Текст книги "Русский размер"

Правая сторона. Железнодорожный цех

В железнодорожном хозяйстве ВМЗ – 165 км железнодорожных путей. Один состав может везти до 1400 т ТБД, до 20–22 вагонов.

Железнодорожник – это образ жизни, не только профессия, убежден Сергей Сизов, начальник железнодорожного цеха ВМЗ и мой проводник по заводскому железнодорожному хозяйству, а если точнее, по железным дорогам Выксы. Бывший главный инженер ВМЗ Борис Федорович Антипов называл заводскую железную дорогу «кровеносными артериями завода». Когда Антипов умер в 2016 г., это был и общезаводской траур, и личная потеря Сизова.

Сизов не просто говорит об исключительности железнодорожников – он так живет, заводчанин в третьем поколении. Исключительность железнодорожника в ответственности. Он предложил мне самому убедиться в этом – прокатишься, мол? Конечно. Самая дальняя, она же самая большая станция ВМЗ – Выкса-Промышленная, где работают 70 человек. Построена станция в 1972 г., реконструирована в 2006 г. Станция может формировать эшелоны с общим весом до 4000 т. Именно отсюда шли вагоны с трубами большого диаметра для обоих «Северных потоков» и других покупателей. Погрузку в вагоны для отправки по обычным дорогам инспектирует инспектор РЖД («Российские железные дороги»). На тепловозе с 2016 г. установлены «черные ящики», которые фиксируют все параметры работы маневрового локомотива. Тепловозы делают на Брянском машиностроительном заводе (АО «УК „БМЗ“).

Сергей Сизов. «Сесть на правую сторону в кабине тепловоза, т. е. стать машинистом, непросто. Лет пять нужно посидеть слева – помощником машиниста. На машинистов у нас живая очередь. Кадры растерять легко, восстанавливать потом тяжело. Что подтверждает железнодорожный цех ВМЗ, здесь значительная часть работников уже в нескольких поколениях заводские железнодорожники».

Александр Панов, мастер участка. С шести лет «в тепловозе», отец брал на работу. Закончил МИИТ (Российский университет транспорта) в Москве. Еще его дед работал на ВМЗ, в железнодорожном цехе, потом – отец, брат, жена.

Сергей Сизов – седой не по возрасту. И это не первый мой заводской собеседник, поседевший преждевременно. Потому что это тяжелый, опасный и ответственный, хотя и увлекательный труд.

Красный флажок. День из жизни управляющего директора

Один из дней я провел с управляющим директором ВМЗ Александром Михайловичем Барыковым.

Этот день начался для меня на литейно-прокатном комплексе (ЛПК), примерно в десяти минутах езды на машине от центра Выксы. Семь утра, морозно – ниже –20 °С. Деревья в инее. На огромном экране над проходной – фото комплекса в стилистике промышленного дизайна. На стене здания за проходной – циклопических размеров плакат с надписью «Мы строим заводы, мы создаем новую Россию». На другом плакате – надпись «Объединенная металлургическая компания» и схематичный групповой портрет металлургов.

Приехали затемно. Люди с ночной смены на остановке автобуса – как тени в призрачном свете мелькнувших фар. Ждем перед заводскими воротами управляющего директора, который сегодня проводит свой традиционный ежедневный утренний аудит одного из заводских участков. Это всегда неожиданно – начальник участка узнает об утреннем директорском обходе за час до визита. Не подготовишься, разве что морально.

И это всегда большое событие. Сегодня – на участке подготовки производства ЛПК. С управляющим директором более десяти человек: руководители, курирующие вопросы безопасности производства и экономической безопасности, по административным вопросам, по развитию производственной системы, центра архитектуры и поддержки, руководство цеха, представитель профсоюзной организации.

Работает технология распахнутых дверей! Аудиторам доступно все: личные шкафчики, коробки с инструментами, любые ящики на рабочих местах и в бытовках. И они ходят с видом привередливой хозяйки.

А дальше было как в сказке про Ивана – купеческого сына, который поехал по округе покупать у людей сор и со всеми честно расплачивался за мешки с мусором, а одинокую девицу, которая вынесла мусор в платочке (больше в доме не оказалось) взял в жены. Аудиторы искали недостатки – а все было чисто, все было на месте. По закоулкам территории участка гостей вел старший мастер, персонально ответственный за порядок на вверенной ему территории, здешний хозяин.

Памятник основателям ВМЗ братьям Ивану Родионовичу и Андрею Родионовичу Баташевым у Инженерного корпуса (здания администрации напротив ВМЗ) работы скульптора Вячеслава Клыкова (автора памятника маршалу Георгию Жукову у Исторического музея в Москве). Открыт в 2002 году.

Хозяйство этого участка в основном находится в неотапливаемых помещениях. Склад, площадка выгрузки вагонов, пути, конвейерная лента – все чисто. Ничего не досталось купеческому сыну.

Оживление вызвали лишь заснеженные ступеньки металлической лестницы. Туда тут же отправился директор по безопасности производства, но последовать за ним мы не смогли, поскольку это была зона особой опасности, туда даже из директората не все имели доступ. Так что мы остались мерзнуть – точнее, мерз только я. Я ведь не знал, куда мы поедем. Все бы ничего, только онемели уши под застывшей, звенящей на морозе каской. А опытные директора были одеты добротно и тепло. На мое счастье, все довольно скоро завершилось.

Чтобы подвести итоги, команду аудиторов повели в теплое помещение. Барыков предложил всем высказаться. Я ничего не увидел, кроме лестницы с неочищенными ступеньками. Но директора видят больше и глубже, у них глаз наметанный и опытный. В заключение дали слово представителю ЛПК.

Итожил событие управляющий директор, который отметил, что предыдущий аудит на участке был ровно год назад, и уже тогда участок был в отличниках. По имеющимся на заводе правилам, отстающий участок аудируется через два – три месяца, затем полгода, хороший аудируется через год, а отличный – через два года. Сегодня общий вердикт «отлично». «Придем к вам через два года». Под аплодисменты управляющий директор вручил старшему мастеру красный флажок «отличника».

Это внешне напоминало какую-то игру, которую разыгрывали взрослые мужчины. Но результаты этой игры отольются в конце года в реальные рейтинги и физические десятки, сотни тысяч и миллионы премиальных рублей. Материальное стимулирование работало во все времена.

По пятницам проходит очное оперативное совещание под руководством управляющего директора. Присутствует 26 человек. В другие будние дни и в субботу (у руководства завода шестидневная рабочая неделя) – тот же состав в селекторном формате, но при более широком участии, к совещанию присоединяются все начальников цехов и еще ряд руководителей ВМЗ.

В ту пятницу в совещании участвовали управляющий директор, директор дивизиона нефтегазопроводных труб, директор дивизиона железнодорожных колес, директор инженерно-технологического центра, директор по транспортной логистике, директор по материально-техническому обеспечению, директор по правовым вопросам выксунской производственной площадки ООО «ОМК-ЦЭС», начальник управления по развитию производственной системы, директор по капитальному строительству, главный бухгалтер ООО «ОМК-ЦЭС», начальник управления по связям с общественностью, директор по энергообеспечению, директор по административным вопросам и корпоративным коммуникациям, директор по персоналу, директор по безопасности производства, директор по качеству, начальник управления делами, директор по экономике, старший диспетчер выксунской производственной площадки, руководитель центра архитектуры и поддержки, директор по ремонтам, директор по экономической безопасности и другие заинтересованные лица.

Управляющий директор, Александр Барыков, который только что прошелся с аудитом по образцовому участку на ЛПК, был напряжен. Впрочем, как только начались доклады заводского диспетчера, а затем директоров, сама манера и их стилистика показали, что это нормальная человеческая сосредоточенность, рабочее состояние для участников таких совещаний.

Стилистика подачи, техническое перечисление основных событий за сутки и анализ недельного информационного поля требовали от участников совещания крайней сосредоточенности, мгновенной реакции и анализа. На вопросы, возникающие у управляющего директора, нужно отвечать немедленно и по существу – не отболтаешься.

Эти люди здесь и сейчас творили историю своего завода, вряд ли осознавая пафос момента – им просто было не до того.

Казалось, даже воздух сгустился. И было отчего. Неподготовленному уху порой невозможно было распознать слова в пулеметной дроби рапорта старшего диспетчера завода, который докладывал о событиях за сутки и за неделю – лаконично, емко, с важными для понимания деталями, с разбором ситуации и оперативным анализом, осмыслением. По основным подразделениям, с детализацией до участка. Результаты дня, недели, выполнение, недовыполнение планов и заданий. При недовыполнении анализ – отчего? Каждое событие препарируется в нескольких словах, бесстрастная интонация, отстраненность. В случае необходимости предлагается высказываться.

Факт простоя отмечается до минуты, минутный простой – уже событие, требующее осмысления и анализа, выводов. Факты брака по подразделениям, по поставкам.

Особенно выделяются происшествия. Например – рабочий смены почувствовал себя плохо, вызвали «скорую помощь».

Отдельно обсуждаются факты воровства – подрядчики время от времени пытаются что-нибудь вывезти с территории завода.

Обсуждаются происшествия с работниками завода во внерабочее время.

Все очень сдержанно, лаконично, емко, без эмоциональной окраски, безличностно. Друг с другом только по имени-отчеству, никаких «Михалыч», «Саныч», никакого панибратства, дистанция, равное удаление от центра и друг от друга.

Сканируются и дотошно разбираются все факты рекламаций, брака у потребителей. По каждому случаю проводится расследование, определяются алгоритмы действий – решение проблем на месте или возврат. Речь может идти о неправильном хранении или о заводских ошибках в технологии укладки труб в вагоны для отправки потребителю – «будем разбираться». Бесстрастно, без эмоциональной окраски, безличностно – и без срока давности покупки.

Детализация по множеству критериев – как принцип, основа и основное требование. Единственная претензия прозвучала в ответ на коллизию с поломкой оборудования в КПЦ: «Наши топы не владеют полной информацией, не ориентируются в деталях».

Удивительный темп – все очень быстро. Невероятную скорость осмысления услышанного демонстрирует управляющий директор. А иначе ему нельзя – все участники совещания, особенно докладчики, ждут его реакции, осмысления. Лидер по определению не может быть сторонним наблюдателем.

В конце совещания традиционный вопрос от управляющего директора: «Вопросы есть?» Несколько секунд ожидания. Если вопросов нет – встает и уходит. Очень экономен и лаконичен.

Вопрос про последний вопрос – это шанс, который важно давать всем. Важен контроль, но не репрессии.

Заседание комитета по информационным технологиям во главе с председателем правления ОМК Натальей Ереминой в режиме видеоконференции. Участвует и Барыков – как и другие соответствующего уровня представители всех заводов и руководители ИТ-подразделений компании.

В Москве за огромным овальным столом представителей ОМК – ни одного свободного места. От некоторых заводов в других городах – по одному представителю, от ВМЗ в Выксе – целая делегация во главе с управляющим директором.

Основные вопросы: обсуждение ИТ-бюджета на год, утверждение списка ИТ-проектов и выработка единых объективных критериев оценки и контроля реализации решений. ИТ-проекты сегодня касаются сущностных, глубинных интересов бизнеса, информационные технологии находятся в основе современного производства, все этапы технологических цепочек пронизаны информационными технологиями, начиная от процесса производства продукта и до контроля этих процессов.

Наталья Еремина: Если нет ясности по представленным на обсуждение комитета проектам, предлагаю разойтись. Потому что мы – лидеры, но не пионеры.

Это была реакция на слишком рискованное предложение с точки зрения бюджетных расходов и, собственно, непосредственных интересов компании.

Наталья Еремина: Ваше предложение решает вопросы расходования бюджета, но не соответствует интересам компании. При этом замечу, хотя бюджет – это инструмент ограничений, но в данный момент ограничение бюджета – это не критерий. Предлагается размер ИТ-бюджета на год. Принимается за основу.

Дежурная последняя фраза – вопросы есть? – оказывается не последней. Есть! Следует пояснение. Завершение.

Следующие несколько часов своей работы Барыков посвящает встречам с людьми, записавшимися на прием – и это не только работники завода. В рабочем кабинете Барыкова девственно чистый стол, никаких бумаг. На правой стене в коридоре полка с грамотами, благодарностями от ОМК и др.

Барыков: «Формат и периодичность встреч со мной каждый желающий выбирает сам. Можно раз в месяц, можно реже, если нет вопросов. Эти встречи важны, потому что можно высказаться конфиденциально. Говорят обо всем, что нужно».

Меня здесь вроде бы и нет – о моем присутствии визитеры забывают после первых нескольких реплик. Я не в счет, я не участник разговора. Личное и неформальное я не записываю и не слышу.

Вот пришел начальник цеха, с которым Барыков раньше никогда не общался в формате личной встречи. Начальник цеха делится соображениями – возможно, зря перевели в его цех людей, которых «оптимизировали» в ТЭСЦ-4. Да, пополнение есть. Молодые приходят, много, но и уходят многие – не выдерживают, тяжело. Или вот старший мастер, заслуженный, опытный, решил уйти, устал за долгие годы без выходных. Барыков: «Это оттого, что старший мастер так себя поставил, никому ничего не передоверял, а самому все тащить тяжело». Начальник цеха: «Ему так хотелось всегда быть лидером, что он готов был скрыть свою ошибку, чтобы оставаться номинально первым. Тянул долго. Даже в какой-то момент предложил себя в качестве замначальника цеха, который бы отвечал за кадровый состав».

У Барыкова взгляд сосредоточен на собеседнике. Внимателен к каждому слову. Не навязывает своего мнения, но всегда его имеет. В конце встречи стандартное: «Вопросы есть?» Вопросов нет.

Неожиданный визит – руководитель рангом выше, приехал из Москвы обсудить некоторые детали нового проекта. Мнение Барыкова важно. Независимо от статуса у Барыкова неизменный подход к любому – он выдержан, немногословен, хладнокровен, если нужно подумать – берет паузу, если знает ответ – стремителен.

Главная тема – человек, должность, кандидаты. Барыков и визитер анализируют всех возможных кандидатов на должности. Без эмоций, рационально. Такой подход демонстрирует реальную иерархию ценностей в ОМК. Человек всегда на первом месте.

Основная цель встречи – обсудить новую структуру управления и новых людей в новом проекте. Говорят о потенциальных инвестициях. Говорят о позиции Седых, который предлагает новые уточнения, расширяющие возможности проекта. Окончание разговора стандартное.

Следующий собеседник предлагает к обсуждению проект строительства необходимых объектов – но предложения не продуманные, не просчитанные. Лощеный, стильный, симпатичный, но конформист, предлагает наиболее доступные и очевидные варианты, но и самые затратные.

Первоначальная настороженность Барыкова ко мне постепенно меняется на плюс – к тому же его позиция проста, скрывать ему нечего.

Ведь неразговорчив он – от напряженной жизни. А осторожен – потому что в работе с людьми всякое бывает. Талантливый и сильный человек.

Его спокойствие скрывает зашкаливающую энергичность и тенденцию к безусловному лидерству. Он постоянно себя сдерживает, возможно, с детства, чтобы не выделяться. Научился прятать свою исключительность в работу.

Барыков: «Интенсивность работы на заводе очень высокая. Напряжение зашкаливает. Ответственность большая. Физически тяжело, двенадцатичасовая смена. Из десяти новичков девять уходят. Нам постоянно требуются новые кадры, но на приезжих пока не приходится особо рассчитывать… За двадцать лет изменилась культура производства. А значит, изменилась окружающая нас жизнь, изменился город, потому что эти изменения мы несем домой».

Это был насыщенный день, начавшийся для Барыкова стандартно, с заводского аудита. Двенадцатичасовая смена позади, в 5:05 – подъем, 6:30 – на работе.

А в 18:00 Барыков шутит на прощание, что главное для руководителя – вовремя уйти. Я ухожу, а затем уходит и он.

В тот день, что я провел с управляющим директором ВМЗ, на заводе было произведено: 1926 т труб большого диаметра, 2385 т листового проката, 1343 т обсадных труб, 447 т водогазопроводных труб, 520 т профильных труб, 1859 т нефтегазопроводных труб, 354 т труб с наружным антикоррозионным покрытием, 112 т бесшовных труб, 1582 шт. муфт, 4108 т горячекатаных рулонов, 3038 железнодорожных колес. День прошел продуктивно.

Сердце завода. Главная диспетчерская

В диспетчерскую ВМЗ я пришел, чтобы понять истоки этой неумолимой выучки диспетчера, который в формате пулеметной очереди докладывал о событиях минувших суток на совещании управляющего директора.

За сутки в диспетчерскую случается до 500–600 обращений по всем каналам связи. Есть на заводе выделенный номер диспетчерской – «горячая линия» 911. Внутренний телефон – 3766. На заводе 1150 камер видеонаблюдения. Непосредственно из диспетчерской ведется наблюдение через 22 камеры, установленные на основных технологических участках производства на заводе, с помощью этих камер можно приближать изображение и рассматривать детали. В рамках ТОП-2 персонал диспетчерской недавно сократили на треть. Теперь в диспетчерской в смене по два человека, раньше было по три.

Дмитрий Онучин, главный диспетчер завода. На ВМЗ с 2000 г. Ему около сорока. На работе его все зовут по имени-отчеству. Его отец также работал на ВМЗ. Онучин убежден, что без диспетчера никакая проблема на заводе не решается. «От нас на заводе очень многое зависит. Если человек на заводе не знает ответа на какой-то вопрос, он звонит в диспетчерскую. Задача диспетчера – докопаться до истины, до причин происшествия, нам нужна правда о событии! Когда тихо, когда нет звонков – это хорошо. Работаем за деньги, но не ради денег. На то, чтобы стать диспетчером, уходит пара лет – пока не научишься осмысливать происходящее. Во время чрезвычайной ситуации у диспетчера абсолютная власть в разрешении проблем. Можно вызвать кого угодно. Конечно, есть алгоритм реагирования на инциденты и общения с людьми во время происшествий. По пунктам расписан порядок действий. Но все нельзя регламентировать. Всегда есть нестандартные ситуации, и когда они случаются, наша задача – выставить приоритеты. Все новые ситуации типизируются, чтобы иметь алгоритм поведения на будущее».

Алексей Шилин, старший диспетчер. Ему за тридцать. С 2009 г. на ВМЗ. Начинал с диспетчерской на ЛПК. На заводе когда-то дед работал на мартене, отец отработал в «колеске» многие годы, сейчас брат на заводе. Три поколения на заводе. Миссия диспетчерской в том, чтобы не остановилось производство. Приоритет работы диспетчерской – выполнение плана. По любому происшествию в любое время суток звонят директору про безопасности – и представитель его службы обязательно выезжает на происшествие. Если что-то случилось с людьми – поднимают управляющего директора. На первом месте, конечно, производство и люди. В почасовом режиме делается рапорт по производству и рассылается всем заинтересованным лицам и службам – потому что любую полученную информацию надо осмыслить и передать по инстанции. «Нервная у нас работа. Высокая ответственность. И удовлетворение от ощущения, что ты находишься в центре событий и знаешь все, что происходит на заводе… Но после смены хочется помолчать».

Сергей Потапов, диспетчер. Ему за тридцать. На ВМЗ с 2009 г. Мать и отец работают на заводе. Чтобы стать диспетчером, окончил специальные курсы, на которых учили алгоритму действия в разных ситуациях и общению с людьми. Начинал работать в диспетчерской на ЛПК. В 2012 г. создали единую службу главного диспетчера.

Задача диспетчера – минимизировать время реакции всех заинтересованных служб на инцидент. Когда на производстве что-то происходит, любой руководитель, сообщив в диспетчерскую об инциденте, как бы снимает с себя заботу – дальше думает диспетчер. Самое интересное в работе диспетчера – люди в процессе реагирования. Адреналин от скорости, от процесса реагирования, когда включаешься в работу после звонка. И, конечно, удовлетворение от результата, от благополучного разрешения ситуации. Иногда – от нестандартного решения. «Мы – сердце завода. От нашей реакции зависит производство. Мы все носим в своем сердце, бесследно все эти происшествия не проходят. Завод порой снится, колеса, цеха, трубы».

Замечу: сон для человека – инструмент сосредоточения и познания, возможность более глубоко рассмотреть обстоятельства дел. А еще это показатель уровня напряжения, в котором находятся сотрудники завода, в частности, диспетчеры и руководители. Главному диспетчеру завода Дмитрию Онучину снятся вагоны, цеха, разные ситуации. Директор по безопасности производства Александр Пивиков во сне придумал свой новый проект совершенствования безопасности на заводе. Директор дивизиона железнодорожных колес Александр Волков в периоды рекордных результатов просыпается ночью со словами: «Колеса! Колеса!». Это непроизвольный показатель крайней сосредоточенности на работе, на задачах, которые приходится решать в ежедневном режиме. Потому что для них жизнь – это металлургия, потому что металлургия – это и есть жизнь.

Ежедневно в 5:30 утра справку за прошедшие сутки передают главному диспетчеру, который около 6:30 звонит диспетчеру «за нюансами» (как он сам говорит), чтобы обсудить канву доклада на селекторных совещаниях – в 8:00 по дивизиону нефтегазопроводных труб (ДНГПТ) под руководством директора, Олега Федотова, а в 9:00 – на заводском, под руководством управляющего директора (в пятницу – очно). И так шесть раз в неделю. Но директора могут принимать участие в субботних селекторных совещаниях, не находясь на заводе, а главный диспетчер обязательно приезжает на завод и в субботу, чтобы сделать центральный доклад.

Диспетчеру надо обладать выносливостью, стрессоустойчивостью, быть доброжелательным, обладать навыками психолога, обязательно быть хорошим коммуникатором (чем больше людей ты знаешь, тем легче добиться результата), уметь оперативно и эффективно расследовать событие.

На стене диспетчерской три портрета: Анатолий Седых, Владимир Путин, Александр Барыков. Именно в этой последовательности, слева направо. Такой директивы на заводе нет, просто диспетчеры решили, что именно эти люди наиболее важны для судьбы завода, отрасли, страны – а значит, и для них самих.