Текст книги "Русский размер"

Как бы ни был активен трубный рынок, он время от времени проходит через фазы спада. Мы знаем, насколько это бывает болезненно, когда наши замечательные трубоэлектросварочные цеха загружены наполовину. В такие периоды колесопрокатный цех здорово выручал предприятие – долгосрочный договор с РЖД, экспортные поставки. Поэтому завод даже в самые тяжелые периоды оставался на плаву, находил средства и для выплаты заработной платы, и для перспективных проектов. Наша «Колеска» действительно золотая! И по тем средствам и усилиям тысяч людей, что в нее вложены, и по огромной отдаче, которую она принесла коллективу металлургов Выксы.

Обреченный на успех

Решение правительства СССР о строительстве нового, третьего трубоэлектросварочного цеха ВМЗ, конечно же, не было случайным. Создавался ТЭСЦ-3 как один из лучших цехов в мировой практике – и производительность предполагалась очень высокая. Цех проектировался под годовой объем 650 000 т труб, причем самых массовых – нефтяного сортамента. Диапазон диаметров – от 219 до 530 мм. По существу, он был как бы переходный. Здесь производились трубы среднего нефтяного сортамента и самый нижний диапазон труб большого диаметра (530-мм труба уже в растре ТБД).

Строительство цеха не обошлось без происшествий – 15 декабря 1977 г. произошло падение дымовой трубы. Но и в том, как это произошло, есть элемент удачливости, изначально присущий этому цеху. Труба как бы осела, осыпалась концентрически, вокруг своей оси, поэтому повреждения были минимальные. Под обломками оказались только транспортные средства. Не было ни жертв, ни травмированных.

К торжественному открытию цеха, состоявшемуся 11 января 1978 г., было приурочено выездное заседание областного комитета КПСС. Среди почетных гостей были сотрудники министерств и ведомств, участвовавших в строительстве и поставке оборудования. Официальная церемония пуска совпала и с проведением «Союзтрубосталью» выездного заседания совета директоров в Выксе. Прибыли руководители всех заводов отрасли. Очень торжественный был митинг, собрались тысячи людей.

Едва ли когда-нибудь смогу забыть произошедший именно тогда нетипичный для нашего завода и, на мой взгляд, довольно забавный случай. Из-за каких-то неполадок с электрооборудованием никак не запускалась одна из секций рольганга (роликового конвейера). Типичный «визит-эффект»! А отступать-то некуда, масса высоких гостей! И мы вынуждены были под злосчастный рольганг (там имеется большое пространство для окалины) поместить рабочих, которые в нужный момент быстренько продвинули эту трубу руками. Никто из гостей и не заметил «подлога».

В общем же цех, как мы и надеялись, заработал неплохо.

Рабочая хватка

В 1980-е гг. народному хозяйству СССР остро требовались обсадные трубы – трубы нефтяного диапазона, которыми обсаживается, то есть защищается от обрушения, ствол скважины. Между собой трубы соединяются с помощью муфт. Дефицит пытались ликвидировать за счет импорта, но это обходилось очень дорого – до 700 долл. за тонну. Поэтому приняли решения о строительстве цеха с трубоэлектросварочным станом, который давал бы 350 000 т обсадных труб с диапазоном диаметров 139–245 мм. Директор завода Александр Сергеевич Вавилин со свойственной ему энергией добивался, чтобы проект передали нашему заводу, и Совет министров СССР принял такое решение.

Оборудования, произведенного за рубежом – прокатного, металлообрабатывающего, кранового – на ВМЗ в разные периоды 250-летней истории было немало. Закупали его и до, и после 1917 г. Ко второй половине 1950-х гг. оно устарело и в ходе коренной реконструкции предприятия частью было просто демонтировано.

А отечественные машиностроительные предприятия не имели опыта в изготовлении современного оборудования для производства электросварных обсадных труб. Учитывая необходимость скорейшего покрытия дефицита, было решено закупить оборудование за рубежом. Шли переговоры с представителями одиннадцати иностранных фирм: японских, итальянских, немецких. В силу различных причин, полагаю, главным образом политических, ЦК КПСС и Министерство черной металлургии предпочли японскую фирму Nippon Steel Corporation. Контракт с ней был подписан в канун 1984 г.

От зарубежного партнера потребовали спроектировать и изготовить целый ряд единиц оборудования, не имевшего аналогов в мире. Это условие было выполнено. Производство деталей, которые использовались для обеспечения сохранности резьбы, осуществлялось на роботизированных комплексах – даже наворачивание на трубу муфт, а затем и преддеталей, производилось автоматически. Впервые в мировой практике!

Более того, нужно было обеспечить полностью автоматизированный контроль труб. Мы были первопроходцами в этом деле, и наш приоритет – неоспорим. Чтобы соответствовать мировым стандартам, цех был оснащен современным оборудованием ведущих мировых производителей. ТЭСЦ-5 можно по праву назвать самым передовым в мире в последней четверти ХХ в. Наши специалисты специально выезжали в Японию контролировать производство оборудования. Они посетили практически все заводы-изготовители и на месте производили приемку оборудования. С помощью японских коллег устраняли выявленные отступления от контракта. С японцами было тяжело работать на стадии подготовки и принятия решений – но зато на стадии монтажа, пуска и освоения объекта они сполна проявляли лучшие свои качества: высокую работоспособность, обязательность, безотказность.

Выксунским строителям и металлургам впервые пришлось иметь дело с иностранными шеф-монтажниками. Очень часто требования японских специалистов в части соблюдения как наших собственных, так и мировых стандартов казались завышенными, избыточными. Пятый трубный послужил для коллектива Выксунского металлургического завода серьезной школой. Трудились не за страх, а за совесть. Случалось, по несколько суток не покидали цеха, в специальном помещении поставили раскладушки. Готовились к пуску ТЭСЦ-5 очень серьезно, отправляли будущих эксплуатационников в Японию, организовывали курсы на заводе.

И хотя на освоение был отведен год, мы вышли на проектную мощность уже через семь месяцев. Пуская такой же цех в Нагое, сами японцы не смогли уложиться в такой срок. К нам прислали представительную комиссию, чтобы разобраться, как же мы их обошли… Для нас же причины успеха были очевидны. Одним из решающих был человеческий фактор. Удалось подобрать квалифицированных, талантливых и трудолюбивых инженеров и техников. Персонал прошел основательную подготовку.

Цех оправдал себя полностью, вышел на мощность 350 000 т – и даже больше. Давал очень дефицитную продукцию, необходимую нашим нефтяникам. Главное же было в том, что произведенная на ВМЗ труба была самой дешевой обсадной трубой в мире. На четвертом году эксплуатации рентабельность достигала 50 %, тогда как в других трубных цехах этот показатель не превышал 12 %. ТЭСЦ-5 стал самым рентабельным в отечественной металлургии.

Пошаговая реализация

Из трубных цехов ВМЗ самая сложная судьба – у четвертого. Меня никогда не оставляла мечта освоить в ТЭСЦ-4 весь сортамент труб большого диаметра. Здание есть, большая часть оборудования тоже. Я обратился к друзьям, конструкторам проектного бюро «Электростальтяжмаша», которые в свое время проектировали этот цех. Попросил все тщательно промерить и выполнить расчет. Они пришли к выводу, что линию «1420» здесь вписать можно. Появился набросок технического обоснования. Эти документы лежали у меня на столе, я хотел выйти с ними к руководителям компании и завода, но серьезно заболел.

В больнице меня навестили Анатолий Михайлович Седых и Валерий Павлович Анисимов, тогдашний директор ВМЗ. Разговор коснулся проекта «1420», который планировали реализовать в Нижнем Тагиле. Я сказал, что у нас этой же цели можно добиться со значительно меньшими затратами. Седых удивился: откуда я это взял? Тогда я сказал, что готов предварительный расчет. Анатолий Михайлович попросил ознакомить его с ним. Выписавшись из больницы, я отослал ему документацию.

Надо отдать должное Седых – его энергии, желанию развивать завод, решимости идти на очень большие инвестиции, чтобы получить серьезную отдачу. Я очень горд тем, что доказал возможность производства «1420» на ВМЗ. И не только доказал, но и внес вклад в реализацию проекта. Это была очень большая победа выксунских металлургов.

В первом квартале 2005 г. была завершена очередная реконструкция ТЭСЦ-4 и введена в действие линия «1420», позволяющая производить трубы как с одним, так и с двумя продольными швами, наружным диаметром от 508 (20 дюймов) до 1422 мм (56 дюймов) с толщиной стенки до 48 мм для строительства магистральных трубопроводов с рабочим давлением до 250 атмосфер. В 2008 г., после пуска на линии «1420» второго пресса шаговой формовки, мощность линии ТБД повысилась с 570 000 до 950 000 т в год, а общая мощность цеха возросла до 2 млн т в год. Но хочу подчеркнуть, что наращиванием объемов ТБД перспективы развития ТЭСЦ-4 не исчерпываются.

Напор воды

Мы в эти годы занимались еще и нашими прудами. Их плотины и водоспуски изрядно обветшали, и во время паводков была очень большая опасность прорыва. Поэтому было решено построить надежные бетонные водоспуски. Сначала – на Нижнем пруду, потом на Запасном и Вильском. В последнюю очередь – на Верхнем. На каждую плотину уходило два года. Это серьезное, сложное хозяйство, которым надо заниматься постоянно, в противном случае можно нажить очень серьезные неприятности.

Когда снег начинал таять, мы объезжали все плотины, в определенные места свозили песок, шлак, глину, чтобы в случае аварии можно было сразу заделать проран, ремонтировали дороги. И конечно, во время паводка на всех прудах постоянно отслеживали уровень воды и целостность плотин. Ежедневно проводили оперативки. Я как главный инженер вечером часто звонил диспетчеру завода, и тот докладывал обстановку. Решали, где и когда надо усилить отток воды, а где, наоборот, прикрыть затворы водоспуска.

Как-то в сентябре несколько дней шли проливные дожди, и вода в Вильском и Верхне-Выксунском прудах поднялась уже так, что вот-вот могла хлынуть через плотину. Я позвонил секретарю горкома партии, он все понял. Я сам с плотины наблюдал, как все было организовано – тут же мобилизовали милицию, начали выводить людей из домов, размещать в школах. Когда затворы открыли, вода даже не хлынула, а ударила вверх, под углом! Мост моментально затопило, но, к счастью, не снесло. Затопило улицу, вода в домах подошла под пол, но строения остались невредимы. Уровень воды в пруду долго не понижался, как застыл… Я боялся, что все смоет. Но постепенно вода пошла на спад. Все вздохнули с облегчением. Снизили до нужной отметки, потом прикрыли затворы. Вода постепенно сошла, люди вернулись по домам.

«Хлопец, чей ты будешь?»

На склоне лет, окидывая взглядом пройденный путь, лишний раз убеждаюсь в правоте слов: «Все мы родом из детства». Очень многое в моей жизни было предопределено словом и примером родителей, родных, учителей, мальчишек с нашего двора и других невольных наставников, суровыми реалиями военных и послевоенных лет, незабываемой атмосферой студенческого братства. Важнейшие «отправные» моменты моей биографии, такие как учеба в МИСиС и возвращение в Выксу, случайны лишь на первый взгляд. С этим городом, с этой профессией меня изначально соединяли очень крепкие нити. Иногда знаки судьбы проявлялись в чуть ли не мистических совпадениях…

Я никогда не затруднялся с ответом на вопрос: «Хлопец, чей ты будешь?» Наше поколение оказалось в череде тех, кто по праву может называться победителями. Главное для нас, металлургов Выксы, – что, несмотря на все перипетии, мы вывели малую родину из провинциальной косности, третьестепенности. Дело чести потомков – удержать нынешний ее статус и, двигаясь вперед, сделать ее еще более успешной.

По пересеченной местности

АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВИЧ БАРЫКОВ

Для Александра Барыкова, управляющего директора ВМЗ, всегда важнее человек, а не система, не цифры, потому что человек – основа, вокруг него можно создать любую систему. Он бывает жестким, уволил десятки руководителей – и увольнял не только за ошибки, но и за отношение к работе, к коллегам. Нетерпим к тем, кто может оскорбить подчиненного. Если человек осознает ошибки – может его простить, иначе – прощается с ним. Интересы дела важнее, а мелочей для него не существует. Барыков управляет крупнейшим в мире заводом по выпуску труб большого диаметра (ТБД) и железнодорожных колес, причем ТБД из Выксы считаются самыми круглыми и самыми гладкими согласно рейтингу, составленному операторами международных трубопроводов, в которых участвуют выксунские трубы. Круглость и гладкость – параметры, которые экономят миллиарды при прокладке трубопроводов и прокачке топлива. Мой герой это знает, он с этим чувством живет, просыпается и ложится спать, это накладывает отпечаток него и на его близких. И об этом нужно помнить, чтобы понимать устройство и мотивацию его жизни.

Александр Барыков, управляющий директор АО «Выксунский металлургический завод» (ВМЗ). Родился в 1968 г. в городе Выксе Нижегородской области. В 1987 г. окончил Выксунский металлургический техникум по специальности «техник-электрик». В 1994 г. окончил Московский государственный открытый университет, а в 2005 г. – Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского. Кандидат экономических наук. С 1989 по 2009 гг. на ВМЗ прошел путь от электромонтера до начальника трубоэлектросварочного комплекса труб большого диаметра. В 2009–2011 гг. возглавлял литейно-прокатный комплекс ОМК, с 2011 г. – главный инженер ВМЗ. С января 2012 г. – директор по производству ОАО «Трубодеталь», с января 2013 г. – первый заместитель управляющего директора ОАО «БАЗ». С августа 2013 по июль 2015 гг. – директор дивизиона труб большого диаметра ВМЗ. С июля 2015 г. – управляющий директор ВМЗ. Трижды лауреат корпоративной премии Фонда им. Ивана и Андрея Баташевых – за 2008, 2012 и 2017 гг. В 2012 г. признан одним из самых эффективных руководителей ОМК. Имеет звание «Почетный металлург». Дважды (в 2017 и 2018 гг.) становился лауреатом региональной премии «Коммерсант года», учрежденной приволжской редакцией издательского дома «Коммерсантъ». Под его руководством ВМЗ дважды удостоен Почетного штандарта губернатора Нижегородской области – за производственные достижения в 2015 и 2017 гг.

Учился с пристрастием

С юных лет я постоянно мастерил, крутил, колотил, вертел, что-то делал. В 6–7 классах соорудил цветомузыку. В Выксунском металлургическом техникуме стал серьезно заниматься физикой и электротехникой. Помню, на третьем курсе техникума проходил производственную практику на заводе, и меня отправили в прачечную городской больницы ремонтировать стиральные машины. Мне достался огромный аппарат с разбитой панелью управления и вдавленными кнопками. Я вырезал из металла новую панель, выгравировал необходимые названия и обозначения всех режимов, покрасил и отлакировал… Спустя много лет заводской мастер, который проверял ту работу, сказал, что уже тогда увидел во мне желание сделать намного лучше, чем требуется. Вот это, наверное, меня и характеризует.

На выходе из техникума получил красный диплом. На работе был электромонтером по системам автоматизированного управления производством. Ночами писал программы автоматизации перемещения трубных заготовок. Внедрял системы клеймения труб лазерным способом. Собрал и спаял из запчастей компьютер, специально ездил за запчастями для него на радиорынок в Ленинград… После армии встретил одногруппника, который предложил поступить во Всесоюзный заочный государственный политехнический институт, переименованный впоследствии в Московский государственный открытый университет. Поступил на энергетический факультет, учился с пристрастием, сам до всего докапывался, сидел в библиотеках, таскал книжки охапками, ведь тогда не было интернета… Потом поступил в Нижегородский университет, там же защитил кандидатскую диссертацию. Руководство стало замечать меня, сначала поставили мастером, потом старшим мастером…

Хозяин участка

Основная структурная единица на ВМЗ – производственный участок, их на заводе около ста. Каждый будний день в 7:30 я провожу осмотр одного из таких участков, оцениваю внешнее состояние и порядок. Эти ежеутренние директорские осмотры, которые были введены в практику еще до меня, мы на заводе называем аудитами. Никто, кроме меня, не знает, куда пойдут «аудиторы», поэтому мы получаем реальный срез состояния производства на отдельно взятом участке.

Я на заводе работаю более 30 лет, знаю его вдоль и поперек, снизу доверху, всю экономику, всю инфраструктуру. Но именно эти ежеутренние проверки участков позволили каждый сантиметр завода пройти ногами и осмотреть глазами. Нет ни одного угла на заводе, где бы не ступала нога директора.

Аудиторов всегда пять – шесть человек, принимают участие в обходе также функциональные директора, руководители дивизионов, цехов, представители профсоюзной организации. Вновь назначенные директора обязательно путешествуют со мной по заводу в течение года, причем на один и тот же участок мы можем попасть два – три раза в течение года, если у него не очень высокие оценки, а можем вернуться туда только через год или даже через два года, если второй раз подряд оценка аудита «отлично». А принимает аудиторов, конечно, сам хозяин участка – т. е. начальник участка, мастер, потому что на участке он отвечает за все.

Оценки аудита управляющего директора носят скорее субъективный характер, зато аудиты функциональных директоров и аудиты директоров дивизионов сопровождаются оценками по 12 пунктам: безопасность труда, состояние оборудования, организация рабочих мест и т. д. Специально выстроена такая система оценки, чтобы можно было сравнить на уровне критериев, например, участок стана-5000 с участком в складском или транспортном хозяйстве, хотя у них и совершенно разные масштабы. Оценки суммируются в течение года в рамках цеха, в рамках дивизиона, выводится оценка по результатам обхода директора дивизиона, оценка по результатам аудита управляющего директора.

Практически все подразделения, начиная со вспомогательных и заканчивая цехами основного производства, являются участниками реального соревновательного процесса. Мы это поощряем, четыре раза в год устраиваем конкурс на звание лучшего производственного участка. Победители получают достаточно солидные вознаграждения, до полутора миллионов рублей на участок – но для этого нужно стабильно иметь высокие положительные оценки за все аудиты и выйти в финал конкурса.

Аудиты побуждают работников всех уровней улучшаться, совершенствоваться, повышать эффективность по всем направлениям, от элементарной эргономики до безопасности труда, придавая импульс развитию участка, развитию уровня производственной системы, уровню безопасности труда, усиливая личную инициативу. Мне важно, чтоб поток улучшений шел не только от руководства завода, дивизионов и цехов, но и непосредственно с рабочего места, от рабочих, бригадиров, мастеров. Ведь на мастерах и держится завод.

Акционер выделяет приличные суммы на поощрение работников. Особо отличившимся мастерам дарим автомобили – уже 25 старших мастеров на ВМЗ стали обладателями «Тойот», причем в хорошей комплектации, по цене около 1,2 млн руб. Женщинам – белые, мужчинам – черные.

Лицензия на оценку

Формированию команды, а у меня непосредственно в подчинении 20 директоров, уделяю много времени. Мы провели несколько командообразующих сессий. Полтора года занимались с Татьяной Рунге, известным экспертом по вопросам выстраивания эффективных взаимодействий в команде по методике английского психолога Рэймонда Мередита Белбина, автора теории ролевого поведения людей в команде.

В течение полутора лет мы создавали команду. Не только с точки зрения компетенций, но и с учетом роли каждого человека в команде. Теперь мы знаем, кто и на что способен, что от кого можно ждать в команде руководства ВМЗ. Я благодарен нашему акционеру за то, что он нас поддержал в использовании этой методики, поскольку дело это не дешевое. Немногие компании пользуются этой системой при формировании команды.

У нас было несколько ошибок при назначениях на уровне старших мастеров и начальников цехов. Когда выбирали, все казалось очевидно – профессионал, высокая степень самоотдачи. Ставим, три месяца проходит, ничего не получается. Выясняется, что с людьми не ладит, не идут люди за руководителем. Теперь, когда делаем назначение, начиная со старшего мастера и выше, обязательно проводим оценку кандидата по методике Белбина.

В открытую дверь

Да, я управляющий директор на заводе, но я – первый среди равных. Я никогда не позиционирую себя выше всех. С командой, со своим окружением веду себя на равных. У меня нет желания выделиться. Мне не нужно стараться быть равным, это происходит само собой – поговорить с рабочим, подойти, пообщаться. На утреннем аудите любой рабочий может подойти к директору, задать вопрос, пожаловаться. У меня открыта дверь, прийти ко мне и поговорить – хоть пожаловаться на руководителя, хоть с личными вопросами – можно в любой день. Я для всех открыт, и приходят – все.

Я делаю это осознанно. Лет десять назад я получил обратную связь – будь с людьми вежливее, разговаривай, общайся. Тогда я поработал над собой, завел полезные привычки: пришел куда-то – здороваюсь первым и со всеми, встретил знакомого – интересуюсь его делами, спрашиваю про зарплату, про здоровье. Получаю дополнительную информацию о состоянии дел и поддерживаю о себе нормальное человеческое мнение в коллективе.

А еще я участвую в общем велопробеге и вместе со всеми бегу в день благотворительной акции «Кто бежит? Все бегут!». Популярность таких акций у нас растет от года к году – думаю, что и благодаря участию директора тоже.

По-другому не могу!

Считаю, что способен справиться с любым порученным мне делом и «вытащить» любую ситуацию. Так было, когда меня отправили на ЛПК, выводить комплекс на проектную мощность, так было в 2008 г., когда мы долго не могли отгрузить первые трубы для «Северного потока – 1», так было, когда мы в 2013 г. начали работу в проекте «Южный поток» – с недостаточно подготовленным персоналом, не до конца апробированной технологией и проблемами при организации работ. Я могу работать где угодно – и работать эффективно, хоть на металлургическом предприятии, хоть на шоколадной фабрике. Я обладаю набором универсальных компетенций, которые позволяют мне работать эффективно.

«Южный поток» (Южный коридор) – международный проект газопровода, который планировалось проложить по дну Черного моря из Анапского района в болгарский порт Варну. 17 апреля 2014 г. Европейский парламент рекомендовал отказаться от строительства газопровода. На его смену в 2016 г. пришел газопровод «Турецкий поток» – из Анапского района Краснодарского края по дну Черного моря в европейскую часть Турции. Трубопровод протяженностью около 1100 км (910 км – подводная часть) будет состоять из двух ниток общей мощностью 31,5 млрд м³ газа в год. Первая нитка (завершена 30 апреля 2018 г.) предназначена для поставок газа турецким потребителям, вторая (планируемое окончание в 2019 г.) – для газоснабжения стран Южной и Юго-Восточной Европы. Сейчас это самый глубоководный трубопроводный проект в мире.

Но я никогда не ставил перед собой задачу занять чье-то место, получить какую-то должность. Никогда. Я просто на любом месте работал с полной самоотдачей, делал вверенное мне подразделение более эффективным. И так уже 20 лет. Я никогда не ходил к руководителю и не просил: дайте мне другую должность, другую работу. Мне работа всегда нравилась, любая. Работа всегда мною двигала. По-другому не могу.

Дух школы

Выксунский металлургический завод стал альма-матер многих заводских руководителей и мастеров, прошедших через школу металлургического техникума, который был мощной базой для старта. МИСиС был его логическим продолжением. Школа обучения МИСиСа была и остается одной из самых передовых. Эта атмосфера, этот дух, эта инженерная школа на заводе сформировались благодаря МИСиСу и нашему техникуму.

Когда завод стал частью ОМК, пришли очень предприимчивые руководители во главе с акционером, и это позволило быстро пройти путь развития, модернизации, реконструкции производства. Но 262-летняя история завода тоже наложила отпечаток. Ведь у любого из наших кто-то в семье работал или работает на заводе. Испокон веков из поколения в поколение передавались традиции, и всегда в Выксе ценились рабочие специальности, инженеры-специалисты. Вот чему обязан дух нашей выксунской инженерной школы.

Неистребимое желание

Я берусь за многие рискованные вещи, порой рискуя карьерой, репутацией. Причем неудач было немного. Просто я хочу сделать еще лучше, еще эффективнее, чем есть. Это касается не только всех наших производственных процессов, но и безопасности, экологии. Если эффективность 99 %, можно достичь 99,9 %, а можно и 99,99 %. Понятно, что никогда не будет 100 %, это физика процесса. И все же нет предела совершенству. Во мне эта потребность сидит!

У меня нет внутренней системы, ясного представления, по каким ступенькам шагать, чтобы стать настоящим руководителем. Поэтому я пока не готов учить. Но я знаю наверняка, что у меня есть внутреннее и очень отчетливое неприятие всего неэффективного, плохого, я стараюсь это убрать, стереть, исправить, причем как можно быстрее. Я перфекционист.

Поэтому, когда у меня просят две недели на решение проблем, я даю неделю, и это не волюнтаризм. Когда я слышу, что завтра они начнут думать, послезавтра – составлять план, а в конце недели этот план утвердят, чтобы с понедельника начать реализовывать, я отвечаю – сегодня план, завтра приступаете к реализации, три дня на решение задачи, один день на отчетность. Я всегда стараюсь мотивировать людей к сокращению сроков, потому что любое дело начнет давать результат, если сделать его быстрее. Мне всегда все хочется сделать быстрее, эффективнее, лучше. Такова моя внутренность, такой настрой.

В технических вопросах я обычно вижу проблематику глубже и яснее, чем многие окружающие, и быстрее нахожу ответы на вопросы. Возможно, это потому, что я во всех технических темах всегда стараюсь докопаться до той глубины, которая даст возможность выйти на правильное решение!

Когда начинают оперировать следствием, а не причиной, я сразу вижу, что человек не понимает сути. Чтобы выйти на решение, нужно докопаться до истинных причин. Когда говорят, что двигатель сломался из-за болтов, оперируют следствием – а нужно вникнуть, почему сломались болты. Первопричина – некачественное обслуживание агрегата, оборудования! И по такой схеме я стараюсь разобрать любое происшествие. Чтобы выправить ситуацию, нужно понять первопричину происшедшего. Разобрать ситуацию таким образом, чтобы основные усилия направить не на поиск «болтов», а на то, чтобы организовать обслуживание и профилактику.

20 лет щепетильности

Детализация, внимание к деталям необходимы для глубинного понимания процесса. Чем больше риски, тем глубже надо погружаться. Чем больше вероятность реализации рисков, то есть удорожания возможных последствий, тем глубже надо копать, чтобы выяснить причину.

К сожалению, руководители часто принимают решения, не зная всех деталей, не погружаясь в суть проблемы. Это происходит из-за недостатка компетенции. Когда слышу от руководителя – узнаю, дай время, уточню, отпишусь, сообщу – понимаю, что человек не живет своим делом. Так, по верхам…

Есть другие руководители, с высоким уровнем компетенции. На любой вопрос у них есть ответ, потому что они живут делом, проблемой, погружаются в проблему с глубочайшей степенью детализации.

Наш акционер умеет вникать в подробности. Он знал – и, думаю, до сих пор знает – все расходные коэффициенты по всем цехам, все нормы выхода годной продукции, потому что он погружался во все детали. А если первое лицо компании настолько погружено в детали, то и нам сам бог велел. Если акционер задаст вопрос, сколько весит 1420-я труба со стенкой 21,6 мм, стыдно не помнить, что ответ – 14,5 т.

Главное для металлурга – расходный коэффициент, чем он ниже, тем эффективнее работает цех, завод, компания. Наш акционер за прошедшие 20 лет научил нас этой щепетильности и доскональности, умению обращать внимание на детали, жить этими деталями. И если все руководители живут этими ценностями – техническими, технологическими – то компания будет еще долгие-долгие годы набирать обороты, повышать эффективность.

Архив дня

Рабочий день для меня начинается с осознания событийного скелета – из каких мероприятий он состоит. Я выделяю главное событие дня – заседание, утренний обход, приезд руководства управляющей компании, посещение конференции. В конце дня я делаю экспресс-анализ, подвожу итоги – как все прошло, что не получилось, какие нужно сделать выводы. Начинаю с анализа успехов, а потом уже истязаю себя неудачами, ошибками.

Из выводов прошедшего дня вырастает следующий день, неделя, год и т. д. Важно поймать эмоциональный фон каждого события. Если идет негативная оценка – надо сразу делать работу над ошибками. Позитивная оценка – получить для себя дополнительный заряд энергии.

Дневник – раньше вел, теперь не веду. Необходимости нет, с памятью все в порядке. Веду личный архив – ключевые моменты, которые должны остаться в истории, ключевые доклады, свои и чужие. Складываю в папку, раскладываю по событиям, подразделениям, по годам, по разделам. Несколько таких архивов я уже оставил своим предшественникам – по техническим направлениям, персоналу, технологиям, качеству и многому другому. Когда возникает любой вопрос, я обращаюсь к архиву. Достал, «отмотал назад», посмотрел. Иногда это помогает установить первопричины событий – даже спустя годы.

Интересы дела важнее

Для меня всегда важнее человек, чем система, чем цифры. Человек – основа, вокруг него можно создать любую систему. Во главе всегда люди, все строится вокруг людей. Но я – человек дела, я бываю жестким. Я уволил десятки руководителей. Увольнял не только за ошибки, но и за отношение – к работе, к культуре, к людям. Если человека ничему не научили предыдущие уроки, ничего не исправлено, если его ошибка привела к травматизму – увольняю. Дело даже не в количестве ошибок или их масштабе. Даже мизерная ошибка, которую человек не осознает и для исправления которой ничего не предпринимает, может быть причиной для увольнения. Если же сотрудник совершил ошибку, но осознал и знает, как исправить – в таких случаях негласный счетчик ошибок не включается!