Текст книги "Русский размер"

Сегодня делать лучше, чем вчера. «Код ОМК»

Выкса, ДК им. И. И. Лепсе, третий корпоративный форум «Код ОМК». Первый состоялся в 2017 г. Цель «Кода ОМК» – развитие компании и ее эффективность. В актовом зале около 500 человек – руководство ОМК, ВМЗ и других предприятий компании, лучшие сотрудники компании. Трансляцию события могли видеть все сотрудники ОМК на внутреннем сайте компании.

В начале встречи подчеркивается, что в текущем году исполняется 20 лет ВМЗ в ОМК. На ВМЗ внедрена самая эффективная в мировой металлургии производственная система (ПС), ВМЗ признан самым безопасным предприятием в российской металлургии. А Выкса – в числе 10 самых комфортных моногородов России.

На сцене – Анатолий Седых, председатель совета директоров ОМК, Наталья Еремина, председатель правления ОМК, Александр Барыков, управляющий директор ВМЗ.

Заявленная тема: как оставаться эффективными. ОМК в этом году исполняется 27 лет. Но главная задача неизменна – повышение эффективности.

Анатолий Седых воодушевлен: «Мы – играющие тренеры. Мы всегда вместе с вами, на площадке. Спортсмен, который перестал тренироваться, чего бы он ни достиг, сойдет с дистанции. Если компания перестанет развиваться, она уйдет. В последние годы наш бизнес стал высококонкурентным. Пять – семь лет назад ситуация была иной. Сейчас, если ты неэффективен, ты уходишь из бизнеса. В отличие от спорта, в бизнесе ты можешь быть долго. Но нельзя останавливаться в своем развитии. ОМК на сегодня – одна из самых передовых компаний в металлургии, не только в трубном бизнесе. Главные наши конкуренты – это трубные компании: ЧТПЗ, ТМК, «Северсталь».

У нас три основных бизнеса – ТБД, трубы среднего и малого диаметра, железнодорожные колеса. Сейчас наши показатели эффективности по ТБД упали из-за падения спроса. Но колесопрокатный цех «выстрелил», поэтому можно сказать, что мы удачно диверсифицированы в своем бизнесе.

Наш фундамент – наша корпоративная культура. Это несомненное наше преимущество.

Поначалу, когда мы только начинали на ВМЗ, мы накапливали силы, примерно около пяти лет, потом «выстрелили» – начиная с ТБД-1420 в 2007 г.

Сейчас есть четыре основных направления развития:

1. Производственная система. Закрепляем и развиваем лидерство.

2. ТОП-2. Мы сможем занять одно из первых мест по производительности труда. Это приведет и к повышению заработной платы.

3. Запущена новая огромная инвестиционная программа, на 167 млрд руб., до 2022 г. Одновременно в оперативной деятельности надо сэкономить до 10 млрд руб.

4. Развитие межфункционального (междисциплинарного) взаимодействия. Максимально уделить внимание этому направлению. В нем большой потенциал развития.

Мы должны говорить о долгосрочной эффективности. Потому что ты можешь быть эффективен в краткосрочном режиме, но в долгосрочном плане неэффективен. А чем быстрее меняется мир, тем важнее стратегия. То есть мы должны быть готовы к любому сценарию, даже самому плохому. Поэтому каждый сотрудник должен понимать свою цель, осознавая, как его задачи соотносятся с задачами компании.

Нам предстоит поработать над совершенствованием справедливой системы мотивации, материальной и моральной. Важно, что вы сегодня будете делать что-то лучше, чем вчера. Но для этого надо выходить из зоны комфорта, иначе не будет успеха».

Наталья Еремина волнуется: «Наши инновации уникальны, это – линия-1420, ЛПК, МКС-5000. Наша политика – в непрерывном совершенствовании. Наши инвестиции в производство – более 6 млрд долл., инвестиции в ВМЗ – 5 млрд долл.

Чем выше эффективность, тем выше уровень использования ресурсов. Мы соревнуемся сами с собой. Мы соревнуемся с конкурентами. Мы должны быть лучше самих себя и конкурентов. Эффективная компания – это больше доходов для работников, больше налогов территории и новые возможности для жителей в городах присутствия. Самое главное – избежать застоя. Большинство людей не любят перемен. Но без них никак. Мы обязаны быть успешными, чтобы быть первыми».

Александр Барыков: «В свое время ТОП-1 дал рост «колеске». Заключенный тогда же долгосрочный контракт ОМК с РЖД дал нам возможность построить новое производство и выйти на новые рынки с новой продукцией – ТБД-1420. У нас сейчас самая высокая зарплата в трубной отрасли. И это тоже одно из следствий ТОП-1.

Запущенная программа ТОП-2 – это новая модернизация производства, это привлечение новых инструментов, которые мы прежде не задействовали.

ВМЗ выиграл чемпионат мира по производственной системе, мы идем к «золоту» «Тойоты» за внедрение производственной системы. Производственная система привела к культурной революции. Теперь у нас самое безопасное производство в мировой металлургии.

В какой-то момент мы увидели, что у нас две культуры: с первого лица и до начальника цеха, и вторая – начиная от мастеров и начальников смены и до рабочих. Приступили к решению. Не бойтесь ставить и брать на себя амбициозные цели».

Дальше – слово ряду руководителей ОМК. Некоторые впервые выступают перед таким количеством людей публично со сцены. Пройдут ли они это испытание?

Эдуард Степанцов, руководитель коммерческого департамента и член правления компании ОМК, выступает в свободной манере, передвигаясь по сцене с микрофоном, одет в пуловер. Он говорит об особенностях «продозавра», так схематично он изобразил модель продаж продукции ОМК, расчертив реальную фигуру динозавра. Продажи – это деньги. Продажи – это когда тонна стали превращается в коллективную и общественную деятельность. «Но вызовы коммерческой службе никому не видны, и никому не ясны наши победы, все воспринимают наши результаты как должное. И все же надо сохранить суверенитет сбыта. Потому что продавать эффективно можно, только оставаясь внутри продаж и не забывая о том, что коммерческий департамент – это не отдельно взятое подразделение. Поэтому покупать дешевле и продавать дороже – это важно, но не это не все. Такая крупная компания, как ОМК, не может рисковать, не может идти на спорные решения. В 2018 мы уступили лидерство на региональных рынках ТБД. Надо его вернуть. Надо противостоять западным закупкам по всем направлениям – например, рессор. У нас есть колеса, которые на рынке больше никто не делает. В связи с этим появились новые требования к нашей деятельности, к стратегии и тактике продаж».

Дмитрий Чернышев, руководитель департамента по развитию активов и инвестициям и член правления ОМК: «Сейчас новые вызовы. Разве есть в зале люди, которые готовы проиграть? Здесь амбициозные люди. ОМК всегда выходила победителем. Так и будет».

Андрей Кухно, директор дирекции по реализации проектов ОМК: «Там, где бюрократия должна быть минимизирована, надо это сделать, но не в ущерб качеству. Берите на себя больше ответственности. Потому что инвестиционные проекты – это всегда система с большой долей неопределенности. И, это, конечно, всегда командная работа. Потому один человек не может сделать все. Все обиды должны быть забыты чтобы реализовать все наши новые проекты».

Юлия Шхиянц, руководитель департамента по экономике и финансам и член правления ОМК: «Наша цель – повышение эффективности. Наша тактика – это слаженность между нашими подразделениями, это слаженность команды. Не надо бояться локального ухудшения, главное – общий результат, победа и достижения всей команды. А для этого надо улучшить взаимодействие всех подразделений и предприятий. Чтобы была слаженная работа во имя общекомандных целей. Надо совершенствовать межфункциональное сотрудничество управленцев. И невозможное – возможно!»

Петр Трушин, директор по управлению эффективностью и член правления ОМК, сосредоточенно готовился к выступлению, стоя в одиночестве у открытого окна, наблюдая за заходом солнца. «Большое количество провалов связано у нас с тем, что намеченные стратегии не выполнялись. Надо исполнять стратегию. Это означает, что мы постоянно должны понимать, где мы находимся, какие у нас показатели. Важный для меня вопрос: что мы можем сделать, чтобы изменить уровень исполнения стратегии?! Я считаю, что наша система исполнения стратегии работает – но не всегда и не везде. Конечно, легко написать правила, но трудно им следовать. В большой компании можно долго работать для галочки. И это наш ресурс. То есть надо двигать компанию из зоны легкого в зону сложного. Наши новые вызовы масштабны, таких не было! Таких масштабных инвестиций у нас пока не было. Но мы их сумеем реализовать».

Светлана Николашина, директор по персоналу и член правления ОМК, в 23 года возглавила дирекцию по персоналу ОМК и вот уже больше 15 лет во главе дирекции: «Я не люблю слово «отдел». Назвался отделом и отделился от других. Нам сегодня нужно партнерство. Это значит подняться над своими целями, сиюминутными интересами. Это значит, что успехи коммерческого департамента – это мои успехи, чем можем – надо помочь. Мы можем помочь им стать самой успешной коммерческой командой в мире. Мы не можем позволить себе, чтобы на наших самых передовых производствах в мире работали чужие люди. Поэтому мы не будем перевозить в Выксу новых людей. Наша задача – найти три с половиной тысячи сотрудников внутри ОМК, за счет инструментов ТОП-2. Наша эффективность внутри каждого из нас. Придумал идеи – записал. Чему быть – то в план. Все планируйте. То, что можно сделать один раз, делайте один раз. Рутину – в алгоритм. Все, что можно автоматизировать, автоматизируйте. Тема личной компетенции и развития командной работы – цель года для каждого и для компании».

«Код ОМК» проводится затем, чтобы расшифровать, разъяснить команде, коллективу задачи и цели, особенности движения вперед. «Код ОМК» – это такая форма расшифровки, разъяснения послания акционера руководителям и коллективу. Цели и идеи акционера могут стать достоянием команды лишь в том случае, если люди их поймут, осознают, сделают своими. Нельзя насадить цели. Насилие не сработает, не даст результата и развития. Развитие возможно только за счет заинтересованности и страсти – и в единстве. Творческое единство может быть только осознанным – и тогда невозможное становится возможным.

То, что делается в ОМК, уникально. Подбор людей, совпадение обстоятельств, лидер, наконец, – удача, которая любит смелых. Это уникальное сочетание, которое нельзя повторить. Но можно совершенствоваться в процессе, чтобы, созидая, максимально формализовать наработки завтрашнего дня и последующих лет. С последующей их стандартизацией. Эти задачи решает «Код ОМК».

С этой целью создана стройная система организации труда, управления, контроля и производственных взаимоотношений на заводе, которая тотально регулируется, стандартная и технологичная. Я бы сказал жесткая, нелицеприятная, всем ее участникам предъявляются единые требования – невзирая на лица, заслуги и должности. И это понятно, ведь риски слишком велики, цена ошибки слишком велика. Иначе нельзя. При этом система дает возможность подготовиться к вызовам. Об угрозах говорят заранее.

«Код ОМК» – это импульс к осмыслению себя, своих целей в компании и в команде. А еще это внутренний взгляд на себя и на компанию.

Это ваш праздник. Лучшие по функциям

ВМЗ, инженерный корпус, награждение «лучших по функциям» (т. е. по профессии) за 2018 г. Награждает председатель правления ОМК Наталья Еремина. Очевидно, что она неравнодушна. Получает удовольствие, больше даже – удовлетворение от самого действа. Ее смех оживляет процедуру. Так смеяться может только женщина. Ведет себя непосредственно.

Победители презентуют свои достижения – а заодно и себя, свои функции, обозначают свои задачи, формулируют целеполагание, анализируют свою деятельность. Очевидный посыл этого действия: если ты не умеешь анализировать свою работу, если не способен рефлексировать, ты ничего не сможешь. Ты нам не нужен.

Наталья Еремина: «Спасибо вам за ваш ответственный добросовестный труд! У каждого из вас, у каждого из нас огромные планы. Желаю нам долгих лет работы вместе в компании. Я обсуждала результаты прошлого года с вашими непосредственными руководителями и желаю вам долгих счастливых лет в ОМК. Чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Такая награда – это ваше признание на корпоративном уровне. Чтобы удача сопутствовала вам. Оставайтесь такими. Спасибо вам за то, какие вы есть, и за ваши достижения в прошлом году. Это ваш праздник! Все у вас есть. Всем вам и нам все по плечу. Это здорово, когда есть громадье дел!»

Коллективное фотографирование итожит событие.

Внутреннее единство. Баташевская премия

ДК им. И. И. Лепсе, награждение победителей 16-й премии фонда им. Ивана и Андрея Баташевых, главной корпоративной ежегодной профессиональной награды ОМК. Победители высказывались так, будто уговорились заранее. Это следствие удивительной коллективной самодисциплины, выработанной в коллективной работе и командных трудах. Такого внутреннего единства, единения в позиции и во мнениях не было прежде, еще три – пять лет назад. Ведь я не впервые на Баташевской премии.

В зале сидят победители. Эти люди делают историю. Каждый месяц, каждый день меняя мир. Свой и окружающий. Как долго это продлится, не знаю. Но сейчас так. Сейчас ОМК задает тренды и тональность трубной отрасли, формируя критерии и уровень требований. Компания вершит историю мировой металлургии! Это не мое воображение – есть критерии, есть характеристики, есть показатели, цифры, материальные свидетельства побед и достижений ВМЗ ОМК. Статистика.

За 20 лет на ВМЗ произведено более 13 млн т ТБД, и больше не произвел никто в стране. Крупнейшие знаковые трубопроводные проекты XXI века на треть построены из выксунских ТБД ВМЗ, и это на конкурентом рынке! Более половины всех колес, выпускаемых в стране, выксунские, две трети всех поездов страны – на выксунских колесах.

ВМЗ – первый металлургический завод в мире, удостоенный бронзовой и серебряной медалей Toyota Engineering Corporation за внедрение производственной системы (ПС), т. е. за внедрение бережливой культуры, за стандартизацию, систематизацию и тотальное внедрение здравого смысла на производстве. Трубы большого диаметра – самые круглые и самые гладкие в мире. Производство по выпуску ТБД – самое большое в мире. На литейно-прокатном комплексе (ЛПК) производительность на человека – самая высокая в мире на сравнимых станах.

Все начальники друг друга называют по имени-отчеству. У всех начальников чистые столы, нет бумажек. Люди всех уровней на заводе постоянно улыбаются. И у всех огонек в глазах критический – мол, посмотрим, чего ты стоишь. Здесь многие – перфекционисты.

Главное на ВМЗ – всегда, в любой ситуации быть готовым отреагировать на любые вызовы, угрозы и нештатные ситуации. Любые! Здесь это принцип – профессиональный и жизненный. Будь то мгновенное профессиональное реагирование на бурежку стальной ленты на прокатном стане в ЛПК или тушение пожаров в лесах вокруг Выксы летом 2010 г.

Только отдаваясь делу, идее, задаче – целиком, полностью, всем своим нутром, нервом, сущностью, до конца – можно добиться результата.

Вечеринка после вручения Баташевской премии. Вновь говорил с Александром Барыковым. Подумалось о том, как хорошо на примере Барыкова различимо отношение Выксы к москвичам. Уважение! Признательность! Но и дистанция! Об этом вся минувшая история завода, который, собственно, приезжие и построили, как и Выксу, которой не было бы вовсе, если бы во второй половине XVIII века на берега Оки не приехали из Тулы братья Баташевы.

Бронзовая фигурка единорога (высота 34 см, вес 3,5 кг) вручается в пятнадцати номинациях победителям премии фонда им. Ивана и Андрея Баташевых, главной ежегодной профессиональной награды ОМК с 2004 г. За минувшие полтора десятилетия премии победителями отмечены около 200 сотрудников компании, некоторые по два раза, один трижды. Единорог – центральный элемент фамильного герба братьев Баташевых и города Выксы.

Говорил с Анатолием Седых о роли родителей в нашей жизни. Вновь отметил для себя, что Седых обладает уникальным умением сосредотачиваться, отдаваться целиком делу, проекту, задаче. Пусть это только вечеринка как продолжение праздника – но искренне и истово веселится, поет песни со всеми. Важно то, что ты делаешь сейчас, а не вчера и не завтра. Ему по-настоящему хорошо дышится именно здесь, среди своих. В мире, созданном и его воображением, усилиями, страстью, верой.

Космический проект в космический день! ТПЦ

Выкса. ВМЗ. Церемония забивания первой сваи на площадке строительства трубопрокатного цеха (ТПЦ). 12 апреля 2019 г., пятница, день космонавтики. Огромная площадь, отсыпанная песком, с временными подъездными путями, с котлованом. Системно, аккуратно, графично – отвесные стенки котлована накрыты красной сеткой.

Ровные квадраты и прямоугольники точечных фундаментов выстроены картинно и по-военному четко, будто на параде, «на одного линейного дистанция» – под будущие колонны на всем пространстве котлована под фундамент будущего цеха.

С двух сторон площадка упирается в лес, в апреле еще чернеющий своей наготой после зимы. Здесь же рядом – строящийся корпус для будущего офиса дирекции ОМК по строительству.

Колонны хотели делать на Кулебакском заводе металлических конструкций, всего около 40 км отсюда – но «соседи» так вздули цену, что ОМК был вынужден заказать партию колонн в Нижнем Тагиле. Даже с учетом расстояния в почти 1500 км получилось дешевле. Позиция соседей не вызвала особого раздражения, но запомнилась. Недальновидно и не мудро.

Наталья Еремина: «Такое грандиозное разворачивается строительство. Из кабинета всего не увидишь. Очень волнующе».

Дмитрий Чернышев: «Чувства те же, что в начале строительства ЛПК, первого нашего грандиозного объекта, почти полтора десятка лет назад. Но тогда было еще больше волнений».

Перед началом официальной церемонии – молебен. Ветер, довольно холодно, Анатолий Седых стоит рядом со священником, без головного убора, в расстегнутом, несмотря на холод, плаще, вроде бы картинно, но ведь публики нет, все свои. Лицо напряженное, сосредоточенное, будто перед боем. Еще одна ступень – вот, наяву! Он волнуется по-настоящему. В молитвенном славословии священник называл благотворителей – Анатолия, Ирину (жену Седых), Наталию, Александра. Молебен завершился. Священник был ласков и учтив. Подарил пасхальные яйца – скоро Пасха. Поблагодарил Седых за помощь духовному училищу и приходу. И направился на строительную площадку, чтобы освятить колонну, которая пока лежала на земле.

Седых взял чашу со святой водой и пошел со священником, который шел с крестом в развевающейся на ветру мантии. На нем единственном не было каски – ее с честью заменяла камилавка. Торжественное и благодатное исключение из правил.

Седых нес чашу торжественно и немного по-детски, как это делают алтарники во время крестного хода на Светлую седмицу. Ему не было холодно. Ему было хорошо от осознания происходящего. Так проявлялась его страстность и соучастие. Он был очень рад в этот момент. Так радуются дети, искренне, увлеченно, самозабвенно и страстно. В этом прекрасном и яростном мире.

Василий Николаевич Лукьянов, заслуженный строитель РФ (трудится в дирекции по реализации проектов ОМК), высокий, чуть сутулый человек, с седой бородкой советского профессора, встав на край котлована, сорвал каску и, замахав ею над головой, закричал монтажникам: «С Богом! Давай!»

Событие подытожил Анатолий Седых. Вернувшись, он негромко произнес – вероятно, его услышал только я, и то лишь потому, что оказался рядом: «Космический проект – в космический день! Поехали!» Церемония состоялась. В День космонавтики – 12 апреля 2019 г. Кто же не помнит гагаринское «Поехали!».

Назад дороги нет. ТОП-2

Заседание управляющего комитета по текущему статусу программы ТОП-2, о старте которой было объявлено в декабре 2018 г. Руководство ОМК и ВМЗ с площадки ТПЦ переместилось в Выксу, в гостиницу «Баташев», сменив кроссовки на модельную обувь, джинсы и спецовки – на платья и костюмы.

Обсуждается статус программы. Собственно, речь о том, как высвободить людей для новых проектов, которые находятся в разной степени готовности, из состава штатных сотрудников ВМЗ на действующем производстве.

Выбрано 27 навигаторов. 84 % – из рабочих. 76 % уже были в кадровом резерве. 50 % уже выполняли функции своих начальников.

Анатолий Седых чем-то глубоко и сильно озабочен. Взгляд в себя. Что-то записывает.

Представитель управления по развитию производственной системы (ПС), которое ведет проект ТОП-2, говорит, что потенциал высвобождения пока составляет более 2000 человек. В среднем цена одного штатного сотрудника на ВМЗ – 750 000 руб. в год. А затраты на создание одного штатного сотрудника на новых производствах будут в 1,7 раза больше, это с учетом инвестиций на высвобождение сотрудников на действующих производствах и создание рабочих мест на новых. Окупаемость этих затрат – 4–10 лет.

Анатолий Седых вмешивается: «Сроки по окупаемости затрат уменьшать, не более четырех лет! Сейчас – усилить внимание к методике. Надо разбить все проекты по высвобождению сотрудников на упрощенные, которые надо было бы делать и без ТОП-2, и более сложные, где требуется предметное рассмотрение. Слишком фантастические идеи отбросить. То, что можно сделать, делать стремительно. Обеспечить упрощенную процедуру переоформления перераспределяемых специалистов. Не так, как работает наша стандартная процедура оформления приема людей на работу. Там, где есть ясность, надо делать все массово и быстро, по упрощенной процедуре. Мы должны использовать ТОП-2, чтобы расширить программу инвестпроектов. Если высвободите более трех с половиной тысяч человек, ничего страшного. Нам пригодятся новые люди. А фантазировать полезно. Это помогает развитию производства».

Дмитрий Чернышев: «Лучше искать решение, чем не искать». Это он в ответ оппоненту, который на все говорит «нет», что диссонирует с общим ходом и настроем заседания, даже манерой обсуждения. Такая манера странна для ВМЗ и ОМК. Странно выглядит здесь человек, который не расположен договариваться, не демонстрирует желания к обсуждению и анализу, к поиску новых решений. На ВМЗ и в ОМК так не работают. Здесь нужна технология, которая предполагает перераспределение и суммирование компетенций всех участников, неважно, о чем речь, о простоях на действующем производстве или ТОП-2.

Развитие не предполагает тупика. Развитие предполагает перераспределение личностных усилий, умение делиться своим буквально профессиональным «Я». Если ты не делишься своим «Я», ты не можешь принимать участие в мозговом штурме, для чего, собственно, собрался управляющий комитет.

Анатолий Седых: «Мы не можем не делать ТОП-2. Нам надо высвободить на первом этапе не менее двух с половиной тысяч человек. Действующее производство будет невольно мешать высвобождению специалистов или саботировать. По каждому такому случаю и каждой инициативе навигаторов будет работать технический комитет, который будет рассматривать все предложения, и право решения будет у него, а не у навигаторов и не у производственников.

Высвобождение людей на производстве – это как «Тетрис», заполнение пустот. Разумеется, у начальников цехов текучка всегда побеждает. Но надо разбить операции на функции. Надо сформулировать инструментальное время. У нас хороший опыт ТОП-1, тогдашние навигаторы заняли важные определяющие должности в компании. Поэтому у нас очень позитивное отношение к ТОП-2. В том числе и потому, что отчасти возвращение к такому романтическому времени, когда мы внедряли ТОП-1, когда все наши победы еще были в будущем. Тогда еще на практически советском предприятии. А медали «Тойоты» – это лишь констатация наших внутренних результатов. Мы к ним сами пришли, нам не «Тойота» их дала».

Владимир Маркин, советник председателя совета директоров ОМК: «У меня очень позитивное отношение к ТОП-2, потому что есть хороший опыт ТОП-1. Нынешние навигаторы лучше готовы к такой работе, потому что они из производства, у них опыт работы другой, нежели у навигаторов ТОП-1, которые могли хуже знать или вообще не знать производство».

Анатолий Седых всегда пытается ухватить главное – в докладе, в человеке, в ситуации, в разговоре, в обмене репликами, во всем – и найти самый короткий, самый оптимальный, самый быстрый путь к победе, к решению задачи, достижению результата. Абсолютная, страстная направленность на результат!

Анатолий Седых: «Нужно людей мотивировать на совмещение профессий. На создание междисциплинарных бригад. Мы это пытались сделать примерно восемь лет назад. Не получалось тогда, даже при двадцатипроцентном повышении зарплаты. Но сейчас все изменилось – в производстве, в нас, в людях. Бригады, которые сейчас организуются по принципу совмещения профессий, надо поддерживать материально и морально, потому что люди проделывают гигантскую внутреннюю работу, в таких бригадах люди должны больше получать.

Строить что-то новое для реализации ТОП-2 сейчас нецелесообразно. Просьба включиться в работу. Если нет желания, можете освободить место руководителя. У нас не авторитарный стиль руководства. Тяжело. По-человечески понятно. По другому-то как. Но назад уже не вернуться. Надо делать усилия над собой. Работа будет непростой».

Седых очень искренне здоровается и прощается с людьми. Он расположен к человеку, каждому персонально. У него подкупающая улыбка. И труднейшая задача – постоянно подтверждать свое лидерство. Его заменить некем. Он в центре всех важнейших решений. Все равно его решение – последнее. И это не зря, ведь металлургия любит порядок, дисциплину и ясную последовательность.

В тот же «космический» день Седых улетел на вертолете в Москву. Проторенный маршрут, которым когда-то привозили в Выксу зарплатные деньги во второй половине 1990-х гг., чтобы спасти ВМЗ.