Текст книги "Цифровая экономика: практическая реализация"

Владислав Владимирович Ильин
Цифровая экономика: практическая реализация

© Агентство электронных изданий «Интермедиатор», 2020

От автора

Автор в течение долгого времени работал консультантом в области управления процессами, проектами, качеством и внедрения информационно– управляющих систем на предприятиях различного вида производственной деятельности. Накопленный практический опыт результативных проектов лег в основу этой книги, которая представляет собой методологическое пособие по перечисленным выше областям. Автор вел семинары на предприятиях и курсы в образовательных компаниях по тем же темам ⎯ чем объясняется большое количество иллюстративного материала в виде схем и рисунков, что значительно повышает степень методологического понимания сути рассматриваемых в книге вопросов. Кроме того, автор написал и опубликовал по тем же темам ряд книг, перечисленных в списке литературы данного издания.

Все возникшие вопросы прошу присылать на мой почтовый адрес: [email protected] (резервный [email protected]) – обязательно отвечу и проконсультирую.

В настоящее время готовится дополнение к книге в виде справочного приложения, где будут собраны примеры и шаблоны руководящей и исполнительной документации по тематике настоящего издания.

Владислав Ильин

Введение
Информационный потенциал цифровой экономики

Из измерений получается количество, из количества – цифры, из цифр – сравнение, а из сравнений – победа.

Сун Цу

В условиях современной рыночной цифровой экономики эффективная деятельность предприятия невозможна без использования современной, достоверной и полной информации. Информация является важнейшим экономическим ресурсом современного общества. Качественная информация делает действия специалистов различных областей экономики целенаправленными и эффективными. Все более значительной становится роль современных информационных технологий, которые обеспечивают практически неограниченный доступ ко всей сумме информации и знаний, накопленных как внутри любой производственной системы, так и во внешнем информационном пространстве.

Сложность задач, стоящих в условиях переходного периода перед промышленными предприятиями, постоянный рост числа управленческих проблем увеличивают значение информационного фактора в производственном управлении. Отсутствие, недостаток или неадекватность информации становятся факторами несовершенства системы управления. Другими словами, речь может идти о создании некой «цифровой» добавленной стоимости за счет внедрения и использования ИТ в процессах управления и принятия решений.

Отсутствие необходимой системы эффективного использования информационного потенциала промышленных предприятий и информационных ресурсов, в рамках структуры промышленного предприятия не позволяет обеспечить систематическое получение необходимых данных о состоянии и развитии экономики региона, конъюнктуре рынка, возможных изменениях социально-экономической ситуации в стране и ее регионах.

Понятие информационного потенциала

Информационный потенциал – это совокупность информационных ресурсов предприятий, обеспечивающих реализацию основных функций управления и процессов подготовки решений. Структура и состав информационного потенциала предприятия обеспечивают внутренние потребности и включают элементы внешнего информационного пространства. Таким образом, информационный потенциал – это возможность предприятия эффективно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность и реализовать отношения с внешней средой, что особенно актуально в процессе цифровизации нашей экономики.

Информационный потенциал промышленных предприятий и информационные ресурсы объективно становятся сопоставимыми по своей значимости для промышленности с материальными, финансовыми, трудовыми, энергетическими ресурсами. В то же время на практике наблюдается отрыв накопления знаний и информации от задач комплексного экономического и социального развития промышленных предприятий. В настоящее время государственные органы не обеспечивают промышленные предприятия необходимой информационной продукцией. Предприятия вынуждены самостоятельно получать информацию из внешнего информационного пространства. Эти задачи усложняются тем, что в условиях инвестиционного кризиса, спада производства, инфляции динамика процесса информационной вооруженности производства снижается. Однако снижение информационной активности обусловлено и недостаточно эффективной информационной политикой на всех уровнях хозяйствования. Нельзя не отметить, что в последнее время в этом отношении наметились некоторые позитивные изменения: разработан Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации», в котором сформулированы основные обязанности органов государственной власти по отношению к информационным ресурсам, уточнены отношения собственности, права и обязанности владельцев информационных ресурсов, порядок доступа и гарантии предоставления информации и многие другие важные нормы. Однако в этом законе остаются недостаточно обоснованными важнейшие направления информационной деятельности. Неопределенность целей, критериев развития информационной политики, неопределенность требований по составу затрат на обеспечение эффективности использования и защиты информационных ресурсов, ограниченность доступа к внешним информационным массивам привели к резкому снижению информационной активности предприятий.

Сбалансированность эффективного использования интеллектуального и информационного потенциалов обеспечивает повышение конкурентоспособности современного предприятия [1–3]. Рост роли интеллектуальных ресурсов четко прослеживается как в особенностях развития крупных промышленных корпораций, так и в обеспечении конкурентоспособности малых предприятий. В последние годы в странах Европейского союза, США, Канаде, ряде стран Юго-Восточной Азии и других наметилась стойкая тенденция к увеличению темпа прироста инвестиций именно в интеллектуальные ресурсы.

Отсутствие на данном этапе развития экономики системности в решении поставленных проблем вызывает необходимость разработки целого ряда теоретико-методологических и методических вопросов по оценке и повышению эффективности информационной деятельности любого предприятия. Актуальность указанных проблем, их недостаточная разработанность для компаний в современных условиях производства и большая практическая значимость процесса их встраивания в цифровую экономику и определили выбор темы данной книги.

Модель управления деятельностью для интеграции в цифровую экономику

В современных условиях мирового социально– экономического развития особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.

Именно поэтому в современных условиях как раз эффективное управление является наиболее ценным ресурсом организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

И главной причиной такого явления является то, что отсутствует инвестиционный подход (выгоды в будущем) к вложениям в информатизацию. Преобладает бюджетный подход, при котором затраты на ИТ рассматриваются не как затраты под проект с возвратом инвестиций, а как составная часть общехозяйственных расходов. Такой подход в 99 % случаев приведет к экономическому провалу проекта из-за отсутствия экономической заинтересованности учредителей предприятия [3].

Более того, в традиционных подходах к оценке экономической целесообразности внедрения ИСУ на предприятиях не принято проводить детальное рассмотрение бизнес-процессов, на уровне которых внедряются ИТ. Это не позволяет сделать адекватную оценку доходной части денежного потока ИТ-проекта.

В данной книге сделана попытка формирования механизма возникновения «цифровой» добавленной стоимости в результате внедрения информационной модели управления производственной деятельностью, состоящей из семи взаимно интегрированных моделей:

1) модель управления компетенциями (создание центров компетенций);

2) модель управления качеством и бизнес-процессами (создание системы менеджмента качества и реинжиниринг бизнес-процессов);

3) модель управления проектами и инвестициями (внедрение проектной методологии);

4) модель системы сбалансированных показателей (формирование ключевых показателей деятельности и ключевых показателей эффективности);

5) модель корпоративной информационной системы управления (управленческие решения на основе показателей и данных);

6) модель информатизации маркетинга (управление процессами создания продукта или услуги);

7) модель информатизации человеческого фактора (регламентная документация и должностная инструкция на основе процессной модели деятельности).

В качестве инструмента для формализации воздействия ИТ на процессы предприятия в книге предлагается структурная схема интеграции и взаимодействия перечисленных моделей внутри информационного потенциала, показанная на рис. В.1.

Рис. В.1. Структурная схема интеграции и взаимодействия моделей внутри информационного потенциала компании

Основным носителем интеллектуальных ресурсов являются компетенции персонала и особенно уровни компетенций руководящего состава предприятий. Поэтому начнем мы именно с описания модели управления компетенциями.

Глава 1
Модель управления компетенциями

Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Ли Якокка

1.1. Управление мотивацией

Можно прямо сформулировать лозунг: «В бизнесе персонал решает все!», поэтому HR-специалист должен внедрить стратегию удержания ключевых сотрудников – носителей этих ценных знаний и опыта.

В компаниях с большим опытом работы, и особенно в век цифровой экономики просто опасно строить планы долгосрочной эффективной работы людей, основываясь на монопольных решениях их прямых руководителей.

Рис. 1.1. Общий подход к анализу процессов демотивации деятельности

В таких компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера, уйдет и вся его команда, т. е. получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника [2].

Другими словами, необходимо устранить причины демотивации персонала.

Общий подход к анализу процессов демотивации представлен на рис. 1.1.

1.2. Управление компетенциями

Задача HR-специалиста и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как меж– функциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму.

Большинство таких технологий в управлении человеческими ресурсами приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но чтобы выстроить эти технологии, необходимо очень много усилий и средств.

Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, необходимо учитывать все эти факторы в комплексе [3].

Центры компетенции (ЦК) призваны реализовывать в проектах компетенции, накопление которых осуществляется в соответствии с функциональным назначением департамента, востребованным в рамках проектов, а также обеспечивать единообразие в подходах и инструментах реализации при выполнении различных проектов. Основной задачей центров компетенции при реализации проектов является обеспечение ресурсов, необходимых для исполнения работ по проектам, качества формируемых результатов и обеспечение связанности данных результатов по различным проектам.

1.3. Модель организации ЦК

ЦК является организационной формой, обеспечивающей компетенцию (необходимый уровень знаний, прослеживаемого опыта и реальных возможностей) по разработке, внедрению и сопровождению бизнес-решений и бизнес-продуктов (далее просто решений) в конкретной предметной области [2].

Коротко концепция организация центров компетенций, цели создания и минимально необходимые действия представлены на рис. 1.2.

Цели создания ЦК:

• обеспечить формирование, накопление, обмен, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний;

• обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо, т. е. минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом;

• обеспечить постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний;

• сформировать рыночные продукты и технологии их разработки, тиражирования и поддержки, в том числе сложные методологические продукты.

Рис. 1.2. Концепция организации ЦК

Для этого руководителю функционального подразделения (далее РФП) необходимо организовать:

• описание компетенций, критически важных для проектов компании;

• участие в проектах ключевых специалистов не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение, включая контроль за результатами их работы;

• документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также их отдельных фаз и работ, описание применявшихся подходов и принятых решений;

• создание индивидуальных «досье» на каждого ключевого специалиста ЦК, включающих:

✔ информацию о сотруднике;

✔ описание его ключевых компетентностей;

✔ индивидуальную систему мотивации;

✔ результаты оценки;

✔ планы развития;

✔ планызагрузки (назначения на проекты);

✔ план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов;

• ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного ключевого специалиста ЦК;

• создание методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании;

• проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении данного ЦК;

• курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов.

1.4. Функции ЦК

Для реального обеспечения существования и развития компетенции модель организационной формы ЦК в каждой предметной области должна содержать следующие обязательные функциональные блоки.

1. Блок функциональной поддержки:

• поддержка конечных пользователей решений;

• работа с базой внедренных решений;

• анализ возникновения проблем при внедрении решений;

• обработка запросов-рекламаций от заказчиков.

2. Блок управления лицензиями:

• определение необходимого объема лицензий в предметной области;

• аудит текущего объема используемых лицензий в предметной области.

3. Блок управления информационным обеспечением:

• распространение информационных материалов по внедряемым решениям;

• организация доступа к информационным источникам для заинтересованных лиц, подготовка специфической информации по запросам;

• организация информационных мероприятий.

4. Блок управления дополнительными разработками:

• управление запросами пользователей на проведение дополнительных разработок и доработок решений в предметной области;

• разработка методологий внедрения и доработки новых решений.

5. Блок управления внутренним маркетингом решений:

• формирование содержания для материалов разъяснительного характера относительно проведенных внедрений и функционирующих решений;

• проведение презентаций по этим материалам;

• организация информационных мероприятий для будущих пользователей решений, организация референс-визитов.

6. Блок консалтинга в части развития и поддержки решений:

• проведение управленческого консалтинга;

• разработка стандартов и шаблонов для внедрения решений;

• консультирование по прикладным компонентам автоматизации решений.

7. Блок обучения:

• разработка специальных программ обучения;

• проведение стандартного обучения групп пользователей по учебным материалам;

• обучение проектных команд.

1.5. Результаты организации ЦК

Организация ЦК имеет свои преимущества:

1) для организации и вышестоящего руководства:

• постоянное развитие и саморазвитие сотрудников;

• целенаправленные инвестиции в персонал для развития необходимых компетенций;

• повышение качества работы организации;

• формулирование ясных требований к руководителям отделов;

• формирование требуемой корпоративной культуры;

2) для руководителей подразделений:

• повышение качества проектной работы сотрудников и отделов;

• осознание наиболее приоритетных областей развития;

• осознанное управление компетенциями отдела и каждого сотрудника;

• управление резервом кадров в отделе;

• создание индивидуальных планов профессионального развития;

• развитие системы мотивации для руководителей групп и сотрудников;

3) для модели управления компетенциями:

• формирование моделей компетенций для всех категорий сотрудников;

• повышение качества отбора и ротации персонала;

• повышение эффективности инвестиций в персонал: обучение, стажировки, поощрения; • повышение объективности процедуры и результатов оценки персонала;

• адресный отбор, обучение и мониторинг кадрового резерва управленцев и специалистов организации;

4) для персонала:

• понимание требований к работе;

• возможность измерить поведение в соответствии со стандартами;

• возможность оценки и развития персонала;

• обеспечение изменений;

• связь работников с целями бизнеса;

• общий язык управления персоналом.

Преимущества реализации функций управления персоналом сведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Перспективы внедрения системы управления компетенциями заключаются в следующем:

• систему управления компетенциями в перспективе можно распространить на все уровни менеджмента компании;

• система управления компетенциями способна функционировать в различных корпоративных средах, в том числе территориально удаленных подразделениях;

• инвестирование средств в развитие персонала осуществляется на основе достоверного определения необходимых направлений и уровня развития менеджеров на ключевых позициях;

• применение системы позволяет целенаправленно изменять культуру менеджмента компании.

1.6. Роль и значение ИТ-директора

Директор по ИТ (Chief Information Officer или сокращенно CIO) – это топ-менеджер в современной компании, который как раз и отвечает за правильную реализацию встраивания стратегии бизнеса в цифровую экономику через эффективную организацию информационных систем (см. рис. 1.3).

В поле деятельности CIO открываются два больших направления: автоматизация процессов управления всеми аспектами бизнеса и совершенствование систем управления производством и систем управленческой отчетностью и знаниями.

Рис. 1.3. Отображение стратегии бизнеса на организацию его ИТ-архитектуры

Но многим директорам российских компаний аббревиатура CIO пока вообще ни о чем не говорит: на большинстве предприятий эту роль де– факто исполняет начальник ИТ-отдела, «отвечающей за компьютеры» (или зам. «по проводам»). И только в наиболее продвинутых компаниях, успевших достаточно тесно пообщаться с западными управленцами и начавших впитывать западные методы управления, начинает складываться понятие CIO [3].

CIO – это интеллектуальный центр компании, отвечающий за цифровизацию деятельности, и связующее звено всех подразделений. Именно он профессиональный постановщик задач по интеграции и структуре сквозных бизнес-процессов компании и именно он должен формировать требования к будущей корпоративной информационной системе управления (КИСУ). Поэтому он должен иметь не только хорошие знания в области ИТ и в предметной области, но и системное мышление и обязательно опыт бизнес-моделирования (см. рис. 1.4).

Если же CIO хорошо ориентируется в бизнес– процессах компании, является частью высшей управленческой команды и может влиять на формирование стратегии бизнеса, то он сможет формировать такую информационную политику, которая будет работать на бизнес, а не за счет бизнеса.

В этом и заключается корень успеха проекта внедрения КИСУ.

Решая проблемы каждого из отделов, CIO должен организовать и провести описание бизнес– процессов и последующее бизнес-моделирование (взаимоувязывание и согласование информационных потоков) всей деятельности компании, поскольку ошибки при интеграции отдельных информационных решений в общую систему могут иметь очень дорогостоящие последствия.

Рис. 1.4. Роль и место CIO в проекте внедрения КИСУ

Именно результат бизнес-моделирования может и, если «все правильно сделано», должен предвосхитить большинство экспертных рекомендаций консультантов по внедрению КИСУ.

В свою очередь качество управленческого решения обеспечивается информацией: ее наличием/отсутствием, достоверностью, оперативностью получения и обработки, возможностью анализа принимаемых решений. И оценка приобретаемой КИСУ именно с этой точки зрения является крайне важной задачей. И справиться с ней может только руководитель, который будет нести ответственность за решения, принимаемые на основе информации, накапливаемой в самой этой системе.

Еще один важный аспект заключается в том, что внедрение управленческих информационных систем, как правило, связано с перестройкой многих процессов в организации, и тут на первое место выходит организация работ по бизнес-моделированию. Однако оценить все последствия этих работ зачастую сложно даже руководству компании, не говоря уже о «технарях» в ИТ-отделах.

Поэтому, чтобы директор ИТ-отдела стал CIO, он должен быть прежде всего специалистом во всех аспектах бизнеса его компании, а не «компьютерным завхозом», который думает о покупке «железа» определенной конфигурации. Вот тогда он и будет нести ответственность за эффективность бизнеса. А если он знаком только с процессом создания ИТ-систем, но не понимает организации всего бизнеса компании и не знает текущей стратегии его развития, то это наш типичный российский «начальник ИТ», который совершенно не подходит для проекта разработки и внедрения КИСУ. Все это подтверждает и наш опыт – опыт компаний-консультантов.

Но реальность, тем более наша российская, по опыту автора, в том, что решение о внедрении ИС чаще определяется вообще не потребностями компании, а пробивными способностями руководителей отдельных ее подразделений, либо тем, что компания-внедренец сама «проникает» на предприятие через «определенное» подразделение, либо просто возможностями «знакомых» консультантов по отдельным модулям КИСУ (см. рис. 1.5).

На практике компании постоянно сталкиваются с тем, что являющийся со стороны заказчика руководителем проекта внедрения информационно-управляющей системы ИТ-менеджер крайне редко обладает достаточной административной властью и необходимыми знаниями для того, чтобы принимать необходимые решения. Чаще всего это мальчик на побегушках без реальных полномочий. А надо учитывать, что проекты внедрения информационных систем всегда находятся на стыке ИТ и, собственно, бизнеса – это и есть практическая реализация встраивания компании в цифровую экономику страны.

Рис. 1.5. Причины появления ошибок при внедрении КИСУ

И такая ситуация приводит к очень большим рискам при внедрении КИСУ. К большому сожалению, данные риски часто реализуются.