Текст книги "Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума"

Следующая команда состояла из людей с хорошим опытом построения филиальной сети. Но через год снова стало понятно, что это не те люди, они заболели той же болезнью. Человек садится на процент, начинает хорошо зарабатывать, и дальше ты его уже ничем не сдвинешь. А предъявить вроде нечего. Рынок растет, показатели отличные, и любая претензия встречает законное возражение: «Больше 100 процентов роста в год – это мало?!» Да, мало! Но аргументировать нечем. Продуктов аналогичных нет, мы одни на рынке, бенчмарка никакого.

Единственный инструмент как-то стимулировать менеджеров в такой ситуации – срезать процент. А это абсолютно непопулярная мера. Ты вызываешь негатив. Ну, хорошо – срезал. Потом рынок растет, менеджер его догоняет, и снова у него все хорошо. Ты снова режешь. И это постоянная игра в бармалея. Причем в этой игре ты на заведомо проигрышных позициях, потому что все клиенты – они не твои, а менеджера. Это очень опасная ситуация. Ты становишься зависим от своего отдела продаж, владельцем твоей клиентской базы становится не компания, а менеджер по продажам, который абсолютно неуправляем.

С 1999 года мы полностью поменяли две управленческие команды. Первая ушла сама в 2006 году, со второй командой мы уперлись в кризис 2008 года и поменяли 90 процентов управленческого персонала. Это происходило каждый раз, когда очередная команда упиралась в кризис собственной некомпетентности, а перед компанией стояли новые задачи. Приходилось фактически создавать компанию заново, пересобирать все с нуля.

Наконец, в 2007 году мы увидели, что в мире существует модель управления продающим персоналом, которая нам бы подошла. Это рынок FMCG – fast moving consumer goods, быстро оборачиваемые потребительские товары. Пиво, сигареты, всякие сникерсы – здесь, как правило, работает западная технология управления продажами, в которой основной акцент делается не только на плановый ежемесячный результат, но и на ежедневное управление активностями. То есть сегодня ты должен провести столько-то звонков, столько-то встреч, и в результате это должно привести к такому-то результату. Мы попробовали – и все заработало. Но для того, чтобы мы эту технологию разглядели и внедрили, понадобилось несколько лет ошибок и экспериментов.

Искусство быть слабым и глупым

Мне пришлось пройти и через собственный кризис компетентности. Когда-то я понял, что не могу быть главным специалистом по всему. Пока я хотел быть компетентным во всех областях, я постоянно чувствовал: что-то идет не так. Я все пытался дотянуть сам себя до каждого специалиста, чтобы на одном уровне разговаривать со своими подчиненными. А потом я понял, что это не нужно. С точки зрения рациональности гораздо разумнее четко построить команду, которой ты доверяешь, и дать ей возможность действовать. Если управленец не доверяет своей команде, он вынужден пропускать огромный пласт информации через себя, и его мозг просто взрывается.

Какой тут возникает выбор? Либо ты настолько хорошо знаешь предмет и твой подчиненный настолько слабее тебя, что ты всегда в состоянии указать ему на ошибку, но каким тогда суперменом ты сам должен быть? Либо надо набирать в команду людей, которые умней и сильней тебя.

Но универсального ответа, как сформировать такой пул замечательных людей, нет. Я за эти годы лично провел сотни собеседований и одно время за 15 секунд с высокой долей вероятности мог определять, наш это человек или не наш. Этот навык сложно рационализировать. Надо учиться воспринимать слабые сигналы и на их основании принимать решения.

Как полюбить кризис

Если вам кто скажет, что без конкурентов работать легче, – не верьте ему.

Ошибок из-за нехватки конкуренции мы насовершали огромное количество. Но такое состояние рынка нас и поддерживало. Мы были первыми, а вокруг пустейшая поляна. Это сейчас мы с конкурентами дружим, общаемся, смотрим друг на друга. И так легко работать! Посмотрите на «Яндекс. Карты». Они у нас учатся. А Google, как думаете, почему сделал офлайновые карты? Мы с Google начали общаться еще в 2008-м, а в 2010-м поехали к ним в штаб-квартиру в Маунтин-Вью. Там мы довольно подробно обсуждали наши картографические дела: что такое офлайновые карты – прошлое или будущее? Мы-то начинали с офлайна, с настольного компьютера, когда еще даже интернета не было. Офлайн у нас был исторически. И мы очень чутко его понимали, видели нашу нишу не только сейчас, но и в будущем. А гуглоиды нам возражали: «Зачем офлайн? Интернет же вон как развивается, что за ерунда вообще?» И что в итоге? Оба стали делать офлайн – и «Яндекс», и Google!

Нам не везло с конкуренцией, поэтому мы развивались через кризис. Мне пришлось научиться любить кризисы. Вы даже не представляете, как это сложно. Когда ты упираешься в кризис, предыдущая схема рушится. Но у меня никогда не было желания сказать, что все, закрываемся на фиг. Кризис, если его перетерпеть, это всегда топливо для нового рывка. Внутреннее понимание, что нужно что-то поменять, возникает задолго до кризиса. Но ты не можешь продать эту идею своей команде, потому что директивное управление почти никогда не работает, тем более на развивающемся рынке. Все думают: «Да зачем, да и так все хорошо!» А когда идет разрыв между твоим пониманием и пониманием команды, это очень опасно – все впадают в оцепенение. Вот тогда и нужен спасительный кризис. Он создает неотвратимость перемен.

Я сейчас рассказываю своим ребятам, что есть такая легенда. Помните самые быстрые парусники – чайные клиперы? Самые большие рекорды по скорости доставки чая и специй из Индии в Англию были получены тогда, когда корабль ловил попутный ураган. При этом за рулевым стоял вахтенный офицер с заряженным пистолетом, и рулевому под страхом смерти запрещено оборачиваться. Потому что он обернется – а там идет вот такой вал! Вот это наш случай.

Ловушки роста

К 2005 году мы поняли, что растем и растем очень хорошо, но нужно развиваться еще интенсивнее. Вот только мы не знали как. Ответ нашелся сам.

Нас накрыла волна клонирования. Мы к тому времени еще работали только в Новосибирске и вдруг увидели, как в соседних городах наш продукт стали просто внаглую копировать. Мы даже судились по этому поводу. И выигрывали суды, но это, как правило, происходит не быстро. Поэтому решили посмотреть на эту проблему по-другому – как на новую возможность. Благодаря этому пиратству мы осознали, куда идти дальше. Нам стало ясно, что наш продукт настолько интересен, востребован и, в общем-то, несложен (на тот момент, разумеется), что если мы сейчас не начнем экспансию, то просто-напросто упустим возможность.

Действовать надо было быстро, и мы отправились в другие города. Поэтому параллельно мы открыли и филиальную сеть, и франчайзинговую – и начали все это бешено развивать. Разумеется, опять методом проб и ошибок. Но на идеальные поступки у нас просто не было времени. Мы чувствовали, что окно возможностей может закрыться в любую минуту, поэтому глаза боялись, а руки делали.

Логика нашей региональной экспансии была довольно проста: собственные филиалы – это миллионники, а все, что ниже миллиона, – франшиза.

Но франшиза – это только на первый взгляд просто. На самом деле это не легкий бизнес, это просто другой бизнес. Откройте любую книжку по франчайзингу – мы совершили, наверное, все ошибки, которые там описаны.

Мы никогда не занимались активным продвижением франшиз. Даже в выставках всего два раза участвовали, и то для галочки. Сначала у нас даже на сайте не было никакой информации о том, что продается франшиза. Партнеры к нам приходили всегда сами. Просто приезжали люди и говорили: «Ребята, я хочу». А дальше мы уже на них смотрели и думали, нужен ли нам такой партнер или нет.

С первыми франчайзи нам повезло, они успешно работают до сих пор. Да и вообще, нам, как правило, везло с партнерами. Но подбор партнера – это ничуть не проще, чем подбор правильных людей в собственную команду, а может быть, даже сложнее, потому что с ними потом гораздо сложней расстаться. В книжках по этому поводу написаны разные советы и правила, но ошибки все равно будут. И это не страшно. Главное, чтобы ошибок был допустимый процент. Могу назвать типичные сигналы тревоги, на которые нужно обратить внимание, – это когда муж покупает франшизу жене или папа детям.

Франчайзинг – это тоже про вовлеченность в бизнес. Пожалуй, в этом главный критерий. Если человек лично вовлечен, то все будет нормально. Если же он думает, что покупает себе «золотой дождик», – с таким лучше расставаться на старте. У нас было несколько случаев, когда люди нанимали под себя управленцев, то есть становились чистыми инвесторами и отходили от оперативного управления и даже контроля. Чаще всего эта история заканчивалась провалом. А если удавалось вырулить, то лишь благодаря тому, что начинали прислушиваться к советам и рекомендациям управляющей компании.

На десерт Москва

Мы шли в большой бизнес медленно, но верно. Сначала завоевали страну, а потом уже страна завоевала для нас сначала Питер, потом Москву. Просто в регионах сила нашего бренда стала такой, что на вопрос «как вас найти?» все отвечают «посмотрите в 2ГИС». Это уже как «отксерить» или «погуглить» – нарицательное выражение.

У нас уже были миллионы пользователей, они приезжали в столицы, тыкали в знакомое приложение и говорили: «Ну е-мое, приехал в Москву, а продукта нет. Я ж без него как без рук». Так мы поняли, что должны сделать столицу. Это был вызов. Москва для нас осталась последним крупным белым пятном в стране.

Мы прекрасно понимали, что это сложно: самый большой рынок, самый большой город. Но у нас был козырь – вся Россия. Мы сделали Москву в первую очередь для жителей остальной страны. Наши пользователи в этом городе – это люди из регионов. И они же – наши евангелисты и сарафанные маркетинговые агенты. Постепенно они заразят нашим продуктом своих столичных друзей. Так оно и случилось.

Что же касается монетизации, то стартовые инвестиции в Москву окупились достаточно быстро. Филиал стал прибыльным, потому что здесь – федеральные деньги. Мы сфокусировались на крупных рекламодателях, федеральных игроках и стали продавать им страну. Ты приходишь в крупное агентство и говоришь: «Я вам предлагаю всю Россию, миллионы пользователей». Они: «Ого! Почему мы вас не знаем?» Мы отвечаем: «Звоните (например) в Красноярск». Они звонят своим клиентам или в свой филиал, а там: «Да, конечно! Классный продукт, мы все пользуемся». И тогда они нам говорят: «Ну, давайте поговорим».

При этом мы не вкладывали огромные усилия в качество базы данных, чтобы было все идеально. Монетизация Москвы бежала впереди качества самого продукта. И эта стратегия нас подкосила в последний кризис. В 2014 году весь наш крупняк – Apple, Samsung, Coral Travel, многие федеральные компании – все стали сокращать бюджеты. Выручка Москвы упала на 50 процентов за два месяца. Это был хороший урок. Мы поняли, что делать ставку только на крупняк опасно. Нужно наращивать базу столичных пользователей, продвигать в столице свой бренд, диверсифицировать рекламные поступления, наращивать качество самого продукта. Началась очередная перестройка. Осенью 2014 года я стал искать рекламное агентство в Москве, нашел, мы провели рекламную кампанию. В итоге узнаваемость бренда выросла очень прилично. Если в регионах этот показатель у нас 98 процентов, то в Москве под 70 процентов. То есть только 30 процентов могут сказать, что не слышали про 2ГИС ни разу. Теперь Москва для нас такой же город, как любой другой. Здесь тоже нужно внимательно работать.

Война сообщающихся сосудов

Если мне кто-то скажет, что бизнес – это мягкая и приятная дорожка, не верьте. Любой бизнес – это ежедневный стресс. И если ты не можешь защитить себя от этого стресса состоянием драйва, бизнес заканчивается.

У любой компании есть личность, и какая-то часть этой личности должна всегда оставаться вечным стартапом. Всегда есть какая-то устоявшаяся часть бизнеса, а есть надстройка, которая должна быть максимально подвижной и восприимчивой. Потому что рынок может поменяться мгновенно.

Мы в 2ГИС вроде бы прошли фазу классического стартапа. Мы больше не группка людей семейного типа с тотальной погруженностью, когда все хватаются за все и делают то, что могут. Мы уже давно перешли в стадию корпоративного управления. И тут семейные штуки не работают, начинаются другие подходы. Невозможно за завтраком что-то обсудить, к обеду решить, а к ужину запустить. Когда объем задач превышает определенный уровень, семейная компания должна превратиться во что-то другое. Но при этом очень важно в этом «чем-то другом» не погрязнуть, сохранить свежесть восприятия мира и контакт с реальностью.

У нас в компании несколько производственных культур. Первая – это отделы продаж, такая и очень активная армия. Вторая – производство, картографы, у них совершенно другой менталитет – очень кропотливая работа только на своем рабочем месте. Есть колл-центр с поминутным KPI. У нас есть айтишники и разработчики, у которых свободный график. И плюс у нас есть классический менеджмент. По мере роста все эти культуры нужно было как-то совместить и подружить. В какой-то момент в Новосибирске у нас было семь офисов, и корпоративная культура стала «разъезжаться».

Поездив по миру, мы поняли, что в IT современный тренд – фановые офисы. Мой сын предложил в порядке эксперимента сделать небольшой дизайнерский офис для программистов. Им это понравилось, но от остальных мы получили тогда уйму негатива: эти бездельники там на самокатах катаются, а мы в обычном офисе торчим!

Каждому из сообщающихся сосудов кажется, что у него уровень выше. Так и в компании. Нам стоило чудовищных усилий доказать, что важны все и если провиснет хотя бы один элемент нашей культуры, пропадут все. И вот мы съехались в один офис, сделали его в дизайнерском стиле, все инсорс, много сотрудников так или иначе участвовали в его оформлении. Куча мероприятий, большая работа по формированию коллектива, чтобы все поняли, что важен каждый.

Работать ручками

У некоторой части моей команды время от времени возникает страх, что сейчас придет какой-то глобальный сервис и всех нас съест. Это тот самый страх рулевого, за которым идет ураган. На этапе привлечения инвестиций мы даже ездили в Берлин к Оливеру Самверу из Rocket Internet, он известный специалист по клонированию бизнесов. Его первый вопрос был: «А почему “Яндекс” не может скопировать ваши технологии?» И действительно – почему? Ведь формально мы не сделали никаких таких фантастически прорывных технологий.

Я и сам не сразу смог ответить на этот вопрос, но в конце концов сформулировал это для себя так: потому что «Яндекс» и Google – это IT-компании в чистом виде. А мы создаем IT-продукт, но как бизнес мы не совсем IT-компания. Мы зарабатываем не только алгоритмами. Мы работаем руками. Весь наш бизнес построен на управлении людьми. И это наша базовая компетенция. Такого, как правило, нет в IT-компаниях.

Наш самый большой конкурент – не карты, а большой поиск. По сути дела, мы предоставляем людям поисковую машину, работающую офлайн, только в сегменте локального поиска. То есть не в глобальном мире и не в глобальной паутине, а именно local search: что вокруг меня расположено, что я хочу получить?

Есть такой анекдот: советское образование – это ничего обо всем. А западное – все ни о чем. Вот так и у нас. Поисковые системы недостаточно обо всем. А мы очень глубоко, но только в маленьком сегментике. Чтобы им нас здесь догнать, им нужно сделать весь тот наш технологический айсберг, который со стороны не видно. А они слишком велики для этого.

Одно время в мире было паническое настроение, что большой поиск все съест. Ничего подобного! Прошло два-три года, и local search – продукты опять поперли в гору. А мы, естественно, от простого справочника теперь переходим в более современную сферу – к конкретным услугам. Например, у нас теперь можно вызвать такси. Сейчас с нами работает Gett и другие сервисы и получают приличное количество заказов от наших пользователей. У нас размещается «Диливери клаб» – висит его реклама, и тут же через нее можно заказать еду. Прекрасные результаты дает партнерство с «Профи.ру». Через них можно записаться на прием к врачу. Эта модель прямых услуг у нас продолжает развиваться, какие-то штуки мы будем делать и сами.

Наш бизнес – это просто совокупность хорошо настроенных элементов. Он весь держится на «последней миле» качества и усилий. Да, гиганты пытаются нас копировать. Но что такое копирование? Можно повторить все в мельчайших подробностях, но при этом ты должен дойти до уровня мастера, а потом пойти дальше, если мастер остановился. А если мастер не остановился, ты всегда будешь за ним повторять.

Поэтому нас можно выбить с рынка только в одном случае – если мы сами остановимся в развитии. Но пока этого не произошло, мы всегда будем на шаг впереди. Или хотя бы на полшага.

Давид Ян.
Должно быть больно

КТО

Давид Ян, 49 лет. Живых и активных аксакалов российского IT не так много, но Ян определенно один из них.

ЧТО

Очень много всего. Компания ABBYY, гаджет Cybiko, сеть кафе (ArteFAQ, «Сквот», FAQ-Cafe, «Сестры Гримм», DeFAQto, Ferrein), образовательный фонд и «гимназия будущего» Ayb, ресторанная система автоматизации iiko. В нулевые годы Давид активно занимался развитием движения флешмобов, пока спецслужбы не поставили под контроль какую бы то ни было уличную активность. А еще у него есть умный поисковик Findo, мобильное приложение для оплаты счета в ресторанах Plazius и бесчисленное количество более мелких проектов и самый новый Yva.ai – ИИ-система вовлечения сотрудников, повышающая продажи и предупреждающая проблемы до того, как они возникли. Может показаться, что фокус Яна размыт, но на уровне сверхконцепции в его голове все лежит строго по полочкам.

КАК ЗАРАБАТЫВАЕТ

Везде по-разному. Наиболее доходным активом Яна является ABBYY. Финансовые показатели компании не раскрываются, но наблюдатели оценивают выручку в диапазоне 100–200 миллионов долларов в год. Еще один локомотив в портфеле Яна – iiko, система автоматизации и управления ресторанами. Она динамично растет, ею пользуются уже более 22 тысяч заведений общепита по всему миру.

КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА

«В конечном счете все упирается в один вопрос – что заставляет людей создавать что-то новое, ставить себе цели и достигать их. Честно говоря, меня само существование этого вопроса удивляет. Что заставляет людей есть, спать, любить? Я думаю, желание действовать – это такое же обстоятельство непреодолимой силы. Оно неистребимо в людях с предпринимательской жилкой. Как у людей с инженерной жилкой неистребимо желание создавать новые технологии. У людей с научной жилкой – открывать новые законы, и не важно, будут ли они приносить кому-то пользу или нет. Это базовая потребность человека, инстинкт преобразования окружающего мира – такой же сильный, как инстинкт самосохранения или продолжения рода. Вопрос в другом – что заставляет кого-то этого НЕ делать?»

История Давида Яна – это история разных бизнесов на базе одной простой идеи. Она состоит в том, что взаимодействие двух и более людей – это не всегда боль, бессмыслица и пустота. Наоборот, чаще всего это главное и единственное условие рождения чего-то нового, продуктивного и полезного. Есть в этой базовой установке что-то принципиально антиромантическое – любовь к праведной толпе, презумпция ее разумности. Все задумки Яна рождались в момент его личного столкновения с иным опытом, знакомства с другими системами и людьми.

Такое вступление может показаться весьма тривиальным для тех, кто уже научился извлекать выгоду из коммуникации с миром. Но Давид не боится банальностей. Выход за пределы герметичного пространства собственных навязчивых идей, упрямых убежденностей и непробиваемых установок – для многих это до сих пор является не до конца очевидным, чем-то, скорее отвлекающим от собственной гениальности. И именно поэтому на свет рождаются сотни тысяч никому не нужных продуктов, невостребованных приложений, обреченных стартапов.

Все неудачные проекты неудачны по-разному, но корень любого провала один – та или иная разновидность эгоизма его создателей. Уметь кодить, продавать, упаковывать – это важно и необходимо. Но делать это могут более-менее все. И лишь единицы способны прислушиваться к миру, быть одинаково внимательными к происходящим событиям в глобальном масштабе и к горячему разговору двух предпринимателей за соседним столиком в кафе.

Изобретение предпринимателя

Идея электронного словаря родилась у меня в 1989 году, еще на четвертом курсе МФТИ. Студенты физтеха учат два языка: один английский, серьезно, а второй – на выбор, «в нагрузку». Я вторым языком выбрал французский и успел с ним изрядно намучиться. На экзамене после четвертого курса получил четверку и по дороге в общагу все переживал: ну почему нет программы, которая помогла бы выучить все эти страшные склонения-спряжения. Ведь если бы ее можно было создать, то ее можно было бы и неплохо продать. Но уж если писать такую программу, – думал я дальше, – то, конечно, не для французского языка, а для английского – он ведь более востребован. Наконец, мне стало понятно, что обучение – это уж как-то чересчур, для начала неплохо бы сделать просто переводчик. В общем, пока я дошел до общаги, моя четверка по французскому оформилась в идею сделать и продать электронный словарь.

Говорят, что когда человеку отрывает руку или ногу, он сначала боли не чувствует. Биология гуманна: болевой шок срабатывает как анестезия. Нечто подобное происходит и в начале любого большого дела: оценки сложности будущего предприятия у нас всегда занижены на много порядков, особенно в молодости. И это хорошо, это правильно, это тоже что-то вроде обезболивающего. Потому что если бы человек трезво оценивал все, что ему предстоит пережить и вынести на предпринимательском пути, он бы просто не взялся за это дело ни за что на свете. А так – он сначала смотрит на свою идею через розовые очки, ввязывается в драку, а потом, когда очки ему разбивают, обратного пути уже нет, приходится прорываться с боем и побеждать. Или проигрывать.

Моя идея была такой – успеть все сделать за летние каникулы и уже в сентябре вернуться в свой вуз не совсем бедным человеком. Я был уверен, что июля будет достаточно, чтобы написать саму программу, в августе я успею продать 100 копий по 100 рублей, а уже в сентябре продолжить обучение на физтехе. Разве не реалистично? Осталось всего ничего – найти толкового программиста, который программу словаря напишет. Это был 1989 год, у рядовых студентов еще не было доступа к компьютерам, поэтому надо было искать кого-нибудь посерьезней.

Базовая кафедра у нас тогда была в Черноголовке. Там я через цепочку рекомендаций вышел на Александра Москалева из Института проблем технологии микроэлектроники. Вообще Черноголовка в те времена была таким наукоградом посреди леса, островок чистой науки, отрезанный от окружающего мира. Там более десятка разных НИИ, атмосфера – как у Стругацких в романе «Понедельник начинается в субботу». И вот меня знакомят с Александром, мне 21 год, ему 28, он крутой, сидит за компьютером с цветным монитором – тогда это было что-то невероятное. Я ему изложил свои коммерческие перспективы: в Советском Союзе вон сколько научных институтов, представьте, что мы в каждый продадим по две копии, 100 рублей каждая. Ну, хорошо, не в каждый, а хотя бы в половину – это уже 10 тысяч рублей, по 5 тысяч каждому. В те времена это были огромные деньги, можно было каждому по «Жигули» купить. Александр молча слушал, а потом произнес всего два слова: «Я подумаю». Через неделю я звоню ему с таксофона, и он произносит еще два слова: «Я согласен». Так появилась на свет компания с красивым названием Bit Software.

Теперь остался совсем уж пустяк. Я должен был создать словарную базу данных в электронном виде, то есть загнать русский и английский словари в компьютер и соответствующим образом разметить. А задача Москалева – написать программу, которая будет с этой базой данных работать. Я очень быстро нашел кооператив, в котором мне пообещали за месяц загнать словари в компьютер. Стоить это будет 3 тысячи рублей. То есть заработать мы хотели 10 тысяч, и это еще когда будет, а потратить нужно 3 тысячи и прямо сейчас. Разумеется, у меня таких денег не было.

Как-то раз мама показала мне газетную заметку о том, что в СССР учреждают центры НТТМ – научно-технического творчества молодежи, которые поддерживают… слова «предприниматели» тогда не существовало, но по сути это было такое советское протовенчурное инвестирование. Вообще придумка была удивительно правильная. С их помощью родилось немало успешных компаний, в том числе и наша.

Я распечатал на матричном принтере в две колонки узким шрифтом идею Lingvo 1.0 и 2.0. Первая – словарь, вторая – переводчик. С этой бумагой я и пошел по центрам НТТМ, звонил по объявлениям, просил аудиенции, чтобы рассказать про свой проект. Кто-то смотрел на мои бумажки откровенно косо, кто-то с интересом, но все сказали «нет». Исключением стал только центр НТТМ «Дельта», который находился на Таганке. Ребята послушали меня и спросили, сколько нужно денег. Сумма их не смутила. Мы договорились об условиях: центр НТТМ перечисляет эти 3 тысячи не нам, а напрямую кооперативу по факту сделанной работы. А затем в течение года «Дельта» получала эксклюзивное право продавать этот словарь и забирать половину прибыли. А дальше всё – мы были свободны, как ветер.

Даже сегодня о подобных стартовых условиях можно только мечтать. Никто в современном мире не инвестирует под идею. Эта стадия называется friends & family. У нас же тогда не было ни прототипа, ни продаж, ни клиентов, ни команды – ничего. Только бумажка, в чистом виде idea stage. Если бы они тогда потребовали в обмен на эти 3 тысячи рублей 70 процентов компании, я бы, наверное, согласился. Не знаю, может быть, там в договоре было написано, что мы отвечаем за эти деньги своей свободой и имуществом родителей, – я, если честно, его до сих пор так толком и не прочитал. Подписал не глядя, центр НТТМ перечислил нашему партнеру-кооперативу аванс, и мы начали работать.

Разумеется, сроки были нарушены, причем всеми сторонами. К 1 августа, когда у нас по плану уже должны были начаться продажи, кооператив успел забить только букву «А». Я приезжаю в назначенный день к Москалеву грустный и печальный, но Саша меня ободрил: «Ну ты не волнуйся, мне тоже пока тебе показать особо нечего. Я написал только пример этого словаря на одной словарной статье, могу показать на экране. Вот, видишь окошко. Нажимаешь верхнюю стрелку – слово лезет вверх, нижнюю – вниз. Это даже не прототип, а так – набросок».

Еще через месяц кооператив забил буквы «В и Г», а у Москалева на экране второй курсорчик забегал. В общем, в итоге я решил на год отчислиться из института с правом последующего восстановления и весь этот год посвятить бизнесу. Вернуться и защитить диплом мне удалось лишь через три года.

Восемь месяцев понадобилось для того, чтобы кооператив кое-как закончил свою работу, но когда мы увидели результат, то схватились за голову. Дело в том, что они работали с устройствами для набора текста, на экране которых виден был только последний символ. Проверять на нем ошибки просто невозможно. Так что неудивительно, что в нашей словарной базе ошибок было больше, чем слов. А в договоре четко прописано, что за каждую неточность они платят неустойку в 0,1 процента от первоначальной суммы. Опечаток было так много, что по формальным признакам кооператив еще оставался нам должен. В итоге мы договорились, что выплатим им 1,5 тысячи и разойдемся с миром. Но время было упущено.

Проклиная себя за то, что вообще во все это ввязались, мы поправили все ошибки вручную, допилили продукт и начали продажи. В те времена был такой каталог Академии наук СССР с перечислением всех институтов по всем городам, с телефонами ученых секретарей. Я звонил по этим телефонам и просил соединить меня с начальником вычислительного центра. В результате нам удалось продать, но не 100 экземпляров по 100 рублей, а всего 15, зато по 700. В общем, свои 10 тысяч мы заработали, деньги отбили, return on investment центра НТТМ «Дельта» был вполне успешным. Они остались довольны и захотели продолжить сотрудничество, но уже без эксклюзивных прав на распространение.

Fake it then make it

В Кремниевой долине я слышу эту мантру постоянно: fake it then make it. Ее справедливость мы сами поняли уже на старте, когда у нас была только распечатка идеи. Сначала продай муляж, а уже потом делай нормальный продукт. И вообще: сначала продай – потом сделай.

Есть мнение, что пока у вас в кармане нет заказов на миллион долларов, вообще не стоит начинать бизнес. В этом есть определенная логика. Она связана с тем, что ни один продукт не делается меньше чем за миллион долларов. Бывают редкие ситуации, когда можно дойти до точки безубыточности при меньших инвестициях, но в реальности если это делать в Америке, то один нанятый человек обходится минимум в четверть миллиона в год. Один миллион – это четыре человека. В России за эти же деньги можно нанять в четыре раза больше людей. Но все равно даже 16 человек, которые работают год, – это, может быть, и нормально для локального проекта, но не для большого предприятия.

Начиная новый бизнес, нужно создать новый продукт. Но много всего уже придумано. Поэтому придумать тот самый продукт, который закроет еще не занятую нишу, – это не просто. Все время приходится искать ее. Предположим, ты видишь какую-то человеческую потребность и бизнес-решение, способное, как тебе кажется, ее удовлетворить. Казалось бы, все замечательно, пора вкладывать деньги и двигаться вперед. Но через пару месяцев может выясниться, что да, эта потребность действительно существует и она не выдуманная, вот только осознают ее всего 33 человека на Земле. А остальных нужно еще найти и убедить купить твой продукт. Ты веришь, что он им действительно нужен и они это рано или поздно поймут. Отлично. Но весь вопрос в цене, которую тебе придется заплатить за каждое такое понимание. Это называется Customer Acquisition Cost – стоимость привлечения клиента. И если она непомерно высока, то продукт не выстрелит – даже при наличии потенциальной потребности людей в этом продукте.

Fake it then make it – относительно безболезненный способ что-то попробовать и не разориться. Ты создаешь муляж и смотришь отклик рынка до того, как потратишь деньги и время.