Читать книгу "Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма"

День 3. Соблюдение формата

Держать всю команду в едином формате одинаково важно и в офисе, и в море. Команда, в которой каждый матрос чувствует себя уникальной личностью, – это хороший концепт, который плохо показывает себя на практике. Чтобы справляться с трудностями и двигаться вперед, к амбициозным целям, любому коллективу нужны командные игроки и единый формат, который будет объединять людей в слаженно работающий организм.

Что такое формат? В идеале каждый руководитель должен определиться с этим понятием на старте своей деятельности. Формат – это то, каким вы хотите видеть свой отдел или компанию. Когда сотрудник в формате, он максимально эффективен, когда нет – показатели значительно падают.

Прежде всего формату должен соответствовать сам руководитель. Именно вы задаете тон всем сотрудникам и демонстрируете модель поведения, которой в дальнейшем будете ожидать от своих подчиненных. Конкретные требования по этой модели устанавливаете вы, и вы же определяете, как именно должен вести себя сотрудник на рабочем месте.

Приведу несколько категорий таких требований.

1. Поведение

Универсальный формат поведения сотрудников – улыбка, доброжелательный настрой и вежливое общение с коллегами и начальством. Требования к поведению могут варьироваться в зависимости от того, в чем состоит специфика работы конкретного специалиста.

Например, сотрудникам, которые непосредственно общаются с клиентами (кассирам, консультантам, менеджерам по работе с клиентами, официантам и т. д.), улыбаться необходимо. Это повышает продажи и оставляет положительное впечатление о компании. Сотрудникам на удаленной работе, бухгалтерам или программистам улыбаться не обязательно, но желательно, если вы хотите поддерживать оптимистичный настрой коллектива.

Конечно, везде нужно руководствоваться здравым смыслом. Если это прямо сказывается на эффективности сотрудника, то имеет смысл прописать скрипт или конкретные рекомендации для общения с клиентами – это позволит избежать недопонимания относительно требований и поможет специалисту выработать необходимую тактику. Если же поведение сотрудника не связано с его служебными обязанностями, аспекты поведения должны носить рекомендательный характер.

2. Дресс-код

Строгость дресс-кода определяется в зависимости от нужд конкретного отдела. Если в компании не предусмотрена корпоративная униформа, то выбор требований к внешнему виду остается за руководителем. Опять же, если требования жесткие, необходимо закрепить их в регламенте.

Обычно понятие «дресс-код» довольно абстрактно. В регламентах можно встретить такие слова, как «деловой стиль», «опрятный внешний вид», кое-где есть конкретные указания касательно цветовой гаммы или предметов гардероба. Чем понятнее вы опишете требования к внешнему виду, тем лучше. Чаще всего дресс-код необходим для сотрудников, которые общаются с клиентами, – через их внешний вид создается впечатление о компании. Также дресс-код помогает настроиться на рабочий лад. Однако не стоит перегибать палку и вводить строгие требования к внешнему виду там, где они не нужны. Например, в нашей компании IT-специалистам позволено появляться в офисе в более повседневном, расслабленном виде, поскольку они практически не взаимодействуют с клиентами и не влияют на имидж компании.

3. Эмоциональный настрой

Настроение сотрудника – это один из важнейших аспектов формата. В норме человек должен быть в позитивном или хотя бы нейтральном настроении. Если по человеку заметно, что его настроение резко отличается от обычного, лучше не откладывать этот вопрос, а решить его как можно скорее.

В этом случае стоит попросить сотрудника прийти в переговорную или кабинет и переговорить с ним тет-а-тет о причинах его настроения. Если оно вызвано плохим самочувствием, то лучше дать человеку возможность поработать из дома или вовсе обсудить возможность отпуска. Если же это личные проблемы – приободрить и поддержать.

Разговаривать с подчиненными необходимо, поскольку негативное расположение духа одного из них быстро распространяется на окружающих. Если человек выгорает, не справляется с рабочей нагрузкой, испытывает из-за этого трудности с физическим здоровьем, то в этой ситуации возможны два варианта:

• Первый – сотрудник соберет вокруг себя таких же «недовольных» и создаст негативную атмосферу. Это может и не привести к серьезным последствиям, однако группа из негативно настроенных людей так или иначе снижает мотивацию и эффективность всего коллектива. Недовольство одного распространяется быстро, а недовольство сразу нескольких – еще быстрее.

• Второй – однажды вы просто увидите заявление об увольнении по собственному желанию. Человек может загонять себя, не обращаясь за помощью, до тех пор, пока напряжение не станет для него невыносимым. В этом случае вы не просто теряете сотрудника, но можете также приобрести негативный облик компании, поскольку ушедший сотрудник с большой вероятностью опишет свой опыт работы как изнурительный.

Поддержка сотрудников – это первый шаг к лояльности со стороны команды. Поэтому руководителю необходимо оставаться чутким и предлагать решение, как только у него возникнут подозрения о том, что «что-то не так». В противном случае он рискует столкнуться с формированием негативного микроклимата в коллективе.

4. Этика общения

Этот аспект необходимо прояснить сразу же, как только вы приступаете к работе.

Настрой коллектива должен быть однозначным: если руководитель ставит задачу, ее необходимо выполнить. Если же тому есть объективные препятствия (например, нехватка кадров), то сотрудники могут обратиться к руководителю не при коллегах или вынести этот вопрос на обсуждение в корректной форме. Возражение должно содержать в себе указание на конкретную проблему, сформулированную в виде задачи, без претензий и негативного эмоционального посыла.

Среди подчиненных не должно быть «бунтарей», которые подрывают ваш авторитет. Одно дело – внести конструктивное предложение в обсуждение, и совсем другое – высказываться против руководителя, ставя под вопрос его компетентность.

Для руководителя желательно замечать таких сотрудников после первого же подобного происшествия, разговаривать с глазу на глаз и приводить в формат. Если это не помогает, то при возможности прощаться. Чаще всего сотрудники, публично выказывающие недовольство, не остаются в одиночестве и заручаются поддержкой менее экспрессивных, но также недовольных коллег. Достаточно просто проследить, с кем они ходят обедать, общаются в офисе, уходят вместе домой. Это быстро приводит к зарождению неформального лидера-оппозиционера в коллективе и негативно сказывается на работе.

5. Взаимоотношения с коллективом

При трудоустройстве мы обращаем внимание на два аспекта потенциального сотрудника: то, какой он человек, и то, какой он специалист. Очевидно, что хороший человек и хороший специалист – это однозначный кандидат на прием в штат, а плохой человек и плохой специалист – однозначный кандидат на вылет. Дилемма возникает при пограничных вариантах: кого лучше взять – хорошего человека или хорошего специалиста?

С опытом я стал склоняться к тому, что человеческие качества важнее профессионализма. Сотрудник, с которым приятно работать и общаться, который позитивно влияет на коллектив и заряжает его хорошим настроением, может довольно быстро освоить необходимые рабочие навыки. А вот на то, чтобы перевоспитать токсичного специалиста, могут понадобиться годы – и это задача психолога, а не руководителя.

Для долгосрочной работы важен не столько профессионализм конкретного сотрудника, сколько его умение взаимодействовать с коллегами и руководителем, организовывать себя в рабочем процессе и настраиваться на рабочую атмосферу и обстановку – иными словами, соответствовать формату.

Как должна функционировать эффективная команда?

Для иллюстрации плохого и хорошего форматов работы приведу два примера из жизни. Начнем с плохого – с «неформатного» сотрудника. Точнее, сотрудницы.

В одном из отделов работала дама, которая на любое мое поручение реагировала либо без инициативы, либо с явным сопротивлением. Порой нам приходилось вступать в прямое противостояние перед всем коллективом – в ответ на озвученную задачу она могла заявить массу претензий. «Как мы должны это сделать, если мы зашиваемся? Кто будет сидеть и работать по ночам? У меня и так уже нет никаких сил!» – вот были ее стандартные возражения.

Разумеется, после таких высказываний коллектив начинал работу с негативным настроем. Если до этого момента люди были сосредоточены на том, чтобы решить поставленную перед ними задачу, то после такого выступления все сосредоточивались на озвученных проблемах, а значит, теряли мотивацию. Более того, я действительно думал, что у нее много работы, отсюда и столько возмущений. А потом мы изучили информацию по ее рабочему времени на компьютере. Оказалось, что половину дня сотрудница увлечена совсем не рабочими задачами. Мы распрощались при первой же возможности – как только появился кандидат с соизмеримым опытом.

В другой раз мне довелось стать свидетелем коллектива в идеальном формате. Ранее я упоминал, что наш отдел воинского учета претерпел быстрое расширение, в результате чего все сотрудники зашивались во время адаптации.

И вот я увидел, как уже после окончания рабочего дня весь этот отдел, шутя и смеясь, разбирал документацию, слушая при этом музыку. Когда я зашел, ребята смутились, но что я мог сделать, кроме как похвалить их? Коллектив работал, и работал слаженно и с позитивным настроем – а это лучшее из того, что мог бы пожелать руководитель.

Формат может меняться в зависимости от пожеланий самого руководителя и нужд компании, однако общим для всех должен быть позитивный рабочий настрой и здоровая атмосфера в коллективе. Дресс-код, осанка, улыбка – только способы поддержания этой атмосферы.

Многие компании не стремятся устанавливать единый формат, позволяя сотрудникам выглядеть и коммуницировать как угодно, однако это негативно сказывается на рабочем процессе. Без определенного образа поведения и правил коммуникации команда не презентует себя как коллектив – ни клиентам, ни партнерам, ни самим себе. Без объединяющих признаков люди не ощущают себя единым целым, что мешает добиться желаемой сплоченности вокруг общего дела.

Но самое важное, что я хотел бы еще раз подчеркнуть, – руководитель должен быть примером для остальных. Если для сотрудников вводятся новые правила, то руководитель сам должен неукоснительно их соблюдать и действовать сообразно тому формату, который он выбрал для своих подчиненных.

Задания:

1. Пройдитесь по офису, посмотрите на своих сотрудников и задайте формат тем, кто нарушает дресс-код.

2. Начните рабочий день с того, чтобы посмотреть на настроение своих сотрудников. Если кто-то в плохом настроении, поговорите и выясните причины. Помогите сотруднику прийти в формат и ресурсное состояние.

День 4. Коммуникация

И командная работа, и работа руководителя построена на коммуникации. Руководители высокого уровня уделяют минимум времени текучке, а бо́льшую часть посвящают обмену информацией. В их задачи входит и взаимодействие с сотрудниками, и кооперация отделов, в частности, коммуникация с руководителями других подразделений.

Эффективность руководства во многом зависит от эффективности коммуникации. Руководителю важно понимать, что при выстраивании связи со смежными подразделениями главное – это не подавление, конкуренция и создание иерархии, а общность и единство в глобальном процессе, в котором вы все принимаете участие.

Если руководителю приходится обращаться к вышестоящему руководству за помощью в выстраивании коммуникации с коллегами, то тем самым он себя дискредитирует, так как демонстрирует некомпетентность в одной из основных своих задач. Раз уж вы идете за помощью, воспользуйтесь техникой подготовленного вопроса (описание техники приведено в одноименной главе далее).

Порой коммуникативные трудности возникают при взаимодействии отделов со смежными KPI, чья эффективность зависит друг от друга. В этом случае руководители начинают перекладывать ответственность за низкие показатели на коллег. Для разрешения подобных разногласий полезно бывает обратиться к регламенту, чтобы сверить зоны ответственности и непосредственные задачи подразделений.

Формальность против коммуникации

В случае коммуникативной «глухоты», неспособности договориться и работать сообща обращение к формальным документам может не возыметь должного эффекта. Выражаясь образно, если коллеги не способны воспринимать регламент как правила игры, они сворачивают его в трубочку и превращают в оружие друг против друга.

В истории есть несколько примеров, когда официальный регламент компании становился орудием против ее эффективности. Это так называемая итальянская забастовка – метод давления сотрудников на руководителя, при котором они строго следуют регламенту и должностным инструкциям, не отступая от них ни на шаг.

Итальянская забастовка считается эффективным методом протеста: сотрудников невозможно обвинить в саботаже, но при этом производительность компании критически падает – известны случаи, когда месяц таких протестов снижал эффективность компании на 80 %.

Почему так происходит? В любой сфере – особенно в бизнесе – работа в строгом соответствии с инструкциями невозможна. Процессы требуют постоянных изменений, а значит, быстрого и эффективного взаимодействия между всеми участниками и снижения бюрократизации.

В бизнесе важна как горизонтальная, так и вертикальная коммуникация. Если сотрудник по какой-то причине не сообщает руководителю о существующей проблеме, то это провал руководителя в выстраивании связей в отделе. Тем самым он лишает себя возможности своевременно и адекватно отреагировать на возникшие затруднения и, соответственно, решить их.

Наглядный пример: капитан судна стоит у руля, к нему подбегает матрос и сообщает о протечке масла. Если у капитана плохо развит навык коммуникации, то он отреагирует осуждением: «Какого черта у вас протечка?! Разбирайтесь». И в следующий раз команда лучше добровольно пойдет ко дну, чем снова сообщит капитану о проблеме.

В случае с хорошо развитым навыком коммуникации последовательность должна быть следующей: сначала капитан отдает распоряжения в соответствии с проблемой (какие меры нужно принять, как изменить курс), а затем, если сочтет необходимым, ищет причины, ответственных и решает вопрос о последствиях.

То же правило работает в командном спорте. В пейнтболе, к примеру, капитан команды должен распределить зоны ответственности между игроками на секторы, а те должны оперативно сообщать о том, что происходит в этих секторах, чтобы капитан смог своевременно поменять тактику.

Так и в работе – если информация не поступает вовремя, возникают проблемы. Документы не уходят вовремя, сотрудники срывают дедлайны из-за застревания в одной задаче и т. д. Когда подчиненный вовремя не обращается с проблемой, когда руководитель закрывает глаза на сложности, это приводит к плачевным результатам. Такую ситуацию называют «селедкой под столом» – первое время она не доставляет никакого дискомфорта, но со временем обязательно даст о себе знать. Чем дольше протянешь, тем хуже будут последствия.

Так и в работе – если информация не поступает вовремя, возникают проблемы.

Как сделать коммуникацию эффективной

Один из важных моментов для руководителя – не только получать информацию, но и давать ее подчиненным. Многие люди склонны к тревожности, и при отсутствии актуальной информации они начинают беспокоиться, что отнимает силы и снижает эффективность сотрудников.

Задача руководителя даже в сложной ситуации – сохранять рабочий формат (о нем мы говорили в предыдущей главе), т. е. держаться позитивного и бодрого настроя, транслировать его сотрудникам. На регулярных собраниях с отделом стремитесь сконцентрироваться на положительных сторонах рабочего процесса, рассказывайте о достижениях и целях.

Вторая рекомендация: хвалите прилюдно, ругайте наедине. Публичная похвала придает сотрудникам мотивации, заставляет стремиться к лучшему результату, тогда как публичное порицание покажет вас некомпетентным руководителем и создаст напряжение в коллективе. Демонстрируйте пример деловой этики подчиненным: если вам необходимо сделать кому-то замечание, делайте это за закрытыми дверями в вашем кабинете.

Третье: личная коммуникация. Руководитель должен общаться не только с коллективом как целым, но и с каждым его представителем в отдельности. Уделяйте время тому, чтобы переговорить с кем-то из сотрудников за обедом, на кофе-брейке, узнать о состоянии человека и его мыслях касательно рабочего процесса.

Есть правило «волшебного числа» групповой динамики. Оптимальным количеством людей в любом коллективе считается 7 ± 1. Именно в группах от шести до восьми человек каждый коммуницирует с каждым, люди не разбиваются на подгруппы и не создают коллектива в коллективе. При таком составе руководитель может (и должен) в течение недели выделить время для персонального общения с каждым из сотрудников.

Как себя вести, если разговор сложный?

Как бы вы ни старались установить доверительные отношения с сотрудниками, в рабочем процессе нельзя быть застрахованным от сложных и эмоциональных разговоров. Подчиненные могут неадекватно реагировать даже на незначительные замечания – это могут быть последствия выгорания, проблем личного характера или банального недопонимания.

Ваша задача – сохранять позицию руководителя, не поддаваться эмоциям и не становиться в позицию друга или психолога (для этого есть друзья и психологи, а ваша цель – решение рабочих вопросов).

Для подобных ситуаций существует техника «спокойного присутствия». Ее суть заключается в том, чтобы оставаться включенным в беседу (вы не игнорируете слова собеседника), но при этом не «заражаться» эмоциональным фоном. В этой технике необходимо сосредоточиться на фактической стороне дела и предлагать конструктивные варианты решения. Важно сохранять спокойное дыхание и тон, при необходимости давать сдержанный ответ на любые эмоциональные выплески. Подробнее о том, как научиться сохранять спокойствие в разных ситуациях, читайте в главе «День 16. Спокойствие и холодный разум».

Какой стиль общения выбрать?

Стиль общения стоит выбирать исходя из текущей ситуации.

В стрессовых ситуациях предпочтительно давать указания быстро и директивно, не выносить ничего на обсуждение. Когда речь идет о выборе ближайших целей или решении новых для отдела задач (например, выстраивании нового бизнес-процесса), коммуникация должна приобретать более демократический характер, т. е. нужно учитывать обратную связь от сотрудников. А если задача хорошо известна и коллектив достаточно опытен, то указания руководителя не требуются. Делегируйте, дайте своим людям проявить самостоятельность в решении задач.

Ключ к здоровой и эффективной коммуникации – это ее целесообразность, регулярность и практика. При постоянном контакте с сотрудниками происходит взаимная притирка, в результате которой и руководитель, и подчиненные понимают особенности взаимодействия друг с другом. То же справедливо и для взаимодействия с другими отделами, партнерами из других компаний и персональными коммуникациями – практика и регулярность позволяют добиваться наиболее эффективного контакта.

Задания:

1. Похвалите сотрудника публично.

2. Выберите сотрудника, с которым общаетесь меньше всего, и сходите с ним на обед.

День 5. Увольнение

Основная задача руководителя – отнюдь не обеспечение приятной обстановки в коллективе, а достижение показателей и получение конкретных результатов и KPI в работе. В том числе ему необходимо стимулировать людей к развитию и освоению новых навыков. А развитие – это всегда выход из зоны комфорта. Время от времени сотрудники должны делать вещи, которые им не нравятся или непривычны.

Если же человек не достигает нужного результата, не развивается, допускает ошибки или просто не может найти общий язык с коллективом и руководителем, то с ним приходится прощаться. Увольнение – это всегда сложная тема для начинающего руководителя. С одной стороны, он знает о том, что у него в распоряжении есть этот инструмент воздействия, но с другой – молодой руководитель не знает, как этим инструментом правильно распорядиться.

Разумеется, я не советую увольнять сотрудника после первой же ошибки. В своем коллективе я готов прощать те ошибки, которые возникли впервые, даже если они повлекли за собой серьезные последствия для компании.

Для примера приведу одну историю. Как-то раз мы начинали новый крупный проект, и одна из моих сотрудниц работала с клиентом. В тот период у нее была большая нагрузка, через нее проходило много платежей, и однажды случилась ситуация, которую никто не мог предвидеть: ошибка в банковской системе.

В результате этой ошибки при выгрузке данных все точки в числах заменились на запятые, а запятые распознавались системой как порядки. Сотрудница не могла предполагать, что такое произойдет, и потому не перепроверила данные перед отправкой. В результате абсолютно все платежи – и поставщикам, и налоговой – ушли конечному получателю с превышением в 100 раз.

Это была не столько ошибка сотрудницы, сколько непредвиденное обстоятельство, но ситуация привела к тому, что расчетный счет обнулился. У компании в один момент закончились деньги. Ошибку крупнее этой представить сложно: у нас всех тогда, кажется, риск инсульта вырос в несколько раз. Однако сотрудницу я не уволил.

Ошибка произошла лишь частично по ее ответственности, в остальном она показала себя как ответственный человек и переживала гораздо сильнее меня. Мы связались со всеми получателями денег и оперативно вернули бо́льшую часть суммы, задержка возникла только с налоговой.

Именно такие стрессовые ситуации и демонстрируют, на что способен сотрудник: как он себя ведет в попытке исправить ошибку, признаёт ли свою ответственность, какие меры предпринимает.

Ранее я приводил пример диаметрально противоположного поведения. Речь шла о другой сотруднице. Отличный профессионал, она безупречно демонстрировала себя в автоматизации процессов, что я очень высоко ценю. Но при этом каждый раз после поступления в отдел новой сложной задачи она устраивала сцены: возмущалась, жаловалась, критиковала. С ней нам пришлось расстаться, поскольку она подрывала дух всего коллектива.

Из подобного опыта я вывел для себя одно правило: если сотрудник не укладывается в формат, то меры лучше принимать немедленно. Если человек не получит соответствующую обратную связь в первые раз или два, то начнет считать, что может продолжать и дальше вести себя подобным образом.

После первого же подобного случая с сотрудником необходимо переговорить лично, чтобы обсудить с ним рабочий формат. Не забывайте про правило «хвалить публично, ругать наедине»! И также не забывайте про деловую этику: не стремитесь унизить человека, говорите об объективных фактах. Используйте технику речи от первого лица: вместо фразы «ты поступил плохо» формулируйте «меня расстроило твое поведение».

Такие разговоры могут состояться раз или два за карьеру сотрудника в вашей компании. Если на ковер вызывают уже в третий раз, то это повод задуматься над решительными действиями. Если человек раз за разом повторяет одни и те же ошибки или нежелательные паттерны в поведении, то он либо не понимает, чего от него требуют (нужен ли вам сотрудник с такими когнитивными способностями?), либо понимает и делает назло (такой подчиненный вам точно не нужен).

Существует и третий вариант: вы могли не донести до сотрудника свои претензии в достаточно внятной форме. Поэтому формулировать претензии лучше тезисно, заранее, и предъявлять их не во время эмоционального накала, а позже, когда оба участника беседы будут готовы к спокойному и конструктивному диалогу.

Если вы удостоверились в том, что сотрудник саботирует работу и лучше с ним расстаться, то необходимо подготовиться к этому процессу загодя – и психологически, и формально.

Процесс увольнения условно разделен на три части.

Первая часть – административная. Прежде чем уволить сотрудника, необходимо подумать о том, на кого ляжет рабочая нагрузка. Она перераспределится как на коллектив, так и на руководителя. При этом функционал, выполняемый этим сотрудником, не должен быть эксклюзивен, т. е. в коллективе обязаны быть люди (по крайней мере еще один человек), которые знают, как выполнять задачи ушедшего сотрудника.

Этот принцип следует соблюдать не только в случае увольнения, но и при выстраивании коллектива вообще. Поскольку любой человек может заболеть или уволиться по личным обстоятельствам, должен быть кто-то, кто способен его заменить. Также следует соблюдать принцип «избыточной мощности» при формировании коллектива, т. е. набирать в отдел на одного-два больше сотрудников, чем необходимо, и равномерно распределять нагрузку по задачам между всем коллективом. Делите одну задачу между двумя-тремя сотрудниками – это поможет всегда быть готовым к форс-мажору.

Также желательно регулярно открывать вакансии в компании, даже если в текущий момент вы не нуждаетесь в новых сотрудниках. Открытая вакансия выполняет одновременно две задачи. Во-первых, на собеседованиях у вас есть возможность пообщаться с компетентными специалистами, которые могут дать вам ценную консультацию насчет различных аспектов работы вашей компании. Во-вторых, спрос на открытую вакансию позволит вам не держаться за ненадежных сотрудников, а заменить их на компетентных, желающих работать людей.

Вторая часть процесса увольнения – юридическая. Если решение касательно конкретного сотрудника принято, то необходимо соблюсти все юридические аспекты. Для этого стоит удостовериться в отделе кадров, что сотрудник подписал все документы и нормативные акты, трудовой договор, правила трудового распорядка и т. д. При возможности попросить его подписать эти документы до начала переговоров по увольнению. Наличие этих документов позволит вам получить преимущество и оперировать условиями, прописанными в документации.

Если сотрудник нарушает должностные инструкции (самое частое, по моему опыту, – это опоздания), то с него необходимо брать объяснительную в каждом таком случае и прикладывать к личному делу. Таких объяснительных должно быть не менее двух (а лучше трех) – тогда у вас появляются официальные основания для предъявления претензий. А если у вас есть официальные основания, это позволяет вести переговоры по увольнению на своих условиях, а не прогибаться под сотрудника.

Третья часть – переговорная, или «человеческая». Это, собственно, сама процедура увольнения. Если сотрудник сам по себе неплохой человек, то даже при неидеально выполненных первых двух этапах с ним всегда можно прийти к соглашению в процессе переговоров. Если вы спокойно и без обвинений донесли свою мысль о необходимости расстаться, сотрудник может нормально передать все дела и отработать, например, три недели вместо положенных по закону двух после подписания заявления, побыть некоторое время на связи для адаптации нового сотрудника.

Трудоголики выгорают незаметно для самих себя, пока не дойдут до критической точки, – и в этот момент вы уже видите их с заявлением в руках на пороге вашего кабинета.

Но «хорошие» сотрудники встречаются нечасто. Можно встретить их полную противоположность: тех, кто абсолютно уверен в том, что они хорошие, а компания плохая. Такие люди встают в позу, категорически отказываются от увольнения по собственному желанию и требуют уволить их по сокращению с выплатой двух-трех окладов.

Они могут переходить к эмоциональным манипуляциям, вести экспрессивные разговоры, угрожать судом или просить об уступках. В таких случаях помогает упражнение «спокойное присутствие», о котором мы поговорим детально в главе «День 16. Спокойствие и холодный разум», – это позволит обсудить проблему более конструктивно, не «заражаясь» настроением человека.

Главная цель, которую вы должны преследовать и постоянно держать в уме во время переговоров по увольнению, – прояснить условия и прийти к обоюдному соглашению. Все остальное – лирика.

Поэтому состояние спокойного присутствия с упором на фактическую часть вопроса оптимально для ведения таких переговоров.

Что касается двух недель отработки, положенных по закону, – я не сторонник этой меры. На мой взгляд, заставлять человека работать две недели после увольнения стоит только в том случае, если его некем заменить прямо сейчас. Во всех остальных случаях я предпочитаю увольнять людей одним днем и рекомендую так и поступать, если функционал сотрудника легко распределяется между его коллегами.

Я считаю это оптимальным решением, поскольку качественное выполнение задач может выйти из приоритета сотрудника в эти последние две недели. Он больше времени общается с людьми в курилке, раньше уходит с рабочего места (на собеседования), мониторит открытые вакансии. Нет никакого смысла держать его две недели. Даже если есть открытые задачи, будьте уверены, все «косяки» достанутся в наследство преемнику. Уволенные работники очень редко передают дела в надлежащем виде.

Совершенно иная ситуация, когда с заявлением об увольнении к вам приходит сотрудник, который сам хочет уйти. Если это посредственный специалист, то можно отпустить его с богом, но если это настоящий профессионал, то такие случаи нужно отрабатывать в индивидуальном порядке.

Самыми популярными причинами для ухода люди называют регулярные переработки и низкую заработную плату. За нагрузкой сотрудников и отделов следует следить очень внимательно, особенно за нагрузкой тех, кто знает свое дело и показывает хорошие результаты. Руководитель обязан «выгонять» таких трудяг в отпуска, настаивать на том, чтобы они пораньше уходили с работы. Трудоголики выгорают незаметно для самих себя, пока не дойдут до критической точки, – и в этот момент вы уже видите их с заявлением в руках на пороге вашего кабинета.

Что касается заработной платы, то это входит в компетенцию HR-службы. HR должны регулярно анализировать рынок в регионе и следить за тем, чтобы заработные платы ваших сотрудников оставались конкурентоспособными по рынку. Кроме того, необходима адекватная система мотивации, премии.

Если повышение зарплаты не помогает, сотрудник выгорел и не хочет продолжать работать, его следует просто отпустить. С ним нужно расстаться на позитивной ноте, дать ему хорошие рекомендации – есть вероятность, что человеку просто нужно время, и потом он вернется в вашу компанию снова.