Текст книги "Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие"

Резервы рентабельности

Управление узкими местами

Важно управлять предприятием через управление самым узким местом производственного процесса. Время, потерянное в самом узком месте предприятия (простои, переналадка, ремонт, отсутствие сырья и полуфабрикатов на входе и т. д.) – это потерянный навсегда соответствующий объем продаж. Каждый час простоя узкого места стоит столько же, сколько час всего предприятия.

Какие узкие места бывают в сервисе?

Мойка – задерживает постановку машин на подъемники.

Пост развала-схождения – если его используют для ремонта машин, а не для регулировок – другие машины, пришедшие на ТО, вынуждены долго ждать.

Запчасти – отсутствие запчастей на складе при наличии их в учете – недостачи, вынуждающие затягивать ремонт и делать срочные закупки.

Диспетчеризация – ошибки в планировании принятия в ремонт и сроков ремонта.

Узкое место должно работать на все 100 %, т. е. не должно простаивать.

Узкое место обязательно должно иметь контроль качества на входе.

На узком участке должны производиться только те работы, которые нужны для немедленных продаж.

Организационные резервы:

♦ коррекция цен на конкурирующие запчасти;

♦ коррекция цен на работы с расходниками;

♦ стандартизация процессов;

♦ экспресс-сервис;

♦ выездной сервис;

Анаборы услуг: сезонный сервис, предпродажный сервис, первый сервис подержанного автомобиля и т. п.;

♦ пакеты работ: замена тормозных колодок + жидкости + перестановка колес…;

♦ участки самообслуживания;

♦ продажа запчастей независимым со спецскидкой;

♦ логистическое мышление;

♦ режим работы;

♦ управление временем.

Специализация

Доказано практикой, что в сервисе и ремонте автомобилей можно выделить типовые работы и группы работ и обеспечить их выполнение в короткие сроки.

Например:

♦ регламентное обслуживание – те сервисы, которые выделили для них специализированные посты, выполняют ТО в два раза быстрее нормативов;

♦ предпродажная подготовка клиентам, которые намерены продать машины;

♦ TO после покупки подержанного автомобиля;

♦ сезонное обслуживание;

♦ типовые краткосрочные работы;

♦ выездные работы и т. п.

На специализированные участки направляют только машины с типичными неисправностями и типичным перечнем работ.

Это и есть ключ к организации труда.

Это способствует сокращению времени обслуживания и максимальной загрузке постов.

Автоматизация учета рабочего времени

Учет рабочего времени на сервисе нужен не для контроля механиков, а для обнаружения системных проблем предприятия, в первую очередь тех, которые возникают на стыке взаимодействия различных служб и отделов. Первичный анализ структуры рабочего времени показывает, что продуктивное рабочее время составляет не более половины всего рабочего времени. Остальное уходит на стояние в очередях за запчастями, поиск инструмента, перекуры, ожидание работы.

После внедрения автоматизированной системы учета рабочего времени один автосервис выявил приписки в громадных размерах и сделал их невозможными. После этого сначала предприятие потеряло более 20 % выручки. Пришлось преодолевать сопротивление практически всего персонала сервиса, заинтересованного в «серых заработках». Помогла лишь поддержка и понимание собственника. И уже через несколько месяцев ситуация переменилась. Клиент пришел в сервис. Увеличилась загрузка. А на различных форумах автовладельцы все чаще стали рекомендовать автосервис как честную компанию.

Другой автосервис выяснил причины бесцельных потерь 40 % рабочего времени – они оказались в неоптимальной организации работы приемщиков.

Еще одна задача системы учета времени – определение конечных сроков ремонта, что позволяет планировать загрузку постов.

В дилерских центрах используется несколько технологий учета рабочего времени. В основе каждой из них лежит индивидуальная регистрация всех этапов трудового процесса на предприятии. Различия лишь в том, с помощью каких механизмов фиксируются временные показатели.

Аппаратно-программный комплекс по учету рабочего времени механиков и анализу производительности СТО на уровне от цеха/бригады до конкретного механика представляет из себя терминал с сенсорным экраном, который устанавливается непосредственно на посту, где работает механик, и позволяет собирать информацию о времени выполнения работ, перечисленных в заказ-нарядах, поступающих на пост. Полный набор аналитических отчетов системы позволяет получить полную картину производительности механиков, смены, цеха. Система позволяет повысить производительность СТО как минимум на 15–20 %. Система поможет зарабатывать больше с каждого сервисного поста, если сервисный центр перегружен. Если же сервисный центр не загружен на 100 %), то в этом случае система поможет определить численность персонала, оптимальную для текущей загрузки сервисного центра.

Выйдя на смену, механик отмечается на терминале и приступает к работе, вводя номер принятого заказ-наряда. Система берет из базы данных перечень входящих в этот заказ-наряд работ, выводит их список на экран, механик выбирает те, которые собирается сейчас сделать. Система запоминает время начала работы, рассчитывает, исходя из нормативов трудоемкости, время ее окончания и отслеживает ход выполнения. Если механику нужно куда-либо отойти – на перекур, за запчастями, на обед и т. д., он сообщает об этом системе, используя либо бесконтактную карту, либо свой персональный код. При этом система предлагает ему выбрать из списка причину, по которой он прерывает работу.

Вернувшись, механик снова отмечается и продолжает трудиться. Справившись с одним заданием, он переходит к следующему, повторяя практически тот же алгоритм: персонификация в системе, выбор работы и т. д. Заказ-наряд заново вводить не нужно, система его запоминает.

Задача мастера цеха или смены, руководителя производства – отслеживать, чтобы его подчиненные своевременно регистрировали свои действия. Это несложно, поскольку вся информация о состоянии механика может передаваться на их компьютеры. Собираемые системой факты о ходе выполнения сервисных операций позволяют построить детальные отчеты о ходе выполнения работ в масштабе реального времени.

Система имеет монитор, показывающий загрузку цеха, который доступен для мастеров цеха и управленцев сервисного центра. С помощью этого монитора они всегда видят реальную картину выполнения работ по каждому цеху. Если слесарь Иванов должен сейчас работать, а его подъемник пуст, можно тут же оперативно предпринять соответствующие меры.

Система позволяет сервисному центру в режиме реального времени контролировать ход выполнения работ по открытым заказ-нарядам и, базируясь на накопленных данных, оптимизировать процесс обслуживания, обеспечивая наиболее эффективную загрузку сервисного центра. Система – это инструмент, который позволяет понять, насколько у компании эффективно организован процесс обслуживания и ремонта автомобилей, определить узкие места этого процесса и, в итоге, добиться максимальной производительности от каждого поста.

Конечная задача системы – показать слабые места, устранение которых может значительно повысить прибыльность сервисных операций, и дать возможность менеджерам и владельцам компании-автодилера постоянно контролировать производительность сервисного центра и эффективность работы персонала.

Система легко интегрируется с любой дилерской системой (DMS) благодаря своей открытой архитектуре. Процесс внедрения системы занимает не более двух недель.

Аналитические отчеты, поставляемые системой, позволяют получать полную картину эффективности работ и отслеживать производительность сервисного центра на разных временных интервалах. С помощью системы можно получать рейтинги производительности автомехаников, которые отражают реальную картину их работоспособности. Аналитическая система легко расширяема и позволяет добавлять новые отчеты по мере необходимости.

Система позволяет эффективно планировать загрузку сервисного центра в соответствии с реальным временем выполнения работ и производительностью механиков.

Отчеты системы по автомеханикам позволяют понять, на какие моменты в своей работе автомеханикам нужно обратить больше внимания, чтобы повысить общую эффективность, и есть ли необходимость в организации дополнительного обучения по тем или иным видам работ.

Если система используется несколькими дилерами одного холдинга, то имеется возможность сравнивать эффективность сервисных операций между дилерами, чтобы оценить, насколько эффективно работает компания по сравнению с другими.

Преимущество системы в том, что она интегрированная и позволяет следить за выполнением определенных работ, выбранных из заказ-наряда, где бы и кем бы они ни проводились, и они не пропадут. Например, пока маляры красят кузовные панели конкретного автомобиля по конкретному заказ-наряду, механики в этот же момент по тому же заказ-наряду могут ремонтировать поврежденные детали двигателя этой машины. При этом все операции будут корректно регистрироваться и учитываться. Собираемые системой факты о ходе выполнения сервисных операций позволяют построить детальные отчеты о ходе выполнения работ в масштабе реального времени. Такие аналитические отчеты, поставляемые системой, дают возможность получать полную картину эффективности работ и отслеживать производительность сервисного центра на разных временных интервалах. С помощью системы можно получать рейтинги производительности автомехаников, которые отражают реальную картину их работоспособности.

Аналитическая система легко расширяема и позволяет добавлять новые отчеты по мере необходимости.

Список базовых отчетов:

♦ сводный отчет по механикам;

♦ отчет по простоям механиков;

♦ рабочее время механиков;

♦ протокол работы механика;

♦ выполненные работы механика;

♦ графики продуктивности по цеху, бригаде, отделению;

♦ графики эффективности по цеху, бригаде, отделению;

♦ проданное время по организации, отделению, цеху, бригаде, механику;

♦ график простоев по организации, отделению, цеху, бригаде, механику.

Система позволяет знать, что реально происходит в сервисе. Как механик использует свои часы? Как часто он ходит на обед и перекуры? Сколько времени тратит на получение запчастей? Зная это, можно спланировать меры, которые следует предпринять для повышения эффективности сервиса.

Персонал может сначала негативно воспринять ввод подобной системы, расценив такой шаг как внедрение механизма тотального диктаторского надзора. Но потом, разобравшись, что она, наоборот, помогает им больше зарабатывать, люди переменят к ней свое отношение.

Если менеджмент ставит своей целью оптимизацию производственного процесса, то точный учет рабочего времени персонала – одна из основных задач.

Увеличение пропускной способности цеха

Неудачно распределяются заказы, мощности используются нерационально, как оптимизировать?

♦ оптимизировать ежедневные графики работ при помощи диаграмм Ганта. Применяйте диаграмму Ганта с отслеживанием (Tracking Gantt) для сравнения запланированных сроков работ и реальных сроков их выполнения.

♦ изменить порядок назначения сроков работ;

♦ изменить режим работы приемщиков;

♦ изменить график работы бригад;

♦ проверять, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учёта рабочего времени отмечается фактическое время начала и окончания работ.

Используя опыт заводских конвейеров, в сервисных цехах некоторых дилеров внедряется система оптимизации рабочего места и стандартизации операций. В частности, такая система внедрена для процессов регламентных ТО. Рабочие места (посты) оснащены всем оборудованием и инструментом, средствами подачи сжатого воздуха, масел, рабочих жидкостей; запасные части доставляются на пост в самом начале обслуживания – сделано все для того, чтобы ремонтнику не было никакой необходимости отходить от поста. Введено более четкое планирование загрузки постов, организованы подбор и доставка запчастей со склада сразу после оформления заказа на ТО. В результате системного решения оптимизации: устранения ненужных перемещений механиков и улучшения организации и планирования пропускная способность цеха по регламентным ТО увеличилась на 34 %.

Проблема чрезмерной загрузки решается введением 24-часового режима работы сервиса, распределением потока клиентов за счет снижения расценок в ночное время, выходные и праздники, выносом на аутсорсинг кузовных, малярных и тюниговых работ. В условиях высокой загрузки важна качественная организация бизнес-процессов. Для этого применяют различные способы повышения эффективности работ: хронометраж операций, оптимизацию взаимоотношений персонала цеха с отделами продаж автомобилей, запасных частей и другими службами компании, оптимизацию взаимоотношений компании с поставщиками и подрядчиками.

Не управляя временем, вы не управляете ничем

Сервис продает рабочее время, следовательно, управлять нужно именно временем.

Главные риски организации производственных процессов в СТО – потери времени:

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностях,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам машины задерживаются на постах дольше расчетного времени и срывают графики сервиса других машин.

За качественную приемку и оптимальное распределение заказов должны отвечать:

Диспетчер (предварительная запись, выяснение неисправностей, планирование приемки);

Приемщик (диагностика, дефектовка, определение видов работ, согласование с мастером времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта);

Начальник цеха (организация рабочих мест, точный перечень специалистов на каждый день предстоящей недели, согласование с приемщиком времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта).

Преодолевать неравномерность загрузки

Все автосервисы страдают от неравномерной загрузки по неделям, по дням и по месяцам.

Такие колебания спроса на сервис означают колебания объемов выручки и колебания заработка сдельщиков.

Максимальная загрузка – когда ожидание сервиса после проведенной приемки превышает 3 дня.

Пиковая нагрузка – когда предварительная запись на приемку проводится на период более 3 дней.

Есть понятия пиковой загрузки дневной и сезонной.

Пиковая дневная загрузка чаще всего происходит по причинам:

♦ время выполнения операций назначалось некорректно – вина приемки;

♦ время работы затянулось, т. к. не выявлены на приемке дополнительные работы и/или запчасти – вина приемки;

♦ приняты в работу вне очереди машины «нужных» людей – вина руководства;

♦ ожидание инструмента и оборудования, которые нужны одновременно нескольким механикам – вина руководства (недостаточное количество оснастки);

♦ невыход на работу механика без предупреждения – вина руководства (постановка работы с кадрами).

В периоды спада в загрузке стараются отправить персонал на обучение, в отпуска, в командировки. В дни, когда загрузка превышает потенциал цеха, незавершенную работу переносят на следующий день. Слишком много переходящих машин могут блокировать цех на целые дни.

При наплыве клиентов диспетчер стремится дать работу в цех и получить выполненную работу как можно быстрее. Спешка может вынудить диспетчера поручить работу любому рабочему, квалифицированному или нет, просто чтобы работа двигалась.

Механики в такие дни вынуждены работать быстрее с качеством, которое может привести к переделкам, потому что не имеют необходимого времени, чтобы правильно диагностировать и дефектовать машину, проверить наличие необходимого инструмента и запчастей.

Когда автомобили возвращаются для переделок, они получают приоритет перед плановыми работами в цеху, что приводит к новым блокировкам рабочих процессов и дальнейшему прессингу. Довольно неприятный и дорогостоящий период, но это только верхушка айсберга. К прессингу добавляется разочарование клиентов. Чтобы успокоить клиентов, цех дает прокатные автомобили, халтурит и теряет продажи услуг.

Две из самых частых жалоб клиентов: ремонт слишком долог – два или более дней или что автомобиль не отремонтирован в течение одного посещения. Кроме того, они мстительно сообщают плохие отзывы при обследованиях автопроизводителей, а также предупреждают друзей не пользоваться этим сервисом. Поэтому клиенты используют дилерский сервисный центр только для гарантийного ремонта, ища в независимом сервисе высокорентабельное сервисное обслуживание.

Для минимизации этих проблем оптимизируют систему предварительной записи, планирования и контроля, чтобы ежедневный поток работы соответствовал с потенциалу цеха в любой день.

При любом сервисе есть толпа внеочередников – это родственники, знакомые, приятели хозяев, управленцев и рабочих, чиновники, полицейские, бандиты, арендодатели и т. п. Объемы работ для них таковы, что почти каждый день сбивают графики ремонтов машин очередных клиентов. Такие работы не всегда оплачиваются или оплачиваются мимо кассы. Это вносит чехарду в учет рабочего времени, расхода материалов и запчастей, загрузки цеха, портит статистику, искажает результаты финансового и оперативного анализа. Помогают в решении этой проблемы резервные посты без закрепленных за ними людей. Кстати, «лишние» посты нужны и для решения других задач, в рекомендациях автопроизводителей дилерам они предусмотрены. Людей перебрасывают с других постов по мере необходимости. Что касается оплаты, то стараются жестко напоминать таким клиентам поговорки: «Дружба дружбой, а денежки врозь» а также: «Не плюй в колодец…».

Оптимальная система предварительной записи

Основная задача службы приемки – увеличить использование единственного источника дохода для сервиса – продуктивного времени механиков. Каждый день цех имеет ограниченное количество наличного времени механиков, которое называют потенциал цеха.

Главным инструментом борьбы с пиками и провалами в загрузке на сервисе является система предварительной записи, планирования и контроля, чтобы ежедневный поток работы соответствовал потенциалу цеха в любой день. Цель системы предварительной записи клиентов заключается в обеспечении сбалансированности объемов ежедневной работы с потенциалом цеха, в минимизации количества переходящих машин и повторных работ, и в распределении работы по дням недели

Оптимальная система предварительной записи состоит из двух элементов:

♦ запись на работу с приемщиком для диагностики, дефектовки и описания необходимых работ и запчастей;

♦ выбор после приемки удобного для клиента дня для сдачи автомобиля в ремонт, чтобы получить его из ремонта в тот же день.

В настоящее время коэффициент удовлетворения спроса на запчасти упал до 90 % и ниже. Эта ситуация требует изменения методов приемки автомобилей в ремонт – сначала тщательная диагностика, затем проверка возможности быстро получить или приобрести запчасти и только потом установление сроков начала и окончания ремонта.

Рабочий цикл в СТО изменил последовательность процессов:

♦ диагностика и дефектовка;

♦ обеспечение запасными частями;

♦ планирование сроков и исполнителей;

♦ выполнение работ;

♦ сдача автомобиля клиенту.

Следует разъяснять клиентам, что предварительная запись служит только для фиксирования дня диагностики и дефектовки машины и оформления заказа, а день сдачи автомобиля в ремонт будет согласован с приемщиком после диагностики и выявления необходимых работ и запчастей. Наиболее важная часть этой системы состоит в том, чтобы выбрать лучший день для клиента, сдать в ремонт заранее отдефектованную и обеспеченную запчастями машину на основе плана загрузки цеха.

Если заказчик не может приехать для сдачи автомобиля в ремонт в рабочие часы, ему предлагают сдать автомобиль накануне вечером или утром раньше начала смены.

Клиенту следует дать понять, что назначенный день и час основаны на его заявке и если он захочет добавить другие работы, он должен позвонить заранее, чтобы можно было изменить график работ в цеху или перенести его приезд на другой день.

Оптимизация работы диспетчера и приемщиков

Принимая заявку на ремонт по телефону, приемщик старается по путаным объяснениям клиента и, сверяясь с картой сервисной истории, если она есть для данного клиента, по возможности точнее составить диагноз и прикинуть количество часов, необходимых для ремонта. Ошибка в 30 минут может сбить график ремонтов.

Приём предварительной заявки – первый важный этап оформления заказа. Это начало общения с клиентом, позволяющее сразу же установить с ним хорошие отношения. При этом не имеет значения способ обращения (лично или по телефону).

Важный момент – квалификация отвечающего по телефону:

Не ответил на звонок – потерял клиента.

Сходу не назвал стоимость – потерял клиента.

Не понял, о чем говорит клиент – потерял клиента.

Предварительная запись даёт ряд преимуществ:

♦ загрузку сервисного цеха можно планировать и регулировать точнее, сводя к минимуму возможность простоев и выхода за согласованные сроки;

♦ приём большинства заказов удаётся распределить во времени и сгладить тем самым обычные пиковые нагрузки;

♦ в результате клиент меньше ждёт, так что больше времени остаётся на то, чтобы дать ему полноценную консультацию;

♦ при отсутствии нужных запчастей или принадлежностей их можно своевременно приобрести;

♦ клиенту почти всегда можно назначить гарантированное время возврата автомобиля из ремонта.

Названных оснований достаточно, чтобы использовать принцип предварительной записи с максимально возможной эффективностью.

При предварительной записи и планировании занятости на каждый рабочий день важно оставлять определённый резерв для обслуживания клиентов, приезжающих без предварительной записи, и на случай т. н. «чрезвычайных происшествий». Как правило, такой резерв составляет от 10 до 20 %, а точнее определяется в каждом регионе по опытным данным. Нередко резерв возникает сам собой из-за клиентов, которые забыли назначенное им время или передумали в последний момент.

Чтобы организовать более равномерную загрузку механиков, постов и цехов, помимо рекламы необходима виртуозная работа диспетчеров и приемщиков.

Например, в «Регламенте приемки» следует указать, что диспетчер должен:

Напоминать клиентам об очередном ТО.

Напоминать клиентам о рекомендациях по устранению неисправностей, полученных им при последнем сервисе.

Уточнять накануне, приедет ли записавшийся клиент.

Уточнять за 15 минут до назначенного времени – приедет ли клиент во время.

Поощрять клиентов скидкой, бесплатным завтраком или подарком:

♥ за предварительную запись за полмесяца-месяц

♥ за предварительную запись на выходные дни и понедельник.

♥ за предварительную запись на утренние и вечерние часы.

Предварительная запись (план предварительной загрузки) должна обеспечивать использование потенциала цеха на 60–80 %. График приездов запланированных клиентов в утренние и вечерние часы должен обеспечивать немедленную загрузку механиков с начала рабочего дня или в конце его.

Для оптимизации загрузки механиков и распределения заказов целесообразно, в частности, смещать графики начала работы приемщиков, например:

1 приемщик с 7.30, 1 приемщик с 9.00, 1 приемщик с 10.00, 1 приемщик с 16.00: его задача – загрузить работой вечер и утро следующего дня. Обязательное условие: на вечер записывать только легкие ТО и автомобили, которые остаются до утра. К утру они должны быть уже вымыты и расставлены по подъемникам.

Один из приемщиков – старший мастер-приемщик, ему поручают также общую организацию приемки (проверка записи, трудовая дисциплина, график, конфликтные клиенты, помощь другим приемщикам, отчеты и т. д.).