Текст книги "Цифровая экономика: практическая реализация"

Глава 2
Модель управления качеством и бизнеспроцессами

Будущее за правильно организованными компаниями.

Джек Траут

Сейчас в области общего управления качеством (Total Quality Management – TQM) и бизнес– процессами существует уже несколько вполне самодостаточных моделей организации производственной деятельности, направленных на повышение ее эффективности [4]. Их взаимосвязь с СМК, по оценке автора, приведена на рис. 2.1.

Модель «20 ключей» можно рассматривать как некую интегрирующую оболочку для всех методов, применяемых в компании (см. рис. 2.1).

Видно, что внедрение СМК уже успешно реализует модели и бережливого производства, и управления по целям, и оптимизации бизнеса, и, тем самым, является основой для последующего внедрения (достройки до всей интегрирующей оболочки) самой привлекательной с точки зрения восприятия персоналом модели «20 ключей»!

Рис. 2.1. Взаимосвязь моделей организации производственной деятельности, направленных на повышение ее эффективности

2.1. Что такое СМК

Для ответа начнем с простого вопроса: а для чего, в конечном счете, создается СМК?

Самый короткий ответ: для того, чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности [5, 6].

А теперь подумаем, что для этого нам нужно сделать!

Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать причинно-следственную связь между нашими действиями и результатами.

Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. Это основа эволюционного принципа развития и основной принцип СМК (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Концепция смыслового содержания СМК

Ясно, что управлять качеством должны все, кто хочет сохранить конкурентоспособность. Вряд ли кто-то станет отрицать важность повышения качества для успеха на рынке. Но при всем этом очень важно объяснить персоналу, что от внедрения системы всей компании станет только лучше, и, тем самым, намекнуть об «неотвратимости» изменений.

Таким образом, СМК напоминает «айсберг в океане»: у нее малюсенькая надводная часть в виде совсем небольшого текста стандарта ISO 9001 и громадная подводная часть реинжиниринга и моделирования бизнеса, системы мотивации, корпоративной культуры, разработки стандартов и т. д. (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Концепция подхода компании к внедрению СМК

Сертификация по стандартам серии ISO 9000 [5, 6] предполагает соответствие системы качества компании ряду, как содержательных, так и для определенных видов деятельности, чисто формальных требований.

Процесс приведения системы качества в соответствие этим требованиям может быть весьма трудоемким и, как правило, занимает много времени.

Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9000, руководство компании должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить, зачем компании нужен сертификат на систему качества.

2.2. Система качества как тюнинг бизнеса

Все течет, все меняется в этом мире.

К преобразованиям и действиям по улучшению процессов вас подталкивает внешняя среда: нововведения конкурентов, изменения восприятия и ожиданий потребителей, технологические изменения.

Для тех, кто отвечает за процесс (его владелец), трудность заключается в определении именно конкретных изменений и степени их радикальности. Необходимость некоторых изменений в процессах может стать очевидной сразу, а может потребовать больших усилий, времени и ресурсов на их определение и анализ.

Практика оптимизации бизнеса позволяет систематизировать эти работы в виде процесса улучшения бизнес-процессов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Концепция действий в процессе оптимизации бизнес-процессов

Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и т. п., решает проблему конфигурации управления самым простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. Другими словами, оно всё замыкает на себе через традиционные иерархические структуры, с недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое «делегирование полномочий», и называет это управлением или менеджментом [7]. Хуже того, не имея возможности (или лишив себя оной) заниматься совершенствованием управления, руководство и не «делегирует» эту функцию кому-либо, пуская на самотек выполнение этой важнейшей – и главной для себя – функции успешного решения триединой задачи компании (см. рис. 2.5).

Почему я на этом заостряю внимание?

Да потому, что теперь очень часто в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор (или главбух). Потому, что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совcем «другие фигуры» (см. рис. 2.5). И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса всегда незаслуженно остается в тени!

А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию?

Рис. 2.5. Модель встраивания компании в цифровую экономику при помощи решения триединой задачи: управления персоналом, производством и качеством

Для аналогии предлагаю просто сравнить такое управление с игрой в футбол, когда игроки играют, не смотря под ноги, а ориентируясь только на табло стадиона!

Попробуем в заключение представить модель технологического развития компании по двум ее основным направлениям (векторам СМК) (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Модель технологического развития компании по двум векторам системы качества: обеспечения и улучшения

Приведенная модель наглядно иллюстрирует назначение и влияние процессов управления и выстраивания (моделирования) бизнеса на эффективность СМК [7].

2.3. СМК как модель управления знаниями

В условиях жесткой конкурентной борьбы одним из важнейших факторов успеха является более рациональное использование корпоративных ресурсов. Это относится не только к технологическим ресурсам, но и к интеллектуальному капиталу компаний.

Одним из важнейших ресурсов компании являются знания, накопленные сотрудниками и полученные в ходе проведения различных работ. Необходимые конкурентные преимущества компании могут быть достигнуты только при трансформации накопленных знаний в ценное, осмысленное руководство к действию.

Именно поэтому в последнее время все большее количество компаний стало уделять значительное внимание обучению своих сотрудников.

В связи с этим сразу встает вопрос об организации системы управления знаниями (СУЗ), как полученными вновь, так и накопленными ранее.

Долгое время занимаясь вопросами создания СМК в компаниях различного масштаба, трудно не задумываться над системными вопросами, связанными не только с их разработкой, но и с их дальнейшим использованием.

С постепенным проникновением знаний из сопредельных ИТ-областей и освоением накопленного опыта управления жизненным циклом различных информационных систем возникло некоторое представление о том, как можно использовать внедренную СМК для обеспечения процесса управления знаниями.

На тему СУЗ существует огромное множество работ самого разного масштаба.

Боюсь, даже я не имею представления о большей части знаний, накопленных в этой отрасли. Тем не менее, возьму на себя ответственность представить СМК, как систему, выполняющую еще и функции системы управления знаниями (СУЗ) в том числе.

Я утверждаю, что одной из методик организовать накопление и совершенствование знаний и квалификации персонала в компании как раз и является внедрение СМК, ведь качество в понятиях СМК – это не качество продукта, а качество процессов его создания [5, 6].

Это архиважно для последующих рассуждений.

Перед тем как продолжить наши рассуждения на тему использования СМК в качестве СУЗ компании, необходимо определиться с используемыми терминами.

Знание – это опыт, информация, идеи и отношения, используемые для осуществления трудовой деятельности. Самым важным примером знаний является опыт, накапливаемый сотрудниками компании по мере их работы. Знания постоянно циркулируют в каждой компании. Ежедневно мы встречаемся, обсуждаем, советуемся, сплетничаем. Обмен знаниями происходит постоянно.

Управление знаниями – это процесс сбора и обмена информацией по правилам, отвечающим методикам управления знаниями. Применение таких методик делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.

Система управления знаниями – это система сохранения знаний в контексте выполнения процессов производственной деятельности, решения проблем, выполнения проектов и коммуникаций между персоналом внутри компании. Контекст отражает бизнес-процесс, который привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию, альтернативы, которые были испробованы, а также причины, по которым они не принесли желаемых результатов. Знания, которые могут быть использованы для совершенствования бизнес-процесса, могут быть перенесены и в новые продукты и услуги.

Технология – это зафиксированное на любом носителе знание в виде последовательности событий и действий, инструкций и методов, необходимых для производства продукта. Технологии описывают так называемые бизнес-процессы компании. Понятно, что управление компанией должно строиться на основе управления этими бизнес-процессами.

Бизнес-процессы – это имеющиеся у любого предприятия процедуры, методы, технологии, с помощью которых оно функционирует, т. е. извлекает доход из своей деятельности. Таким образом, ничего принципиально нового за термином «бизнес-процессы» не стоит. Своей возросшей популярностью он обязан лишь заложенному в нем процессному подходу [5] к управлению: организация представляется не в виде набора функций (сбыт, производство, закупки, инвестиции, финансы), а в виде набора бизнес-процессов (планирование, прием и выполнение заказов, разработка новых видов продукции и т. д.).

Качество бизнес-процессов – это выполнение производственной деятельности в соответствии с установленными в компании технологиями.

В СМК эти знания должны быть документированы в виде описания процессов деятельности (инструкции, методики и т. п.) и управляемы по определению. Недокументированные знания – это лишь профессиональная интуиция, которая является только производной от накопленного производственного опыта.

Все, наверное, знают пресловутый закон «80/20». Это когда 80 % работы выполняют 20 % сотрудников или, когда 20 % населения обладают 80 % его богатств. И в области управления знаниями он работает тоже – специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 20 % всех знаний, которые становятся «явными». Это означает, что 80 % остаются невостребованными. Они остаются в головах сотрудников. Основной механизм для создания высокоценных знаний и их применения как раз и обеспечивает СМК: доступ к этим «невыраженным» (или неформализованным) знаниям может быть получен только в процессе документирования бизнес-процессов и их последующего совершенствования.

Документация СМК – это, по сути, корпоративная память, которая, по аналогии с человеческой памятью, позволяет пользоваться накопленным опытом и избегать повторения ошибок!

Зачем оно вам надо?

Затем, что «кадры решают все».

Во-первых, как бы не был устроен ваш бизнес, качество работы напрямую зависит от квалификации персонала. Это мнение подтверждает и глава Microsoft Билл Гейтс, утверждая, что смена 10 % состава приведет его компанию к банкротству.

Он знает, что говорит!

Незаменимых людей у нас теоретически, конечно, нет, но… на практике, всегда присутствуют люди, потеря которых нанесет весьма значительный ущерб компании. Основной причиной таких потерь является потеря знаний, накопленных этим сотрудником. Поэтому одна из основных функций СМК – это ликвидация потерь огромного количества ресурсов на восстановление знаний ранее приобретенных, но утраченных при смене или ротации персонала.

Во-вторых, «за одного битого двух небитых дают». Так гласит народная поговорка, а народ у нас, как известно, очень мудрый. Каждый из нас прекрасно знает, чем более опытный сотрудник, тем более качественно выполняется работа (ну за очень редким исключением). Почему? Потому, что разница между теорией и практикой в том, что теоретически, ее как бы и нет, а на практике она может быть просто огромной!

Действительно, по мере работы, сотрудник наступает на грабли, находит решения. Это изменяет его мышление с теоретического на практическое.

Вспомнив определения технологии и знаний, мы можем понять, что технология является производной от знаний, а качество бизнес-процессов – производной от соблюдения технологий. И без СМК другой сотрудник опять может наступать на те же грабли. Оно вам надо?

Почему СМК всегда будет приносить эффект? Попробую ответить и на это.

Из курса биологии средней школы мы знаем, что в природе существуют всего два вида рефлексов: условные и безусловные. Очевидно, что умение находить и местами избегать грабли дается нам не с рождения. Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать причинно-следственную связь между нашими действиями и результатами.

Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех обучить, то все будут достигать своих целей быстрее (без препятствий!).

Это основа эволюции и основной принцип СМК (см. выше рис. 2.2).

Система управления качеством – это и есть готовая система управления знаниями!

Как управляют знаниями в СМК?

Знание проходит несколько этапов жизненного цикла: создание, анализ, документирование, использование и… забывание (см. рис. 2.7).

Именно так живут знания в нашей голове, логично предположить, что так же должны жить знания в системе.

Первый этап создания знаний – это этап накопления информации. Так, в школе мы решаем массу задач на одну формулу для накопления информации. Этот этап может осуществляться как в голове отдельного сотрудника, так и в команде, и в компании в целом. Знание рождается на совещаниях, и других местах, где сотрудники встречаются и обсуждают свои текущие задачи. На этапе анализа осуществляется обработка накопленной информации. Здесь необходимо использовать и механизмы рецензирования документов как важный элемент обеспечения качества возникающих (новых) знаний.

Рис. 2.7. Модель жизненного цикла управления знаниями

На этапе документирования формулируются выводы. Результатом анализа и документирования и является создание технологий (ноу-хау).

Очевидно, что зафиксированные в технологиях знания и нужно использовать при выполнении бизнес-процессов. Именно поэтому все необходимые знания компании СМК требует документировать [5]!

Важным этапом является забывание. Если компания использует СМК, то забывания в его основном смысле уже не будет (см. рис. 2.7)! Будет замена устаревших (не нужных компании) на новые, и при создании новых версий знаний – старые просто архивируются, но не пропадают!

Для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако далеко не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах вашего предприятия. Эти накопленные знания должны не только в систематизированном виде эффективно использоваться в СМК, но преобразовываться в ней в информационные ресурсы (управление информационными потоками), необходимые как для принятия управляющих решений, так и для контроля их дальнейшей реализации.

Управление знаниями должно рассматриваться как одно из ключевых преимуществ в условиях растущей конкуренции, требующей от руководителей быстрой реакции на изменения рынка в условиях ограниченных ресурсов.

И именно поэтому назначение директора по качеству как владельца СМК может рассматриваться в качестве первого теста, который показывает, насколько руководство заинтересовано в успехе внедрения такой важной и необходимой системы.

Глава 3
Модель управления проектной деятельностью и инвестициями

…Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов…

К. Гельвеций

3.1. Модели уровней управления проектами

Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками [8].

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости [8, 9].

Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (далее УП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:

• персонал;

• методология;

• организационная структура;

• технологии (в том числе информационные системы управления проектами – ИСУП).

Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития ИСУП на предприятии [9, 10].

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, но наиболее популярными являются:

• CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) – модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;

• модель «Организационная зрелость по управлению проектами» (ОРМ3) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI).

Последняя получила наибольшую популярность именно в области УП.

Точно так же как PMBOK [9] является настольной книгой профессионалов в области УП, теперь ни одна организация по замыслу создателей ОРМ3 не должна позволить себе развиваться по стезе управления проектами без нее.

Построенная по образу СММ модель OPM3 содержит три взаимосвязанных элемента:

1) элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; 2) элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;

3) элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

3.2. Модели развития управления по целям

Исторически формирование целей и их достижение начинались с разработки сетевых моделей, метода критического пути ⎯ СРМ и метода PERT. При этом рассматривалась одна цель ⎯ время. Время определялось как единый критичный ресурс проекта.

Бурное развитие проектного менеджмента, перенос расчетов сетевых моделей и систем целедостижения, активное применение методов и средств управления проектами в строительство, информационные технологии, фармацевтику и другие отрасли инициировало очередной шаг в развитии моделей и методов целеполагания [8, 11, 12]. В 80-х годах прошлого столетия был создан метод «earned value» – скоординированного управления стоимостью проекта и временем его реализации. Система целей проекта превратилась в одну из противоречивых моделей – «время – деньги».

Но очень быстро появилась настоятельная необходимость учитывать ограниченные ресурсы, и были разработаны методы сглаживания ресурсов. Возникло понятие «ресурсный конфликт», были отработаны на практике многие эвристические методы учета ограниченных ресурсов, формирования более сложных, адекватных, альтернативных и обобщенных сетевых моделей: «время – деньги – ресурсы».

Наконец настало время и для учета процессов обеспечения качества, вслед за чем появилась современная модель: «время – деньги – ресурсы – качество».

Завершение прошлого было ознаменовано повышением интереса к инструментам не только целеполагания, но и целедостижения [12]. Так возник спектр моделей, которые получили название «Сбалансированная система показателей» – «Balanced Scorecard» [13]. Развитие «Сбалансированной системы показателей» как инструмента целеполагания и целедостижения осуществлялось параллельно с созданием систем «Всеобщего управления качеством – TQM» и в дальнейшем методологии P2M.