Текст книги "Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума"

Но «относительно безболезненный» вовсе не означает «совсем безболезненный». Правило «fake it then make it» помогает лишь свести к минимуму возможные потери. Совсем без потерь не обойдется. Если очень сильно повезет, то в случае неудачи ты потеряешь не деньги, а только время. С нашим словарем мы не рисковали большими деньгами, но провернуть операцию «муляж» тоже не получилось – это была ровно противоположная история. Никаких возможностей исследовать рынок у нас не было, поэтому вперед мы шли по граблям.

В какой-то момент ученые секретари из справочника Академии наук СССР в ответ на мои звонки стали отвечать так: «Lingvo? Слушайте, ребята, вы за кого нас держите? У нас уже есть Lingvo. Вы ее создатели? Нехорошо обманывать старших. До свидания».

То есть она стала распространяться пиратским образом. Причем, судя по плотности таких ответов, уже через год после нашего выхода на рынок на весь Советский Союз было около 50 тысяч нелегальных копий. Нам такая популярность, конечно, льстила, но ни о каких собственных продажах после этого речи уже не шло. Более того, оказалось, что существует еще десять подобных словарей, созданных другими командами.

Но отступать было нельзя, надо было делать какой-то следующий шаг, который остальные еще не догадались сделать. Спустя много лет я услышал известную бизнес-притчу о сверлах и дырках. Ее мораль в том, что люди покупают сверла не потому, что им нужны сверла, вот эти вот закрученные по спирали железные палочки с победитовым наконечником. Они покупают сверла, потому что им нужны дырки. А тогда без всяких особых знаний мы как-то сами догадались, что люди покупают словарь не для того, чтобы иметь словарь, а чтобы иметь перевод текста. И получали они его на тот момент крайне неудобным образом: надо было сначала напечатать в компьютере текст на иностранном языке, потом нажать кнопочку, программа этот текст переведет, причем так коряво, что потребуется множество поправок. А потом еще его нужно будет распечатать на принтере.

Все это неудобно и трудозатратно. Почему бы не создать для людей программу распознавания текста с бумаги? Причем на первоначальном этапе для этого вовсе не обязательно писать ее самому. Можно просто соединить три чужие программы, которые, работая одна за другой, позволяли бы с бумаги переносить документы в цифру и тут же переводить. До нас почему-то никому это не пришло в голову. А мы просто договорились с производителями трех программ – распознавания, коррекции орфографии и перевода – объединили их так, чтобы они работали одна вслед за другой, назвали все это дело LingvoSystems и зарегистрировали как торговую марку. Звучало это так: «От листа на одном языке до листа на другом языке». Вставляешь в сканер документ на английском, нажимаешь несколько кнопок, и принтер распечатывает тебе документ на русском. Да, перевод черновой, он непригоден для публикации, но вполне годится для собственного понимания. Фантастика!

В общем, мы ввязались в новую авантюру, которая была на несколько порядков сложнее, чем словарь. Но тут мы уже все сделали правильно. Сначала собрали этакого монстра Франкенштейна из трех чужих программ. Это был своего рода муляж нашего будущего продукта. Продавая его, мы быстро выяснили, чего не хватает пользователям на каждом этапе работы. И когда мы начали делать собственную распознавалку, мы уже точно понимали, какие ошибки не нужно допускать, а какие косяки конкурентов нужно поправить. Например, программа должна была уметь читать без предварительного обучения. Практически у всех систем были проблемы с качеством распознанного текста – слова склеивались, буквы вылетали, калибровка шалила. Мы решили, что наша система должна быть устойчива к таким вещам. За десять месяцев мы сделали эту программу, назвали ее FineReader и выпустили на рынок. В первый же день мы продали 40 экземпляров по 400 рублей. Это был хороший старт. И пока пресса нас то хвалила, то ругала, за год мы выпустили FineReader 2.0 с учетом всех ошибок. Очень скоро выяснилось, что этот продукт востребован не только в России. В сравнительных тестах он начал побеждать аналогичные программы мировых производителей. И это было начало уже большого успеха.

Если бы мы начали делать свою распознавалку с нуля, минуя этап продажи муляжа из трех разных продуктов, то до конечного пользователя мы бы дошли лет за пять и только после этого стали бы его совершенствовать, собирая фидбэк от потребителей. Это слишком много. В лучшем случае мы упустили бы уйму времени, в худшем – просто не выжили бы. И это абсолютно типичная ситуация: пять лет, чтобы выйти на рынок, далее сбор всех багов и косяков, а потом еще два года на переделку. Это живая боль любой разработки.

Мертвые птички

Но как панацею от всех проблем fake it then make it принимать не нужно. Особенно сейчас, когда конъюнктура рынка меняется очень быстро, а вместе с ней и конкурентная среда, и потребности. И даже если ты делаешь что-то всего за два или три года, мир за это время может измениться до неузнаваемости. Поэтому если сегодня ты начинаешь тестировать бумажный муляж на людях и думаешь, что продукт купят, то через три года может случиться трагическая неожиданность. Поэтому в любом случае потребуется доля риска, безумства и безответственности, чтобы начать. Но действовать, не пытаясь делать стартовый fake, тоже не стоит. Просто нужно учиться правильно считывать сигналы и чувствовать будущее.

Абсолютно не важно, что большое количество людей, посмотрев на муляж, скажет, что это полная фигня, которую никто не купит. Важно, будет ли среди этих людей хотя бы небольшая группа, которая спросит, где можно это купить прямо сейчас. Если обнаружилась прослойка авангардных пользователей, у которых есть потребность в том, что остальным нужно будет через три года, то этот сигнал нужно воспринять. Если ты делаешь что-то и не видишь никакого сигнала, вообще ноль реакции, тогда это серьезная проблема. Тогда лучше три раза подумать, прежде чем инвестировать. Может, идея и правильная, но она настолько далека от того, где сейчас находится рыночная потребность, что ее просто не поймут.

Именно из-за этого некоторые пионеры отрасли оказываются не у дел. Как известно, первый планшет сделал вовсе не Apple, а HP, причем за много лет до появления айпада. Но рынок к тому времени еще не созрел для такого продукта, и эта попытка была списана компанией в убытки. Ранние пташки первыми делают продукт и умирают, потому что рыночная потребность еще не подоспела. Но и поздние пташки тоже умирают, потому что рынок уже занят и потребность удовлетворена, а отвоевывать аудиторию слишком дорого. И только те, кто попал с правильным продуктом в правильный момент, – выживают. Мораль – ты должен смотреть на умерших конкурентов. Если их вообще не было – это очень тревожный сигнал. На Земле семь миллиардов человек, не бывает так, чтобы правильная идея пришла в голову только одному человеку. Она должна была прийти кому-то еще, ранние пташки уже должны умереть. Нужно просто посмотреть на это кладбище, разобраться, встретиться с фаундерами и выяснить, что пошло не так, и подумать, стоит ли идти на риск.

Три вида боли

Чтобы понять, нужен будет твой бизнес кому-то или нет, имеет смысл обратиться к одной простой околомедицинской метафоре. Представим, что есть боль. Боль, которую ты лечишь. Она должна быть острой и реальной, а не вымышленной. Пытаться лечить легкое покраснение мизинца, которое проходит через день, может быть, и нужно. Но если боль не острая, то будет очень сложно заставить кого-то купить продукт. Да, проблема не вымышленная, мизинец действительно краснеет, но уровень жизни хозяина мизинца от этого страдает не сильно.

Теперь предположим, что боль острая, но больных очень мало, их сложно вычислить и обнаружить, коммуникационные каналы по каким-то причинам не работают или отсутствуют. Это тоже тревожный сигнал. Это значит что потенциал рынка маленький, масштабирование либо невозможно, либо слишком дорого – Customer Acquisition Cost будет чрезмерно высокий.

Нужно, чтобы боль была реальной и распространенной. Вот две недели у человека болит голова настолько, что он не может ходить на работу, – это настоящая проблема, она мешает качеству жизни. И таких людей – миллионы. И они уже готовы сами искать волшебную таблетку, но пока не находят. Вот это уже та предметная область, с которой стоит работать.

Второе, о чем стоит задуматься, – возможно ли вообще создать такую таблетку. Может ли компания создать медикамент, чтобы решить эту проблему, вылечить боль рынка.

И третье – сможет ли компания доставить эту таблетку до больных.

Эти три ключевые вещи существуют в любом новом бизнесе. Основные проблемы стартапов обычно концентрируются в первом или третьем пункте. Вы ошибаетесь или в наличии реальной боли, или в способности доставить таблетку больным. Технологии чаще всего не проблема. Ведь инженерам только дай что-нибудь сконструировать. А вот простой разговор с человеком на предмет того, где и что у него болит, – это задача совсем другого порядка. И эти два пункта – первый и третий – многие стартаперы склонны недооценивать. Наличие какой-то прорывной технологии или уникального продукта ослепляет, все остальное начинает казаться второстепенным. А это не так. Часто ко мне приходят какие-нибудь люди с идеей, и, когда выясняешь, интересовались ли они вообще у кого-нибудь, нужно это рынку или нет, оказывается, что никого и ни о чем они не спрашивали. Им и так все ясно.

Важно в какой-то момент наступить своей песне на горло, взять бумажку, нарисовать анкетку, прототипчик и пойти в поля. В кафе на University Avenue или в Ferrein и – разговаривать, разговаривать, разговаривать с живыми людьми. Или, если вы совсем уж интроверт, можно воспользоваться инструментом AYTM – Ask Your Target Market, очень качественный ресурс. Это онлайн-платформа, на которой за несколько часов ты можешь показать тысяче человек свой проект и выяснить, что они об этом думают, стали бы они пользоваться твоим продуктом или нет.

Перерезать пуповину

Проблема качественной коммуникации людей между собой для меня всегда была фундаментальной. Это ровно та боль, которую испытывают все, и я по мере своих сил пытался ее лечить, создавая свои проекты. Еще во времена Bit Software, которая потом трансформировалась в ABBYY, наш слоган звучал так: «Мы помогаем людям лучше понять друг друга. Мы создаем технологии для коммуникации». Следующим важным шагом в этом направлении стал мой второй проект – Cybiko.

Изначально это была просто игрушка вроде тамагочи. Но она быстро обросла дополнительными функциями – например, поисковиком друзей в радиусе 150 метров. Можно было создавать свой профайл, просматривать чужие, и устройство вибрировало, когда кто-то поблизости хотел с тобой общаться. Когда мы провели исследование, как люди пользуются Cybiko, выяснилось, что конкретно зашкаливала именно функция чата. Это был своеобразный предшественник Facebook и Tinder в одной коробке. Принципиально отличался он тем, что был локальным. Тогда не было мобильного интернета, и он видел до ста других устройств Cybiko в радиусе действия, они объединялись в локальную сеть. Можно было послать сообщение кому-то одному или сразу всем, кто рядом. Ты видел профиль каждого пользователя. По тем временам это была фантастическая штука. Этот гаджет вибрирует у тебя в кармане, и адреналин просто бьет в голову. В американских школах даже были таблички «No Cybiko». Но кого это останавливало?

К тому времени – а это был самый конец девяностых – ABBYY уже прочно стояла на ногах, готовилась международная экспансия. У меня появилось свободное время для чего-то нового. Я оставался акционером ABBYY, председателем совета директоров, но ушел с позиции генерального директора. И на операционную работу возвращаться не собирался.

По натуре я комбат в окопе, полевой командир. Я не штабной генерал и не люблю сидеть и перекладывать карты. Да, это тоже интересно и важно, я регулярно этим занимаюсь на совете директоров. Но мне важно быть в окопе, по локоть в грязи, смотреть, что происходит. Координация небольшой группы мне интереснее – когда все неизвестно, надо принимать решения сейчас в условиях ограниченного количества данных. Это заводит. Но одновременно в нескольких местах ты этим заниматься не можешь.

Поначалу я думал, что смогу работать на два фронта. Но акционеры Cybiko поставили мне условие – уйти из ABBYY и сконцентрироваться на новом проекте. Я был страшно зол на них, но благодаря этому ультиматуму произошли две правильные вещи.

Во-первых, с Cybiko ничего бы не получилось, если бы я делал его парт-тайм. Во-вторых, сама компания ABBYY в мое отсутствие сильно возмужала. Я отпустил ребенка, он теперь сам ходил в школу, взрослел, набирался ума и опыта. Нужно уметь вовремя перерезать пуповину, отпустить свое детище – не гулять же с ним за ручку до института.

А для меня началась совершенно другая жизнь. Я спал по два часа в день, видел галлюцинации, сны наяву, жил в самолете. Я летал между Россией, Америкой и Тайванем. Разработка была в Москве, производство – в Тайване, маркетинг – в Америке. Это был стартап на пределе человеческих возможностей.

Сколько нужно работать?

Я замерял: на основной проект, которым я занимаюсь, у меня уходит 70 часов в неделю, на все остальные – 10. Уверен, адепты цитаты Стива Джобса про «работать не 12 часов в день, а головой» сейчас прибегут и будут ругаться. Безусловно, хороший менеджер работает столько, сколько надо. Вот только эта формулировка действует в обе стороны – надо бывает не только очень мало, но и очень много.

Ты можешь работать меньше, если тебе очень повезло с топами, которые могут правильно принимать решения и снимать половину твоей головной боли. Но может ли мать в субботу и воскресенье не думать о своем новорожденном ребенке, потому что у нее выходные? Он ведь плачет, у него животик болит! Вот так и с бизнесом.

Если руководитель будет работать 40 часов в неделю, я не верю, что сотрудники будут работать больше. Я не верю, что стартап можно делать по часам. Может быть, я неправильно что-то делаю. Но если походных консервов хватает на два месяца и у тебя есть выбор – идти 8 часов в сутки или 18, – что ты выберешь?

Почему два лучше одного

Некоторые бизнесмены не придают особого значения конференциям и прочим профессиональным сборищам, считают это напрасной тратой времени и ярмаркой тщеславия. Я тоже очень долго не до конца понимал смысл таких тусовок, пока на одной из них практически случайно не привлек 10 миллионов долларов в Cybiko.

Я прилетел на PC-форум, который проводила Эстер Дайсон в Аризоне. Cybiko только-только направлялись в производство, а работающие прототипы можно было пересчитать по пальцам. С одним из них я и прилетел. Толпа была предельно разношерстной, среди инвесторов и разработчиков затесалась даже актриса Вупи Голдберг – она долго расспрашивала меня, как работает функция знакомства на Cybiko.

А потом ко мне подошел Йосси Варди, ключевой инвестор ICQ. Он увидел Cybiko и сказал, что это самое большое изобретение человечества после MP3. Я, конечно, отшутился, что это самое большое изобретение человечества после ICQ. Но он был настроен серьезно. Варди попросил дать ему это устройство, чтобы он показал его Стиву Кейсу (СЕО America Online, на тот момент крупнейшего в США интернет-провайдера). Я тогда еще не знал, кто это, и сначала не хотел отдавать единственный Cybiko. Это был только первый день, конференция продолжалась, нужно было как-то демонстрировать, что мы изобрели. Я пообещал Варди подарить Cybiko в конце форума, но он уезжал в тот же день. «Или ты мне даешь это устройство, и я показываю его Стиву Кейсу, или улетаю без него», – отрезал он.

Я понимал, что объяснять на пальцах потенциальным инвесторам возможности Cybiko – это полный идиотизм. Я сидел и не мог решиться – дать или не дать. В итоге, решив, что совершаю самую ужасную ошибку в жизни, я отдал Cybiko и остаток дня просто очень убедительно рассказывал про революционный компьютер, с помощью которого можно чатиться, знакомиться и так далее. Выглядело довольно нелепо.

К концу дня я смирился с мыслью, что время, деньги и устройство потеряны напрасно. Но на следующий день мне позвонили. Это был человек из приемной Стива Кейса. Через два дня я уже был у него в Орландо. Вместо отведенных 45 минут мы проговорили два часа. Там были CTO, CFO, CEO – в общем, весь руководящий состав AOL. Им все понравилось, и они решили инвестировать в компанию 10 миллионов долларов.

Недоношенный Facebook

Cybiko оказался той самой «мертвой птичкой». Он появился чуть раньше, чем рынок был к этому готов.

Этот гаджет хорошо работал в местах концентрации подростков – в школах, кинотеатрах, но дома практически терял смысл. Объединить устройства в глобальную сеть не представлялось невозможным. Тогда еще не появился Wi-Fi для мобильных устройств, Bluetooth существовал только на бумаге, 3G не было в природе. Кроме того, нужно было сделать так, чтобы ребенок носил Cybiko в кармане и батареи хватало на весь учебный день – пять часов минимум. Это очень серьезные ограничения. Технологически мир еще не был готов к таким устройствам.

Сложно сказать, как бы дальше развивалась ситуация, но в тот самый момент рухнул NASDAQ. Один за другим разоряются ретейлеры, 140 тысяч человек теряют работу, среднегодичный размер подарка на ребенка уменьшается до 120 долларов. Мы попадаем в топ Christmas wishlist, но номер один все равно остается за Play Station, номер два – за Game Boy. А в такой ситуации быть просто в двадцатке недостаточно.

Мы продали четверть миллиона устройств за четыре месяца, но этого было мало, чтобы выйти в безубыточность. Мы кусали локти от осознания, что Америка надолго ушла в рецессию и ловить нам нечего. Чтобы как-то спасти положение, мы перенесли Cybiko в Англию. И тут случается теракт 11 сентября. В школах строго-настрого запрещают устройства такого типа из соображений безопасности. И вот тогда уже стало окончательно ясно, что мы не выкарабкаемся. Компанию разделили по частям, история Cybiko закончилась. В основном это были одни сплошные потери, инвесторы не вернули свои деньги.

Недавно я встречался со Стивом Кейсом и напомнил ему, как 17 лет назад он вложил в Cybiko 10 миллионов. Он смеялся и вспоминал эту историю в позитивном ключе. Она и правда довольно важная, хоть компания и не превратилась в Facebook своего времени. А недавно я узнал, что, оказывается, существуют форумы любителей Cybiko. Их участники пишут под них программы, модифицируют, обсуждают батареи, продают устройства на eBay.

Новые соединения

После истории с Cybiko я взял небольшой творческий отпуск. Тогда-то в моей жизни и появилась история с флешмобами. Моя мать из театральной семьи, брат – художник, я сам устраивал перформансы, еще будучи студентом физтеха. И тут вдруг в мире появляется такой сплав искусства, действия и коммуникации. Сотни, а то и тысячи человек анонимно организуются в сети, определяют сценарий, место действия и время сбора. А потом где-нибудь в реальном мире происходит вспышка – локальный хеппенинг на одну-две минуты, который радикально ломает привычную реальность, превращает ее в искусство.

Например, на площади Сан-Марко в Венеции больше половины людей, сидящих за столиками под открытым небом, вдруг встают и уходят. Представляете, что должна чувствовать в этот момент вторая половина?

Или идешь ты по улице, никого не трогаешь. На глаза тебе попадается человек с перебинтованной левой рукой. Ничего особенного. Но через пару секунд ты видишь еще одного человека с перебинтованной левой рукой. А вслед за ним – человека с перебинтованной левой ногой. Ты начинаешь оглядываться и видишь, что вокруг у каждого третьего прохожего что-нибудь левое забинтовано: нога, рука, ухо. И даже у собачки на поводке обе левые лапки тоже замотаны белым бинтом. Тебя охватывает паника, ты начинаешь приставать к прохожим и спрашивать: «Что здесь происходит?!» А люди тебе как ни в чем не бывало отвечают: «Ничего страшного, это просто случай номер восемь».

Меня все это очень впечатлило. Cybiko ведь тоже был как раз про это – про crowd. Сначала я сам поучаствовал в нескольких флешмобах, а потом зарегистрировал специализированный сайт, который вскоре стал самым популярным местом тусовки российских флешмоберов. В итоге мы провели порядка 70 акций, в том числе и глобальных – в 130 городах одновременно.

Это было чистое хобби, никакого бизнеса. Помню забавный случай, когда несколько десятков людей пришли в «Арбат Престиж» и стали обнюхивать ценники духов вместо пробников – в итоге все закончилось милицией. Или «Звон ключами» – сотни человек в одном и том же месте вдруг начинают звенеть ключами в карманах. Это были абсурдистские хеппенинги, которые действительно вводили окружающих в легкий ступор.

Регулярные массовые сборища проходили и у меня дома. Вечеринки на 70 человек, квартирники с блюзом и порванными колонками. Соседи стоически терпели все это безобразие, но в итоге мои друзья сами не выдержали и решили, что уже хватит мучить людей – нужно открывать свое кафе. Так появилось сначала FAQ-cafe, которое мы учредили в 2004 году, а потом и еще целая плеяда подобных заведений: ArteFAQ, «Сквот», «Сестры Гримм», DeFAQto, Ferrein.

Занимаясь ресторанным бизнесом, я стал различать на рынке новые виды боли. И прежде всего это было связано с отсутствием удобного инструментария для управления кафе. Я не мог понять, почему на дворе уже XXI век, а в мире до сих пор нет программы, которая умеет эффективно управлять этим бизнесом. Все делается либо вручную, либо на каком-то примитивном софте. Я поговорил с друзьями-рестораторами – оказалось, что у них та же проблема.

Поначалу мы работали на чужой системе автоматизации, но довольно быстро выяснилось, что она никуда не годится. Я лично оканчивал курсы поваров, барменов, официантов, управляющих и довольно глубоко проник во все бизнес-процессы, поработал на каждой из этих должностей. Поэтому все недостатки того софта, который тогда был на рынке, я прочувствовал на себе. И поскольку на эту систему автоматизации невозможно было смотреть без слез, вполне естественно случился iiko – наш собственный продукт. Поначалу мы разрабатывали его для себя, потом стали продавать, и сегодня им пользуются почти 20 тысяч ресторанов. Это уже был выход в многомиллиардный сегмент. Ресторанный бизнес – самый популярный бизнес в мире.

Все эти истории про одно и то же – про уникальное конкурентное преимущество (unfair market advantage). Этим преимуществом может быть уникальная технология или знание, но может – и какой-то посторонний специфический опыт. Если ты всю жизнь занимался IT, это еще не значит, что у тебя получится сделать хорошую систему автоматизации ресторана. Ты можешь проиграть тому айтишнику, который имеет еще и опыт работы на всех возможных позициях в общепите и знает, как там все устроено. Не нужно замыкаться в мире высоких технологий, реальную действительность никто пока не отменял.

Как собрать команду

Опыт практически всех моих проектов показывает, что хорошая команда на начальном этапе собирается из друзей. Бизнес – это поход в неизвестность с очень тяжелыми последствиями, которые тебе грозят, если ты не доберешься до цели. В отличие от реального похода, в бизнесе очень часто обратного пути просто нет. Ты или доходишь до цели, или по дороге у тебя кончаются консервы и ты замерзаешь от голода и холода. Точного маршрута при этом нет, карты нет, GPS нет, ты держишь курс по пачке «Беломора». Кого брать в такой поход? Конечно, ты можешь дать объявление в интернете, откликнутся какие-то люди. Но как они поведут себя в тяжелой ситуации? Об этом лучше знать, пока вы не вышли из дома.

Если говорить про наемных сотрудников, early employees, то тут может быть микс из друзей и людей по объявлению. Но когда вы придете к инвесторам, они обязательно спросят, как долго фаундеры знают друг друга. Если шесть месяцев или год – это не очень хороший сигнал. К гадалке ходить не надо – проблемы бывают в любых, даже самых успешных компаниях. И неизвестно, во что все это выльется.

Разумеется, при таких рисках есть соблазн быть единоличным основателем бизнеса. В одну голову проще принимать решения, ни с кем не нужно договариваться. Но эта простота иллюзорна. Золотое правило гласит: есть идея – ищи сооснователя. Ученые подсчитали, что среди успешных компаний число кофаундеров составляет 1,97–2,03. Стартап с одним основателем существенно понижает вероятность успеха и даже просто возможность привлечь первый раунд инвестиций.

Но даже идеальный тандем основателей еще не гарантирует долгосрочного устойчивого роста. Во-первых, у любых кофаундеров всегда есть возможность перессориться. Во-вторых, одна из самых серьезных проблем успешно развивающейся компании – это кризис компетенции отцов-основателей. Если у тебя все хорошо и есть возможность нанимать лучших специалистов на рынке, то возникает естественный вопрос: что делать с теми, кто стоял у истоков, но не успевает развиваться так же динамично, как рынок и сама компания. И это не история об аутсайдерах. Просто редко так бывает, что основоположники и команда первого призыва имеют настолько запредельный потенциал, чтобы развиваться в том же темпе, что и компания. Скорее всего, в какой-то момент они начнут отставать, становиться тормозом. К этому надо быть готовым и не воспринимать происходящее как трагедию или предательство. Лучше договориться друг с другом обо всем заранее. Например, о том, что при успешном развитии, когда профессиональный уровень кофаундеров и early employees окажется ниже требуемого, на позиции CEO, CTO и других ключевых людей мы будем нанимать компетентных специалистов.

Если же у команды первого призыва возникает запрос на неприкосновенность, то тут ответ должен быть очень простой и жесткий: дружба дружбой, а служба службой. Задача основателей – породить бизнес, как задача родителя – породить дитя. Но и ребенок, и бизнес – это самостоятельные существа. И ключевая задача основателей – дать возможность бизнесу в какой-то момент расти самостоятельно. Развитие не терпит эгоизма.

Новое электричество

Нашу новую технологию, ABBYY Compreno, мы делали 15 лет. Мы подошли к этому проекту как ученые, нам было интересно заниматься чистой наукой. Хотелось понять, сможем ли мы создать систему, которая будет разбирать текст, извлекать из него смысл. Что касается монетизации – тут было лишь стратегическое предположение, как на этом можно зарабатывать, но не более того. То есть иногда главное правило бизнеса заключается все-таки в том, что если ты во что-то веришь, то нужно отойти от всех правил.

Compreno – технология анализа и понимания текстов на естественном языке. В отличие от систем, основанных на статистике, она выполняет полный семантико-синтаксический анализ содержания, создает его универсальное представление, извлекает сущности, события и связи между ними.

Все начинается с лексико-морфологического анализа: исходный текст делится на абзацы, предложения и слова, технология определяет части речи и морфологические признаки слов. Дальше идет синтаксический анализ. Выделяются предложения, определяется их структура и связи между словами.

Compreno определяет значения каждого слова, строит семантическую структуру предложения на основе связей, которые были установлены на прошлом этапе. Завершает все прагматический анализ, и в результате получается универсальное представление информации. При помощи Compreno можно структурировать контент, анализировать и извлекать важные факты, осуществлять интеллектуальный поиск и классифицировать данные.

В конце 90-х, когда мы только решили заняться этим проектом, у нас было твердое убеждение, что человечество не пройдет мимо семантического анализа. Рано или поздно компьютеры будут понимать реальный смысл, изложенный в тексте, структурировать его в некоторую систему. Объекты, субъекты, отношения между ними, качества этих отношений. Мы хотели понять, сможем ли мы создать универсальную семантическую иерархию, такую систему знаний о мире, которая инвариантна относительно языка. В теоретическом плане этой задачей занимались и до нас, но нам захотелось решить ее инженерными методами – чтобы можно было задать компьютеру предложение и он разобрал его по смыслу.

Мы занимались Compreno, не оглядываясь на конкретный продукт и область, где все это можно применить. Мы были уверены, что, если когда-нибудь сделаем это, к нам все придут сами и скажут: «Дайте-дайте-дайте». И по большому счету мы не ошиблись.

Тогда, в 1997 году, когда мы начинали, никаких чат-ботов, мессенджеров и социальных сетей просто не было. Была ICQ, но отношения к сегодняшним мессенджерам она не имела. И все же у нас было убеждение, что когда-нибудь человек захочет разговаривать с технологиями не посредством мертвых алгоритмов, а на одном языке, который и сделал его человеком. Ведь за последние несколько сотен тысяч лет мы стали теми, кем стали, во многом благодаря языку как инструменту мышления и общения. Язык – это наш интерфейс. Так почему же последние 50 лет мы разговариваем с компьютером на языке машины, а не человека? Рано или поздно эти железяки должны научиться разговаривать «по-человечески». Это было наше убеждение. Не было еще Siri, смартфонов, а убеждение было. Сейчас уже никому ничего объяснять не надо – наши тогдашние гипотезы стали реальностью.

Я никогда не думал, что эта технология положит на лопатки Apple или Google. Я скорее был уверен, что именно им она и понадобится. И тут я не ошибся. Ошибка состояла в том, что иногда можно смотреть и под ноги, а не только вдаль. Для ряда вещей годятся и более простые, промежуточные технические решения, которые мы уже имели. Siri, например, нужна какая-то текстовая аналитика. Чат-интерфейсы тоже в ней нуждаются. И если бы мы меньше занимались наукой, а больше тусовались, мы бы поняли гораздо раньше, что уже промежуточные результаты нашей работы можно лицензировать и запускать в разные продукты. Но главное – мы угадали глобальный тренд.

Мы доработали технологию и создали на базе Compreno ряд продуктов, которые оказались востребованы у компаний разных отраслей: в банках, энергетике, телекоммуникациях, ретейле. Сегодня интеллектуальные технологии ABBYY помогают компаниям автоматически оценивать риски при выдаче кредитов, выбрать лучшего поставщика в тендере, обрабатывать запросы пользователей в клиентскую поддержку. За несколько часов искусственный интеллект делает то, на что многие компании тратят дни, недели и месяцы своих сотрудников.