно-экономические законы, среди которых первейший – закон разделения труда, но что сами эти законы имеют всеобщий характер и проявляют свое действие даже в природе.

Вот что пишет К. Адамецки по поводу второго закона экономии (организации):

«Но есть еще один закон природы, а именно закон, который можно было бы назвать законом концентрации или интеграции. Природа управляется также этим законом, неустанно стремясь к экономии.

Клетки при выполнении своих жизненных функций делятся и специализируются, благодаря чему общие издержки и потери энергии и средств уменьшаются. Однако мы видим также, что одновременно осуществляется и другой процесс, а именно: клетки, выполняющие одинаковые функции, создают кооперацию всех органов, служащих одной специальной цели, благодаря этому снова получается экономия энергии.

Эти два закона природы: разделения труда и концентрации – взаимно друг друга дополняют. Они между собой близко связаны, так что, вглядываясь в проявления живой природы, мы видим, что разделение на различные функции выступает как бы для того, чтобы полностью проявиться в интеграции одинаковых функций и что результатом этих двух процессов является в конечном счете экономия энергии и средств». (ПРИМЕЧАНИЕ. В современной экономической литературе закон концентрации принято называть эффектом от масштабов деятельности.)

Отсюда следует, что Адамецки, первым уловив общее в эволюции природных явлений и развитии организации производства, заложил важный фундамент в построении общей теории управления, которая до сих пор еще не построена, но необходимость в которой все острее ощущается в современном общественном производстве.

Амбиции

Стратегия – это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании, это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления.

Разработчиками новой концепции стратегического управления, основанного на амбициях (Ambition Driving Strategy), считаются эксперты консультационной фирмы Arthur D’Little. Эта концепция исходит из того, что высокие амбиции менеджмента снижают психологические барьеры при анализе возможного развития предприятия и открывают новые перспективы для работников, что особенно важно, если у вас молодой персонал.

Российским консультантам, работающим на местном рынке, чаще всего приходится сталкиваться именно с проблемой низкой амбиции фирм-клиентов. Когда предлагаются управленческие решения, направленные на превращение нижегородской компании в российскую, я, в большом количестве случаев, встречаюсь с полным неприятием такой идеи. Конечно, многолетний опыт работы в условия перестроечной России любого сделает реалистом. Если вы рискуете не просто какой-то суммой денег, но самим бизнесом, очевидно, что этот реализм совершенно оправдан.

Однако руководство фирмы, применяющее «скромную» стратегию, часто упускает новые возможности, что приводит в последующем к продаже своего бизнеса более рисковым компаниям, амбиции которых создают благоприятные условия для восприятия новых часто неожиданных перспектив быстрого роста рынка.

Но ничего не бывает «только хорошего», очевидно, что новая концепция стратегического управления, основанная на высоких амбициях, таит в себе и определенные опасности для фирм, взявших ее на вооружение.

Попробуем применить этот инструмент для оценки возможностей новой концепции стратегического управления. На Рис. 4 представлена матрица, в которой сила и слабость стратегии, основанной на высоких амбициях, сопоставляются с опасностями и возможностями, которые она в себе таит (такая таблица называется SWOT – анализ, более подробно мы его рассмотрим, когда до термина дойдет очередь).

Рис. 4. SWOT-анализ стратегии, основанной на высоких амбициях.

Сила

Если небольшое туристическое агентство возьмет на вооружение новую стратегическую концепцию, очевидно, что ограничения при выборе стратегических действий значительно уменьшаются. Вы хотите стать туроператором номер один по одному из направлений – в этом случае проблемы недостаточных оборотных средств отодвигаются на второй план (пусть об этом болит голова у вашего главного бухгалтера), и вы начинаете разрабатывать новый маршрут, намечая на самое ближайшее время переговоры с солидными партнерами по новому бизнесу.

Ваш лучший менеджер уже собирался подать заявление об уходе туда, где чуть больше заработная плата и повыше потолки недавно открывшегося офиса (вашего конкурента), однако новая задача открывает такие перспективы заграничных командировок, что он меняет свое «окончательное» решение на сто восемьдесят градусов.

Возможности

Как только фирма начинает творить свое будущее, исходя из высоких амбиций, выясняется, что нехватка рекреационных ресурсов (в вашем городе недостаточно исторических мест или, быть может, комфортабельных гостиниц?) становится просто невидимой. Туристическая фирма, занимающаяся речными круизами по Волге в одном из провинциальных городов, начинает понимать, что теперь она может представить иностранным туристам новые экскурсионные маршруты по двум столицам России (куда она их доставит по лучшей российской реке), почему бы и нет? А точка принятия иностранных гостей – удивительный провинциальный Нижний Новгород.

Новые задачи требуют и новых способностей. Ваши менеджеры, «покрытые плесенью от воза текущей работы», обнаруживают на своей спине сложенные крылья. Специалист со знанием иностранного языка, много лет продающий путевки как агент от других компаний, вспоминает, что он был одним из лучших в университете на своем курсе.

Опасности

Однако, как только вы объявляете о своих амбициозных намерениях рынку, конкуренты могут не на шутку рассердиться и начнут вас замечать. Вам начинают отказывать в аренде помещения, ваших работников начинают сманивать нескромными зарплатами. Нужно к этому быть готовым.

Слабость

Стратегия, основанная на высоких амбициях, требует дополнительного количества ресурсов – денег, людей, времени, которых и так-то всегда не хватало.

Если, к тому же, о ваших грандиозных планах вы регулярно рассказывали своим работникам, но реальных изменений после описания «земного Рая в недалеком будущем» не происходило, они перестают вам верить. «Кушать хочется сегодня», а стратегия, основанная на высоких амбициях руководства, сулит дополнительные доходы в туманном будущем. Жена руководителя, который планирует грандиозные свершения, может его элементарно не поддержать в новых начинаниях. Может лучше все-таки оставаться занудным прагматиком – так всем понятнее и привычнее.

…А в это время никому неизвестная туристическая фирма начинает реализовывать то, о чем вы всегда только мечтали.

Анализ

Я заставляю себя обращаться с просьбой к своему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель… Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я ее не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: «Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много…» Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета!

Питер Друкер

НАБЛЮДЕНИЕ

Хороший менеджер отличается от плохого тем, что принимает более правильные решения. Сущность менеджмента – это и есть умение принимать решения. Однако принять хорошее решение невозможно без объективной информации. Наблюдение за своим временем позволяет узнать, куда и сколько мы тратим самого ценного ресурса для каждого человека. Планирование своих дел – это, в определенном смысле, планирование инвестиций времени, повысить эффективность этого процесса можно, лишь учитывая время.

Умение выполнять хронометраж является необходимой составляющей подготовки любого менеджмента. Вспомним, что научный менеджмент начался с хронометража рабочих операций, которые выполнил американский инженер, а впоследствии консультант по управлению, Фредерик Тейлор. Одна из наиболее эффективных систем управления в Японии – метод «точно во время» – в своей основе также имеет хронометраж.

На рисунке 5 представлен фрагмент карточки учета личного времени, разработанной директором Центрального института труда А. Гастевым еще в двадцатых годах. Заводится она на один день. В левой части карточки записывается вид деятельности, справа, в масштабе одна клеточка – 30 минут, отмечается время, когда и как долго выполнялся данный вид деятельности.

Апробация на большой группе людей показала, что карточки Гастева продолжают оставаться лучшим инструментом наблюдений за своим временем.

Рисунок 5. Карточка учета времени А. Гастева

АНАЛИЗ

«Анализ» – слово греческое, означающее «разложение». Самый простой вид анализа – классификация. Умение анализировать – одно из важных качеств менеджера.

Кароль Адамецки – польский инженер – в начале века работал на прокатном стане в той части Польши, которая принадлежала России. Он был единственным поляком среди инженеров этого прокатного стана. Немецкие специалисты говорили между собой, что поляки ленивы, и если бы вместо них трудились немецкие рабочие, то можно было бы увеличить выработку на несколько десятков процентов.

Национальное самолюбие гордого польского инженера было уязвлено. Но действительно, бывали моменты, когда польские рабочие не работали, но временами они трудились без отдыха. Адамецки решил выяснить причину простоев. Первый этап – хронометраж операций прокатного стана – не вызвал особых затруднений. Но анализ данных наблюдений не дал сначала никаких результатов. Наконец, решение было найдено: построение графиков позволило выяснить, что оборудование и люди работают не гармонично. Первые эксперименты работы по-новому ошеломили немцев: производительность труда выросла в три раза.

Следует отметить, что К. Адамецки проводил свои эксперименты практически в одно и то же время с Ф. Тейлором, считающимся основателем научного управления, а опубликовал результаты своих экспериментов даже на три месяца раньше Тейлора.

Чтобы приобрести практический опыт анализа, необходимо иметь исходные данные для выполнения такой работы: понаблюдайте за своим временем с помощью предложенной вам методики по карточкам А. Гастева. Имея результаты наблюдений за одну неделю, можно приступать к их анализу.

Подсчитайте, сколько времени вы тратите на различные дела.

Отметим, что классифицировать расходы своего времени можно по-разному: например, разделить дела по важности, или на творческие и технические, на работу и отдых и т. д. Каждый раз вы получите полезные результаты для выводов.

СИНТЕЗ

Часто времени нам не хватает – дел больше, чем мы успеваем сделать, а время, в отличие от денег, невозможно у кого-то занять. С другой стороны, бывает, что времени больше, чем нужно, но нельзя отложить его использование на потом, запасти его впрок, поскольку время течет непрерывно.

Научиться управлять своим временем – это значит так организовать свою работу, чтобы времени было как раз столько, сколько его необходимо для выполнения ваших дел. Сделать это помогает научный подход к использованию своего времени.

Например, в случае «лишнего времени», следует всегда иметь запас дел, которым можно посвятить неожиданно появившийся кусок «избыточного» времени. Так, если вам приходится кого-то долго ждать в приемной, имейте на этот случай с собой небольшую книгу или ручку с бумагой.

Что касается ситуации, когда «дел больше, чем времени», то здесь могут помочь знания организационно-экономических законов (разделения труда, эффекта масштаба, убывающей отдачи), умение применять эти законы на практике позволяет повысить эффективность использования времени за счет лучшей организации в технике личной работы.

Что дает наблюдение за своим временем? Имея результаты учета и анализа времени, можно попытаться изменить структуру своего времени: уменьшить потери времени, увеличить время на те дела, которые вы считаете более важными и др.

Анкета

Мы получили первое письмо на адрес нашего Интернет-клуба маркетологов от Андрея, работающего в автомобильной компании:

Здравствуйте! С интересом прочел переписку. У меня маленький вопрос:

Подскажите, как не ошибиться при составлении анкеты для проведения опроса покупателей.

Уважаемый Андрей! Во-первых, спасибо за Ваше письмо.

Что касается Вашего вопроса, то он страшно злободневен для маркетологов практически всех российских компаний (и не только).

Несомненно, что в руководствах по маркетингу легко найти полезные советы по составлению анкет (перед составлением анкеты следует обязательно сформулировать цель, которую предполагается достигнуть, анкета должна быть логичной и т.д.)

Однако, есть действительно самый важный элемент при составлении любой анкеты, который, в большинстве случаев, необоснованно пропускается.

Прежде, чем начать опрос, следует сначала апробировать анкету на небольшой группе потенциальных клиентов, которых вы собираетесь опросить. При этом обязательно попросите отвечающих высказаться по поводу самих вопросов. Какие вопросы не очень понятны? Какие лишние, какие не очень этичные, пример такого вопроса – Сколько вам лет? (а вдруг, в группе отвечающих женщины среднего возраста) и т. д.

Анкета – это тоже своеобразный товар, а качество товара может оценить только потребитель (в случае анкеты потребителем выступает отвечающий на ее вопросы).

Если после такой апробации Вы внесете необходимые коррективы, Ваша анкета будет вполне пригодна для использования.

Аутсорсинг

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихаря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя) новый директор отличается в положительную сторону – не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается – у конкурентов дела идут значительно лучше.

Знакомая картина?

Пожалуй, сегодня трудно найти функцию предприятия, которую нельзя было бы отдать на аутсорсинг. Услуги юристов, бухгалтерские услуги, ИТ-сопровождение, услуги по управлению персоналом, колл-центр, услуги клининга, появились предложения даже по передаче услуг по продаже продуктов компаний. А ряд направлений бизнеса, такие как управление недвижимостью, чаще всего предполагает передачу сторонней организации всех управленческих функций, появились соответственно и специализирующиеся на управлении недвижимостью операторы.

Примеры работы по новому подают крупные холдинги, создающие управляющие компании, которые берут на себя стратегические задачи управления и финансовый контроль группой юридических лиц, оставляя руководителям компаний, входящих в холдинг, задачи текущего управления. Быть может, пришло время полностью доверить управление производственным предприятием сторонней организации?

Законодательство позволяют это сделать – можно использовать процедуру доверительного управления имуществом, либо при определении исполнительного органа организации заключить договор с управляющей компанией. Правда, на Западе такая практика больше известна для специфических сфер деятельности, например, передача в управление сети отелей. У нас же, пока, более распространены управляющие компании (УК) на рынке ценных бумаг, да УК в сфере ЖКХ.

Спрашивается, что останавливает сегодняшних владельцев бизнеса к передаче бизнеса, в частности, производственных предприятий в управление сторонней организации?

Целью статьи является анализ перспектив такого неординарного решения, проблем и возможностей применительно к специфической ситуации в управлении, которая сегодня сложилась в России.

Профессии руководителя нужно учиться

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье – нефть, газ, лес.

Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.

Повторю версию причин наших проблем с управлением:

Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.

Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У1111
  Мескон М. и др. Основы менеджмента, 1992.


[Закрыть]», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись – отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.

А если системное управленческое образование получает сам руководитель предприятия, то на первых порах он учится весьма прилежно, но воз текущей работы в должности генерального директора очень быстро превращает такое обучение в процедуру «дождаться получения бумажки» – диплома/сертификата, причем не важно просто МВА, или МВА более высокого уровня.

В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача, но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.

Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.

Консультанты по управлению – учителя нового поколения

В то же время, не все так плохо. За достаточно короткий срок, в нашей стране появились грамотные управленцы – те, кто избрал профессию консультантов по управлению. Сначала мои коллеги освоили знания в области менеджмента, накопленные за 100 лет западными специалистами, а сегодня они развивают управленческую науку, во многом уже опережая своих недавних учителей.

Спрашивается, почему тогда не произошло экономического чуда, до которого, казалось, уже рукой подать? Виноваты в этом я и мои коллеги. Подавляющее большинство консультантов по управлению (за исключением тренеров по продажам) не занимались изучением современных техник продаж, а это не манипулятивные техники, как до сих пор многие продолжают считать, а высокие технологии управления взаимоотношениями покупателей и продавцов решений проблем этих покупателей. В результате, когда в нынешний кризис «жирное время» нефтедолларов пришло к своему логическому завершению, первыми строчками на сокращения во всех фирмах были образовательные и консультационные услуги1212
  Консалтинг без сапог


[Закрыть].

Многие консультанты сделали для себя соответствующие выводы, в этом и заключается очистительная положительная сторона любого экономического кризиса. Однако это не подавляющая часть, потому не стоит ожидать глобального экономического эффекта очень быстро.

В то же время, владельцы бизнеса сами могут ускорить решение управленческой проблемы в нынешний необычный период, когда в России существуют все составляющие:

– доступность современных технологий,

– грамотные специалисты в большинстве отраслей,

– грамотные управленцы, работающие в консалт-фирмах,

– денежные средства для того, чтобы приобрести эти компоненты.

Достаточно перечисленное скомбинировать в нужных пропорциях, чтобы получить соответствующий предпринимательский эффект. А, спрашивается, что есть прибыль предприятия? Это, в первую очередь, оплата за «предпринимательскую работу» которую должны выполнять или сами владельцы бизнеса, или те, кого они привлекли для выполнения предпринимательской функции.

Три варианта решения

Итак, сегодня перед владельцами производственного предприятия, есть как минимум три варианта решения (здесь мы не рассматриваем вопросы слияния или дружественного поглощения). Каждое имеет соответствующие плюсы и минусы.

Первый вариант – нанять консультанта по управлению в помощь действующему генеральному директору предприятия. Собственно так поступают все наши клиенты и клиенты моих коллег. Это выигрышный вариант не только для бизнеса, но и конкретно для действующего менеджмента компании. Руководство компании остается у руля, при этом, в ходе сотрудничества с консультантом эффективно повышает свою квалификацию в вопросах стратегического и текущего управления. Минусом этого варианта является недостаточно быстрый процесс проведения изменений. Поскольку решения по развитию бизнеса принимает действующий руководитель, он сначала должен нарастить «управленческую массу», что требует достаточно много времени. Только после этого можно ожидать от «обновленного» руководителя предприятия преодоление разрыва в производительности и качестве от западных конкурентов.

Второй вариант – это когда в качестве управляющей компании производственного предприятия выступает конкурирующая структура – более успешная компания, имеющая опыт в той же сфере деятельности. Здесь положительный результат достигается, в первую очередь, за счет эффекта от масштаба деятельности при более тесном сотрудничестве недавних конкурентов, при этом снижается психологический барьер для владельцев бизнеса, доверяющих свое детище опытному профессионалу. Недостатком такого решения является то, что производственное предприятие будет управляться тем же методом управленческих проб и ошибок, пусть другого, чуть более успешного руководителя. Не говоря о том, что на практике новое руководство столкнется с массой новых для себя проблем, которые не встречались в родном предприятии (другая корпоративная культура, возможно даже иная производственная технология и др.)

Третий вариант – это когда в качестве управляющей компании выступает специализированная структура, в качестве которой я вижу, в первую очередь, российские консультационные фирмы, успешно «переварившие» западный управленческий опыт и накопившие необходимые практические знания при работе со своими клиентами. Поскольку этот вариант решения имеет особые достоинства именно для настоящего периода развития бизнеса в стране, я начну с недостатков такого решения.

Понятно, что как хороший специалист, попав в шкуру руководителя, может оказаться не у места, так и успешный консультант по управлению может не обладать личными характеристиками, необходимыми для действующего руководителя.

(Когда я впервые столкнулся с предложением нашего клиента (производственное предприятие по замороженным полуфабрикатам) сменить на время роль консультанта на исполнительскую задачу – должность заместителя генерального директора по развитию, я нисколько не сомневался в успехе. Поскольку до консультационной работы у меня был десятилетний успешный управленческий опыт.)

Но любая консультационная структура прекрасно осознает обозначенный момент, и никогда не доверит исполнение функций управляющей компании неподходящему кандидату.

Что касается плюсов такого решения, то они значительны.

Производственное предприятие будет управляться специалистами, которые владеют всем современным управленческим инструментарием. Опыт быстрого вхождения в особенности отрасли – это рядовая работа для любой консалт-фирмы, занимающейся управленческим консультированием.

Практически полностью снимается проблема возможного воровства – как сегодня консультационные структуры свято берегут коммерческие секреты своих клиентов, также они будут заботится и о приумножении своего «имидж-капитала», оказывая услуги управленческой компании.

Главный в этом варианте решения положительный момент – время – не нужно обучать современному менеджменту руководителя, а нужно всего лишь реализовывать накопленные управленческие знания в практике конкретного предприятия.

При этом не следует думать, что число безработных директоров в стране увеличится, поскольку управляющая компания в лице консультационной структуры возьмет на себя задачу переподготовки лучших управленцев, имея к настоящему моменту самый большой опыт как раз в такой переподготовке своих клиентов – управляющей компании нужны грамотные управленцы.

Т.о., в этом решении содержится один из важных плюсов первого варианта.

Более того, те консультационные фирмы, которые уже осознали важность использования современных технологий продаж, смогут использовать преимущества и второго варианта решения. Применяя современные техники для продажи выгод сотрудничества с нужными фирмами, они смогут добиться в результате и эффекта масштаба от такого взаимовыгодного партнерства.

Вместо заключения

Спрашивается, к кому обращена данная статья? В первую очередь к бизнесменам, обладающим предпринимательским талантом, которые могут увидеть потенциал в описанном нестандартном решении максимально быстрого развития производственных предприятий в любых отраслях.

Алгоритм развития такого «бизнеса на аутсорсинге» для консультационной структуры вполне понятен: