Читать книгу "Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма"

Когда человек долго работает в компании, все ее преимущества становятся для него данностью. В этом случае сотруднику полезно освежить свой опыт, попробовать поработать где-то еще, чтобы снова начать ценить те преимущества, которые даете ему именно вы. Если это хороший, толковый специалист, примите его снова на работу, и он, возможно, даже станет более эффективен.

Можно принимать меры загодя. Есть признаки, по которым можно достоверно предсказать скорый уход сотрудника. Главный из них – неприятие коллективом. С большой вероятностью, если человек не был принят коллегами, долго он на своем месте не продержится.

Другой признак – это «зона риска». Помните, я упоминал, что важно знать, кто с кем общается в коллективе? Если на увольнение подал сотрудник с кругом общения из двух-трех с ним «солидарных», то в скором времени вас могут ожидать «серийные увольнения», поскольку тесно общающиеся между собой коллеги разделяют мнения касательно компании, и особенно они разделяют негативные аспекты этого мнения.

Кроме того, если сотрудник задумался об увольнении, то он начинает подходить к работе более формально, чаще отпрашиваться, меньше усилий прикладывать к предотвращению или исправлению ошибок. Фактически такой сотрудник уходит в итальянскую забастовку и работает только по регламенту, без особых усилий.

Увольнение подчиненного – как боевое крещение. Нельзя в полной мере стать руководителем, никого самостоятельно не уволив. Это непростой процесс во многих отношениях, но только единожды пройдя через него, руководитель начинает более осознанно подходить к выбору сотрудников.

Задание:

Составьте список своих сотрудников, передайте его в отдел кадров и проверьте полноту подписанных локально-нормативных актов. При необходимости подпишите недостающие бумаги.

День 6. Запрос на помощь

Очень часто сотрудники и начинающие руководители, особенно последние, попадают в ловушку собственной гордыни, потому что не могут попросить помощи. Если для рядового сотрудника кажется естественным спросить что-то у коллеги, то руководитель считает, что, обратившись за помощью, он утратит свой авторитет или перестанет соответствовать должности. Руководителям кажется, что они должны быть самыми компетентными, и попросить помощи для них равносильно поражению.

Я уже проговаривал эту мысль ранее и отмечу еще раз: быть некомпетентным руководителем нормально. Развиваясь, руководитель постоянно сталкивается с новыми задачами, где ему не хватает навыков и опыта. Успешно их решив, он переходит на следующий уровень, где задачи становятся еще сложнее и интереснее. С этим можно только смириться, поскольку постоянно будут возникать новые обстоятельства, с которыми вы еще не знаете, как совладать. То, насколько вы хороший руководитель, определяет только то, как вы распорядитесь своей некомпетентностью: позволите ли ей усугубить ситуацию или возьмете всё в свои руки и своевременно обратитесь к тому, кто может вам помочь.

Однажды я сталкивался с примером такой «ловушки». У меня работала девушка, которая занимала должность руководителя секретариата. У нее было очень хорошее образование, и она хотела по полной реализовать свои амбиции. Она попросила у меня более сложные задания, чтобы получить опыт и подняться выше по карьерной лестнице.

Мне нужно было составить аналитические таблицы, и эта задача казалась мне несложной, тем более для такой талантливой сотрудницы. Казалось, все шло хорошо, но через некоторое время девушка пришла ко мне с заявлением на увольнение. Сказала, что больше не может работать, даже не задержалась, чтобы передать дела, и просто исчезла.

Я тогда потерял очень хорошего сотрудника, поэтому мне важно было выяснить причину. Я начал разбираться в произошедшем и выяснил, что девушка сначала очень долго разбиралась в этих аналитических таблицах, причем самостоятельно, никому не сказав о своих затруднениях. Это ей давалось с большим трудом. Чтобы выполнить мое поручение, она выходила на работу и в выходные дни. Это продолжалось в течение трех месяцев, за которые она выгорела до нуля.

Эта сотрудница не обратилась ни к кому за помощью: ей казалось, что в таком случае она не будет достойна дальнейшей карьеры. Ведь она сама попросила дать ей сложное задание непосредственно от генерального директора, поэтому ей было чрезвычайно важно справиться с этим самостоятельно. На самом же деле это задание не было настолько важным, чтобы жертвовать ценным сотрудником. Если бы она сообщила мне о своих трудностях, мы бы что-нибудь придумали – я мог передать таблицы другому сотруднику или потратить чуть больше времени на объяснение функционала.

Так и получилось в итоге. После ухода этой сотрудницы я передал таблицы другой девушке, мы подробно разобрались с задачей, и на оставшийся объем задачи у нее ушло всего лишь около дня.

Вам как руководителю необходимо культивировать в компании или отделе такую обстановку, в которой людям не страшно попросить помощи. Просьба о помощи – это своего рода обратная связь, которая позволяет обратить внимание на различные рабочие аспекты: например, неравномерно распределенную нагрузку по отделам, недостаточно подробное обучение новым функциям при их интеграции в работу и т. д.

Просьба о помощи должна быть нормализована по всей трехмерной плоскости корпоративной иерархии: сотрудники могут спрашивать руководителей и коллег, руководители – сотрудников и т. д. В нашей компании это реализовано через корпоративный чат, где любой сотрудник может задать вопрос и рассчитывать на оперативный ответ более компетентного специалиста.

Однако следует также понимать рамки такого взаимодействия. В частности, следует учитывать загруженность руководителей. Если руководитель дает задачу и тут же получает на нее просьбу о помощи, то, скорее всего, он впустую потратит время, выполняя задачу вместо подчиненного.

Существует этичный способ сформулировать просьбу о помощи:

• Для начала с проблемой следует попробовать разобраться самостоятельно. Для этого можно использовать любые открытые источники: регламент компании, должностные инструкции, внутренние материалы для обучения. Если ответ на вопрос не нашелся, всегда можно обратиться с запросом в поисковые системы. Наверняка подобная проблема обсуждалась на профессиональных форумах или описана на каком-нибудь корпоративном сайте.

• Если не получилось решить проблему, подготовьте запрос. Опишите, в чем именно состоит ваше затруднение, какие шаги вы предприняли для решения проблемы, какой результат при этом получили и почему он является неудовлетворительным. Возможно, решение проблемы придет вам в голову прямо в этот момент, поскольку формулирование запроса позволит вам взглянуть на задачу с другой перспективы.

Такой подход существенно экономит время на решение вопроса и сразу продемонстрирует собеседнику, что вы действительно испытываете затруднения, а не решили просто скинуть на него свою работу. Памятку с этим алгоритмом можете смело закреплять в рабочих чатах или вешать на рабочем месте – это позволит сформировать здоровую корпоративную этику относительно просьб о помощи. Более подробно мы поговорим об этой технике в главе «День 13. Подготовленный вопрос».

Как руководитель, вы не обязаны разбираться во всех тонкостях работы каждого отдела, но обязаны хорошо понимать бизнес-процессы. В свою очередь, вы должны понимать, к кому из своих сотрудников можно обратиться за помощью в случае экстраординарной проблемы.

Когда в вашу компанию приходит новый сотрудник, он может (и должен) задавать много вопросов. Чтобы не тратить время на объяснение очевидных вещей, в компании должны быть написаны регламенты и инструкции – подробно о них мы говорили в соответствующей главе. Каждый вопрос, который задает новый сотрудник, должен быть в регламенте. Если его там нет, поставьте задачу внести его туда с подробным ответом.

Если сотрудник возвращается с одним и тем же вопросом слишком часто, то тут одно из двух: либо что-то не так в системе обучения (например, нет кратких курсов по введению для конкретных сотрудников), либо что-то то не так с когнитивными способностями конкретного человека (и тогда имеет смысл пересмотреть вопрос о его приеме на работу).

Здоровое отношение к просьбам о помощи должно быть заложено в корпоративную культуру. Доверие к сотруднику растет, когда он справляется со сложными задачами, а к руководителю – когда он адекватно реагирует на просьбы. Но и то и другое работает только при правильном запросе, когда задача действительно не может быть решена самостоятельными усилиями. В противном случае руководитель рискует посадить подчиненных себе на шею и заниматься их проблемами вместо того, чтобы выполнять собственные задачи.

Чтобы сотрудники не боялись обращаться за помощью, руководителю важно после испытательного срока лично с ними общаться, предлагать помощь со сложными рабочими моментами, а также выносить такие вопросы на коллективное обсуждение на собраниях своего отдела. При регулярной стимуляции обмена информацией во всех плоскостях иерархии у всех участников растет взаимный кредит доверия.

Руководитель также может обращаться к сотрудникам из своей позиции, т. е. предложить решить задачу общими усилиями, найти оптимальный способ работы в предложенных обстоятельствах. Важно при этом не посыпать голову пеплом из-за своей «некомпетентности», а относиться к подобным эпизодам как к делегированию задач.

Быть некомпетентным в каком-то вопросе – нормально. Попросить помощи – это самый быстрый способ справиться с критической ситуацией. А затем можно обдумать произошедшее, проанализировать глубину собственных знаний и восполнить в них пробелы.

Кроме того, взаимная помощь сплачивает коллектив, делает его дружной командой, которая не борется за «звездность» каждого индивида, а сообща работает над поставленной задачей. Просьба о помощи – не признак слабости, но важно отрегулировать использование этого инструмента, чтобы он не превратился в перебрасывание ответственности и сложных задач между более и менее компетентными сотрудниками.

Задание:

Посмотрите список своих задач, выберите самую сложную и попросите помощи у своих сотрудников.

День 7. Делегирование. Управленческая яма

Когда специалист переходит на руководящую должность, его приоритеты и список задач, которые ему предстоит выполнять, значительно меняются. Если ранее в его компетенции находились только процессы, происходящие внутри отдела, то на новой позиции он должен уже взаимодействовать с руководителями других отделов, понимать (а может, и влиять) стратегию развития компании, доносить эту стратегию до своих подчиненных и управлять ими, участвовать в жизненном цикле продукта, маркетинге, регламентации и т. д. Иными словами, на позиции руководителя появляется множество задач, о которых вчерашний рядовой сотрудник даже не думал и которые он не решал.

Большинство сотрудников осознают весь объем решений и работы руководителей, только сами становясь таковыми. Существуют две теории относительно того, чем руководитель должен заниматься. Первая – классическая теория менеджмента:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация

4. Контроль.

Другая, чуть более современная и приближенная к реальности, говорит о том, что обязанности руководителя (особенно если это топ-менеджер) состоят из четырех блоков:

1. Продажи.

2. Маркетинг.

3. HR.

4. Стратегия.

Может показаться удивительным, что руководитель как-то влияет на продажи. Но любой руководитель на каждом из уровней управления должен понимать, что работа компании по существу – это создание ценности и доведение ее до клиента. В нашей компании действует правило: «Все продают всем». Любой сотрудник может сделать продажу, используя специальные бизнес-процессы, и получить за это денежное вознаграждение.

Что касается маркетинга, рядовой сотрудник, если это не входит в его обязанности, редко о нем задумывается. Но руководитель должен помнить, что, каким бы ни был крутым продукт или специалист, он не будет иметь спроса до тех пор, пока о нем не расскажут потенциальному клиенту.

Если в отделе есть сотрудник-звезда, который замечательно разобрался в какой-либо специфической функции (например, в кадровом электронном документообороте или системе «Честный знак»), то хороший руководитель должен иметь в виду, что с этим специалистом и его навыками компания может стать сильнее и богаче. По-хорошему руководитель должен найти способ монетизировать эти «звездные» навыки. Для этого нужно прощупать границы компетенции сотрудников, обратиться в отдел маркетинга за грамотной упаковкой и предложить клиентам готовое ценностное решение. По нему на первой стадии создается простейший лендинг, проводится тест гипотез, запускается реклама услуги. Если на предложенную услугу приходят клиенты, а компания получает деньги, то сотрудники развиваются и получают достойную заработную плату. Спираль общего развития компании совершает новый виток.

Иными словами, с инициативой руководителя сотрудники получают и стимул, и ресурсы для развития, что, в свою очередь, создает новые стимулы. Если же руководитель не использует таланты и потенциал своего отдела и сотрудники замыкаются сами на себе, то постепенно они утрачивают желание развиваться, поскольку их навыки не пользуются спросом.

Третья функция руководителя – HR. Тут вкратце: если вы руководите командой, то должны грамотно распоряжаться вверенными вам людьми. Правильно коммуницировать, ставить задачи, регулировать вопросы в коллективе, заниматься мотивацией и контролем сотрудников – вот основные функции в HR, которые должен принять на себя руководитель.

Четвертая функция – стратегия – заключается в том, что руководитель любого масштаба должен понимать, куда движется компания в целом, и корректировать курс своего подразделения в соответствии с общей направленностью или же, напротив, вносить изменения в общий курс. Например, обозначенный выше пример со «звездными» сотрудниками и их навыками может сработать и как изменение стратегии, если руководитель предложит приоритизировать направление, в котором у его отдела есть хорошая компетенция. Такие изменения могут существенно менять облик компании в лучшую сторону.

Иными словами, руководитель должен быть вовлечен в судьбу компании, оставаться неравнодушным и думать о зарабатывании денег.

Когда мы говорим о стратегических задачах, мы говорим о двух главных векторах. Первый и основной – как компания будет зарабатывать деньги. Второй – как компания будет заработанные деньги экономить.

Любая стратегическая задача сводится либо к тестированию новых направлений или продуктов через гипотезы, либо к сокращению затрат.

Даже сейчас, когда я пишу эту книгу, я работаю в рамках этих векторов.

Во-первых, мы упаковываем платный курс по прокачке менеджмента, что позволит нам больше зарабатывать. Во-вторых, книга – это способ сокращения затрат на адаптацию новых руководителей внутри компании, который позволит им быстрее входить в должность, набираться правильных навыков, держать формат и работать эффективнее.

Есть еще и третий вектор стратегий, направленный на увеличение прибыли и сокращение расходов, но его потенциал сложно оценить на старте. Это стратегии высшего уровня, например цифровая трансформация. Трудно сказать наверняка, сколько прибыли она может принести и сколько расходов сократить, но порой такие проекты становятся жизненно необходимыми для выживания бизнеса.

В качестве примера приведу электронный архив, над которым мы работаем в рамках цифровой трансформации. Когда мы только начали внедрение электронного архива, это была довольно трудозатратная процедура, которая подразумевала сплошное сканирование. При этом она не влияла напрямую на экономику компании в позитивном ключе – скорее, напротив. Нам пришлось добрать в штат людей, ответственных за сканирование, закупить оборудование и софт. Сплошные расходы.

Несмотря на это, я скрепя сердце продолжал вести работу в этом направлении, поскольку интуитивно понимал, что впоследствии это принесет плоды. В какой-то момент я всерьез начал раздумывать над тем, чтобы свернуть проект, однако в дело вмешался коронавирус и внес свои коррективы. Всех сотрудников нужно было отправить на удаленку, и если бы на тот момент у нас не было электронного архива, то компания не смогла бы работать. Однако он был, и с его помощью в течение недели вся компания успешно перешла на дистанционный режим работы.

Сейчас работа с архивом стала уже «гигиеническим фактором», т. е. перешла от нововведения к норме. «Гигиенический фактор» может распространяться и на бизнес-процессы, и на работу с сотрудниками и клиентами. Например, сейчас практически у всех «1С» находятся в облаках, но так было далеко не всегда. Я застал времена, когда для обслуживания клиента приходилось выезжать к нему в офис и физически присутствовать на рабочем месте. Сейчас это такой же архаизм, как деревянные счеты вместо ноутбука. Если эти «гигиенические факторы» убрать, то люди, скорее всего, не просто будут фрустрированы, но и в принципе не смогут работать.

Теперь перейдем к делегированию. Руководителю необходимо научиться делегировать максимум своих задач, поскольку если он будет выполнять всю ту же работу, что делал, будучи специалистом, и при этом разбираться в обширном и новом для него фронте работ, то очень быстро «сложится» под натиском задач, как складывается карточный домик от малейшего давления.

Первый шаг, который стоит сделать руководителю для оптимизации нагрузки, – изучить процессное поле и все свои новые задачи. Особое внимание следует уделить типовым повторяющимся задачам – именно они будут первым выбором для делегирования.

Если руководитель выполняет какую-то задачу ежедневно, то делегировать ее проще всего. По ней нужно составить краткую инструкцию и передать ее молодому и перспективному сотруднику, который ищет шанса проявить себя. Для него это будет возможность позитивно отличиться на фоне коллег, а для руководителя – снять с себя рутинный процесс и освободить время на другие задачи.

Над новыми, неповторяющимися задачами нужно сперва поразмыслить. Если при появлении новой задачи у руководителя сразу же есть понимание того, кому из сотрудников ее можно передать для решения, – этим стоит воспользоваться. Если же в отделе никто не обладает нужной компетенцией, руководителю необходимо взять эту задачу на себя.

При выборе подходящего исполнителя для делегирования задачи необходимо учитывать навыки, опыт и возможности сотрудника. Но я также хотел бы добавить, что важно учитывать желания и потенциал. Условно говоря, среди сотрудников, которые выполняют одинаковые задачи и занимают одинаковые должности, всегда будут более толковые. Дайте им возможность себя проявить, предлагая нестандартные задания. Даже если задача выглядит сложной и нет гарантии, что сотрудник с ней справится, это все равно будет шансом для роста компетенций и вхождения в «кадровый резерв» – опору руководителя при расширении отдела или компании.

Однако важно не взваливать все процессы на одного человека. Во-первых, это создаст в отделе незаменимую «звезду», а во-вторых, может привести к его быстрому выгоранию вместо ожидаемого роста компетенций. Поэтому распределять задачи необходимо между всеми сотрудниками.

На мой взгляд, у хорошего руководителя все может работать и в его отсутствие. Ему остается лишь держать руку на пульсе и подключаться при возникновении новых сложных проблем.

Есть ли какие-то задачи, которые не стоит делегировать? Это зависит от стиля руководства. Я не сторонник жесткого директивного стиля, поэтому, несмотря на то что являюсь генеральным директором, делегирую собрание руководителей директору по развитию или HRD. Благодаря этому решается сразу несколько задач: во-первых, обязательные события или собрания, на которых я не могу присутствовать лично, в таких случаях все равно состоятся. Во-вторых, формируется устойчивость системы, которая не «падает» в отсутствие руководителя. Поэтому я рекомендую делегировать задачи максимально: даже те, что на первый взгляд кажутся невозможными для перепоручения.

На мой взгляд, у хорошего руководителя все может работать и в его отсутствие. Ему остается лишь держать руку на пульсе и подключаться при возникновении новых сложных проблем.

Следующий пункт – как именно следует делегировать. Я уже упоминал про короткую инструкцию, и ранее мы говорили про регламенты работы. В идеале при выявлении повторяющихся типовых задач руководитель должен составить по ним памятку, при помощи которой будет возможно передать задачу любому сотруднику. Возвращаясь к вопросу о регламентах, памятка может быть в любом формате: схема, видео, текстовый алгоритм. Это становится документом, который можно впоследствии отправить любому сотруднику для ознакомления.

После того как сотрудник ознакомился с инструкцией, нужно проконтролировать, правильно ли он ее воспринял. Лучше присутствовать рядом физически, чтобы сотрудник мог свободно обратиться с вопросом и пройти первые итерации выполнения вместе, «за ручку». После этого можно дать больше самостоятельности. Чем чаще и дольше специалист работает с делегированной задачей, тем меньше контроля необходимо. В конечной точке сотрудник справляется самостоятельно, и руководителю требуется лишь проверять результаты работы.

Важный пункт – объяснение целей и значимости. Для дополнительной мотивации стоит рассказать о важности каждой конкретной задачи в глобальной стратегии компании. Например, сотрудник не просто проводит первичную документацию, а делает это для того, чтобы компания выполняла сопровождение крупного клиента. Тогда другие отделы попадают в зависимость от успешности выполнения его работы, ведь при ошибках могут возникнуть дополнительные затраты и т. д. Объяснение значимости выполнения задачи добавляет ответственности.

Важно помнить о том, что, помимо новых задач, у сотрудника есть еще и основной поток обязанностей. Поэтому необходимо обозначать приоритетность и сроки выполнения задач.

Для постановки новых заданий пользуйтесь системой SMART или ОЗР. Подробнее об этом читайте в главе «День 14. ОЗР и SMART-цель».

Основные инструменты руководителя при делегировании задачи – поддержка и контроль. Поддержка – это предоставление необходимых ресурсов исполнителю. К сожалению, в практике руководства порой случаются ситуации, при которых в условиях нехватки времени приходится проводить с сотрудниками «краш-тест», фигурально бросая их в бассейн без спасательного круга. Если специалист обладает высоким потенциалом и квалификацией, то он «выплывает» из таких ситуаций самостоятельно, еще и оставляя инструкции и регламенты для последователей. Но большинство так не работают, и им необходим контроль и сопровождение на пути к выполнению задачи.

Какие ресурсы необходимо предоставлять специалисту при делегировании? В этом вопросе нужно следовать здравому смыслу. Если на одну задачу требуется девять специалистов, то нужно выделять девять, а не одного.

Помимо ресурсов, важны доверие и автономия. Кроме случаев первых итераций задачи, исполнителю нужно доверять и не «душить» контролем, поскольку избыточный контроль негативно сказывается на мотивации. Сотрудника может оскорбить недоверие со стороны руководителя и микроменеджмент. Мера контроля определяется чутьем и индивидуальным подходом.

Степень контроля за сотрудниками похожа на работу с парусами в яхтинге. Паруса очень легко «передушить», постоянно натягивая веревки, поэтому важно научиться постепенно их отпускать, ослаблять для максимального раскрытия.

Еще один аспект делегирования – обратная связь и признание. После выполнения задач важно давать сотруднику обратную связь. Похвалы не стоит жалеть. Обращайте внимание на то, что специалист хорошо справился с заданием. Таким образом можно и этично подсветить зоны развития, на которые в следующий раз ему следует обратить больше внимания.

Как минимум раз в неделю любому исполнителю требуется давать обратную связь по работе, поскольку в обратном случае человек начинает воспринимать задачи как груз, который на него сбросили без благодарности и уважения.

Когда вы делегируете, вы попадаете в яму, из которой можно выбраться и искать пути развития. Когда вы отказываетесь от делегирования, вы неизбежно катитесь вниз.

Как в школе: если учитель не проверяет домашнее задание, то все очень быстро перестают его выполнять. Но если проверяет и хвалит, то это мотивирует и других стараться и делать лучше.

Критики тоже слишком много не бывает, но критика должна быть этичной и по существу. Как это делать правильно, смотрите в главе «День 25. Обратная связь и критика».

Кроме того, обратная связь позволяет вносить корректировки в бизнес-процессы. Если сотрудник допустил ошибки при выполнении задачи, то необходимо сверить регламент, дополнить его или обновить актуальность, чтобы впоследствии таких ошибок не возникало. На этапе обратной связи полный цикл делегирования замыкается: через практику перепоручения задачи руководитель имеет возможность улучшить текущие бизнес-процессы и повысить эффективность компании в целом.

В результате делегирования вы обязательно столкнетесь с управленческой ямой. Так называют ситуацию, при которой делегирование приводит к ухудшению процесса работы. Такое происходит, если процессы при передаче были плохо описаны или исполнители обладают меньшей компетенцией, чем руководитель. В таком случае при выполнении тех же задач происходит существенная просадка по качеству. Это естественная ситуация в начале пути делегирования, ведь сотрудник еще не обладает должной компетенцией. Со временем, если были выполнены все основные пункты правильного перепоручения, отдел или компания эту яму преодолевает и получает новый потенциал для роста.

Появления управленческой ямы не стоит бояться, потому что она с вероятностью в 100 % появится и примерно с такой же вероятностью будет преодолена. Передавая свои задачи, руководитель должен быть готов к тому, что они будут сделаны хуже или вообще не сделаны. Вы должны грамотно передать эти задачи и проконтролировать процесс на первых ступенях, потому что страх перед управленческой ямой неизбежно приводит к выгоранию руководителя.

Когда вы делегируете, то попадаете в яму, из которой можно выбраться и искать пути развития. Когда вы отказываетесь от делегирования, вы неизбежно катитесь вниз.

Именно по этой причине важно начать делегировать уже сейчас.

Задания:

1. Выпишите свои повторяющиеся задачи.

2. Напишите к ним инструкции.

3. Найдите подходящих исполнителей и передайте им эти задачи.