Текст книги "Двадцать три грабли"

От лица автора:

Прежде чем вы начнете читать эту книгу, я бы хотел выразить благодарность тем людям, которые прямо или косвенно поучаствовали в ее создании:

Алексею Малышевскому, моему партнеру и лучшему другу, который не боялся делить со мной все многомиллионные удары судьбы.

Антону Долгову, руководителю компании «Первый БИТ», за его лидерство и огромный вклад в мое развитие.

Всем моим сотрудникам, бывшим и нынешним, которые помогли в создании и решении описанных в этой книге проблем.

Моим конкурентам, которые делают мою жизнь интересней, а моей компании позволяют стать лучше.

Яне Стрелковской, воплотившей в литературную форму мои душевные метания.

Предисловие

Евгений Лебедев родился 7 июля 1982 года в городе Ростове-на-Дону. Сильно любивший со школы математику, в 1998 году он поступил в Ростовский государственный университет на механико-математический факультет. Как полагается лучшим выпускникам этого факультета, закончил учебу без отличия.

Стоит отметить, что предрасположенность к предпринимательству проявилась у Евгения в 10 лет, когда он продавал яблоки из своего сада и, может быть, немного – из соседского (соседи, теперь вы знаете правду). Затем было пройдено несколько витков развития: от торговли сигаретами на рынке (на этот раз обошлось без садоводства) до мойки машин. Но после этого от яблок, сигарет и мойки карьера взметнулась к первой официальной работе в 2001 году в качестве программиста 1С. К этой работе Евгения привлек близкий университетский друг, Алексей Малышевский.

Через некоторое время друзья подумали, почему бы им не создать свой собственный бизнес. Уже осенью 2005 года они перешли от желаний к действиям, открыв компанию «ЛЕММА».

Спустя 9 лет, завоевав свой рынок и клиентов, компания «ЛЕММА» вошла в состав компании «Первый БИТ», крупнейшей ИТ-компании в России. На данный момент Евгений Лебедев возглавляет направление, которое специализируется на построении учета в ресторанном бизнесе. Филиалы компании работают во многих крупных городах России. Так созданный друзьями бизнес превратился из компании, известной только узкому кругу ростовских предпринимателей, в региональную сеть. Но этому превращению предшествовал целый ряд горьких ошибок, которые на себе испытал основатель бизнеса.

Поэтому однажды, путешествуя по маршруту Москва – Ростов, Евгений Лебедев решил написать книгу, от которой за короткое время можно будет получить много пользы. У него было подозрение, что большинство таких же молодых бизнесменов, как он, уже успели на себе испытать, что такое первые суровые уроки бизнеса. Ведь в нашей стране многие предприниматели следуют по одному и тому же пути: сначала нужно создать собственный бизнес, а потом, с присущей русскому человеку самоотверженностью, совершить ряд самых разнообразных управленческих ошибок. С Евгением это происходило на протяжении 10 лет.

Конечно, если бы он закончил собирать таким болезненным образом ценный материал для этой книги немного раньше, она была бы значительно тоньше и сохранила бы ее создателю пару лет молодости и красоты. Но перспектива осваивания всех граблей бизнеса была настолько привлекательна, что отказаться от нее он не смог.

Вы, разумеется, можете возразить: у автора была такая насыщенная жизнь! Он испробовал все способы разрушить свой бизнес, почему же мы должны не наступать на грабли, а учиться на чужих ошибках? Мы хотим совершать свои, и желательно по нескольку раз!

Можем вас успокоить: после прочтения этой книги вы, скорей всего, не избежите всех граблей. Мы лишь надеемся, что книга поможет смягчить этот удар и избежать опасных для жизни травм.

Когда компания создается без особого опыта, дипломов MBA и специальных образований, многие процессы в ней развиваются стихийно. Эта книга как раз предназначена для того, чтобы собственники небольших компаний, которые уже вышли за пределы стен квартиры основателя, но еще не стали корпорациями, могли проверить эффективность основных жизненно важных процессов в своей организации. После каждой главы приведен проверочный лист, чтобы помочь владельцу бизнеса перейти от эмоциональной стадии «Да это же все как будто про меня написано!» к стадии реальных действий.

И поскольку все лучшие идеи к нам приходят немного позже, чем это необходимо, основная цель этой книги – помочь научиться быстро исправлять свои ошибки и, посмеявшись над ними, идти дальше.

Вы можете смело оставлять свои заметки на полях, отмечая для себя те цели и результаты, которые вы бы хотели достичь.

БЛОК «ПЕРСОНАЛ»

Грабля 1. Разделяем зоны ответственности

Когда компания растет, у нее в процессе эволюции могут появиться руководители, которые занимают свои должности просто потому, что так сложилось и они захотели ими стать. Компания формируется, руководители назначаются стихийно, казалось бы, дело идет, растим бесценные управленческие кадры. А потом все чаще начинаешь слышать такие фразы: «А почему я это должен делать?», «Это не моя работа», «В нашем отделе мы этого не делаем». Все фразы произносятся сотрудниками таким тоном, что на владельца бизнеса, который управляет этими руководителями, могут накатывать неконтролируемые волны ярости. И здесь вступает в силу самое главное правило: бизнес должен так развиваться и работать, чтобы собственник не начал его ненавидеть.

Подобные фразы сотрудников порождают угнетающие мысли о компании в целом, заставляют владельца бизнеса терять интерес к своему делу и ведут к началу конца.

Но если разобраться, природа возникновения таких заявлений от руководителей кроется в том, что нет разграниченных зон ответственности.

Важно понять, что такое ответственность.

Ответственность – это значит, что человек согласен принять на себя какие-то обязательства. Когда человек берет на себя ответственность, он контролирует какую-то область и принимает тот факт, что результат в этой области зависит от него.

Что происходит, когда в компании нет четкого разграничения зон ответственности между сотрудниками?

В первую очередь это медленно убивает владельца бизнеса.

Когда все сотрудники высказались на тему: «Это не моя работа», все те задачи, что они отвергли, в отчаянии начинает делать сам собственник. По мере роста компании все больше становится работы, которая никому не принадлежит и перекладывается на владельца. Думать о развитии бизнеса некогда, потому что все больше зон ответственности собственник компании берет на себя.

Надо сказать, что иногда у владельца бизнеса будет получаться выступать в роли всемогущего решателя. Он ведь так умопомрачительно хорош! Жаль только, что неизбежно он перестает справляться с растущим потоком чужих задач. Тогда его настроение будет стремительно ухудшаться. Потому что есть здесь какое-то смутное ощущение неправильности происходящего. Самое время начаться хандре, которая возникает из-за невозможности переварить весь объем задач, который только расползается вширь и пожирает все доступное время. И в итоге мы снова ненавидим то, чем занимаемся.

Получается, наш владелец бизнеса, самый ценный ресурс компании, парализован, получив подобную граблю от своих сотрудников. А собственник, его настроение, его энергия – это все, что есть у компании. Компания без энергии ее создателя обездвижена.

Счастливы ли другие работники? Тоже нет, ведь когда продуктивные сотрудники слышат от своих коллег фразы в стиле «Я не обязан это делать», они сами теряют интерес к работе, снижается их моральный дух.

В такой ситуации даже сложно найти, кто виноват, потому что во многих случаях за какие-то действия или бездействия никто не отвечал. Все правы, все хорошо. Только конечный результат становится крайне плохим, нет мер воздействия, чтобы его улучшить, и некого наказать. Такая беспомощность сильно подавляет даже самых деятельных руководителей.

Что можно с этим делать?

Нарисовать организационную структуру компании. В небольшой компании человек может совмещать несколько должностей, но он должен знать, за что несет ответственность.

Обязательно указать в организационной структуре конечный результат для каждой должности. Это могут быть деньги, довольные клиенты, выполненные в срок заказы.

Для каждого результата следует также выделить показатели, с помощью которых можно будет его оценить. Если у сотрудника не будет понимания, в чем измеряется результат его работы, то вы постоянно будете слышать фразу: «Мы на это никак не можем повлиять». Повар в ресторане может говорить, что он не влияет на выручку – но именно от качества приготовления блюд будет зависеть, придут ли гости в этот ресторан снова. Более того, от вкусного запаха из кухни будет зависеть, останутся ли случайно зашедшие гости. Все сотрудники компании влияют на итоговые результаты. Поэтому установите показатели для каждой должности, с помощью которых вы будете измерять эффективность деятельности сотрудников. Не бойтесь показать сотрудникам, что вы будете оценивать их деятельность в конкретных цифрах – это будет держать их в тонусе.

Разместите структуру компании на видном месте, чтобы у всех сотрудников было понимание, за что они отвечают и каким должен быть результат их деятельности.

Организационная структура компании – это фактически карта жизни организации, в которой обозначена зона ответственности каждого сотрудника.

Удобно нарисовать организационную структуру в программе MindManager и разместить на корпоративном портале Bitrix24. Тогда доступ к структуре будет у всех сотрудников и любые изменения в компании можно будет оперативно отражать там. Пример:

Проверочный список:

1. Должна быть составлена организационная структура со всеми должностями.

2. Под каждой должностью указаны основные результаты работы на этой должности.

3. Должны быть указаны показатели, с помощью которых можно измерить результат деятельности на каждой должности.

Грабля 2. Набираем сотрудников

Кто такой лидер? Человек, который ведет за собой других людей. Руководитель – это лидер для своих сотрудников. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы работа подчиненных была выполнена как следует. И есть один, очень простой, но эффективный способ добиться от сотрудников требуемого результата – нельзя мириться с посредственным и некачественным выполнением работы. Нельзя потакать сотрудникам в желании обойтись меньшими усилиями.

Конечно, каждый сотрудник должен знать, что вы от него хотите, поэтому необходимо разделить зоны ответственности (возвращайтесь к первой грабле) между сотрудниками, определить, какой результат должен приносить сотрудник на этой должности, разработать технологии работы и ни в коем случае не мириться с результатами, которые вас не устраивают.

Как часто вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудник мог не закончить до конца работу и уйти спокойно домой? Или отчитаться вам о выполнении работы, хотя сам заведомо знал, что работа сделана плохо? Или к тому сроку, когда должна быть выполнена работа, признаться, что до выполнения еще далеко? Такое происходит и будет происходить, когда сотрудники не ощущают никакого давления и проблемы от невыполнения работы ложатся только на руководителя. Наш подход состоит в том, чтобы проблемы руководителя стали еще и проблемами для сотрудников. Иначе ведь получается игра в одни ворота. Руководитель отвечает за все, а за что отвечают сотрудники?

Приведем пример, как может выглядеть такое давление на сотрудников. Руководитель сообщает своему сотруднику, что именно он несет ответственность за результат и теперь это его проблема, если результат будет неудовлетворительным. И у сотрудника нет вариантов сделать иначе, потому что за невыполнение последует наказание. Он не может просто устать, потерять настроение и уйти домой, пока не выполнил свою работу. Он не может уйти в отпуск, если оставил неразрешенные проблемы, потому что тогда именно он будет отвечать за последствия от невыполнения своей задачи.

На первый взгляд такой подход кажется немного устрашающим. Но без внедрения культуры «неотвратимости наказания» работа не будет выполняться, и руководитель потеряет свою главную функцию. Приведем простой пример из жизни. Мы часто путешествовали на машине по трассе М-4 «Дон» Ростов – Москва. Надо признать, что отношение к правилам при этом было весьма свободное и поэтому ехали с той скоростью, которую мог развить автомобиль, без особого почтения к знакам, разметкам и ограничениям. А триста пятьдесят лошадиных сил под капотом делают превышение скорости еще более сладким и доступным. Конечно, это было неправильно, но насыщенный ритм жизни брал свое. Спустя какое-то время в нас зародилось уважение к скоростному режиму. Но не потому, что поменялся характер или образ жизни и пришло буддистское спокойствие. А потому, что огромные штрафы за превышение скорости имеют удивительную дисциплинирующую силу. Просто наказание стало слишком дорогим и неотвратимым. Государство стало меньше мириться с теми, кто нарушает правила дорожного движения, и это сработало. Таким же образом любой руководитель, если он хочет быть лидером, должен перестать мириться с ненадлежащим выполнением работы.

Ошибка многих руководителей в том, что они часто боятся сильно давить на сотрудников.

Например, мы говорим сотруднику: «Твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «Мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала.

Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление с нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца, и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам.

Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами.

Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений от сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти, и тогда это действительно потеря. В то же время мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и в этом случае мы все равно боимся предложить сотруднику освоить новое место на рынке труда, поскольку некем будет его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников и боимся давить на слабых. Потому что и в случае потери слабых сотрудников кто-то должен будет выполнять их работу, и чаще всего руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других.

Климат в компании сильно меняется, когда за спиной вашего «звездного» сотрудника стоят два или три стажера с горящими глазами, полные энтузиазма. Опытные сотрудники очень хорошо чувствуют такую конкуренцию, понимая, что пора их незаменимости прошла, а значит, им нужно работать лучше, чтобы молодые выскочки не обогнали их. Поэтому в важных отделах – в отделе продаж, производственном отделе – всегда должны быть один или два стажера.

Если вы хотите повысить степень вашей независимости от сотрудников, вам важно начать строить в компании систему подбора персонала уже сейчас.

Каким должен быть эффективный подбор?

1. Подбор должен быть регулярным. Для работы на линейных позициях (продавцы, официанты) особенно нужно постоянно искать и нанимать людей. При этом, даже если вы не планируете расширение штата или увеличение доли рынка или вы уже весь рынок захватили, не прекращайте поиски. Ищите сильных сотрудников, меняя тех, кто слабее, добавляйте новую кровь.

2. Должен быть человек, отвечающий за подбор. Зачастую на начальном этапе подбором занимается владелец бизнеса. После формирования первой команды с ростом компании ему становится все сложнее заниматься поиском сотрудников, потому что это большая рутинная работа. Нужно выделить или найти человека, который бы отвечал за новых сотрудников.

3. В компании должно быть выстроено точно такое же отношение к найму персонала, как к маркетингу. Время, когда можно было маленьким шрифтом в газете дать объявление о поиске сотрудников и получить шквал звонков, давно прошло. Сейчас каждая компания конкурирует за возможность получить сильного специалиста. Соответственно, должна быть стратегия компании по найму сотрудников, которая работает так же, как маркетинговая стратегия.

Самая большая проблема в подборе персонала – это то, что большинство приглашенных кандидатов просто не доходят до собеседования, особенно в сфере продаж. По нашей статистике, на собеседование на должность продавца приходит лишь 15 % из тех, кто пообещал, что придет. Вот почему нам потребуется мощная стратегия найма, если мы хотим получать сильных сотрудников.

Проиллюстрируем на примере.

По каким-то причинам среднестатический продавец всех неведомых товаров оказался на рынке труда. Стоило ему опубликовать свое резюме, как за ним уже началась охота. В день ему будет поступать, в зависимости от региона, от 5 до 35 звонков, и как он будет ориентироваться и помнить всех позвонивших? Никак. Все компании для него как близнецы. Даже если он согласился куда-то прийти на собеседование, в потоке предложений он может забыть о нем или потерять адрес. Поэтому если основная задача стратегии по маркетингу – выделить отличительные особенности вашего продукта и вашей компании среди конкурентов, то задача стратегии по найму – выделить вас на рынке труда. Нужно понимать, что рынок труда сейчас самый конкурентный рынок из всех.

Что включает стратегия по найму?

1. Профиль компании.

По аналогии с буклетом компании, который в маркетинговой стратегии разрабатывается для покупателей, в стратегии по найму должен быть буклет о компании, направленный на новых сотрудников. Такой буклет может включать в себя основную информацию о компании, темпы ее роста и развития, основные преимущества работы в компании, отзывы сотрудников, которые достигли серьезных успехов внутри компании. Желательно отзывы подкреплять жизнеутверждающими фотографиями на фоне солнечных пляжей и пальм Таиланда.

2. Профили должностей.

Профиль содержит информацию, какими личными и профессиональными качествами должен обладать ваш кандидат. Поскольку основная причина быстрых увольнений в компании – это неоправданные ожидания со стороны работодателя и сотрудника, то нужно максимально правдиво рассказать о том, с чем придется столкнуться сотруднику на этой работе. Если вы понимаете, что на этой должности приходится постоянно задерживаться после рабочего дня и иногда работать на выходных, не говорите о том, что у вас нормированный рабочий день. Маленькая ложь, чтобы сиюминутно привлечь сотрудника, выливается в крупные убытки для компании. Потери, связанные с приемом на работу сотрудника, который пришел в компанию и проработал менее трех месяцев, могут, в зависимости от бизнеса, составлять от 60 000 до 250 000 рублей.

3. Тексты описания вакансий на сайтах поиска работы, составленные на основе профиля должности.

Желательно сделать так, чтобы в вашем тексте вакансии были слова, которые смогут выделить вашу компанию. Необязательно начинать описание вакансии с агрессивных и провокационных призывов в стиле «секс, секс, секс». Такая стратегия потеряла свою новизну и сейчас выглядит пошло. Но текст вакансии должен вызывать желание откликнуться, иначе он потеряется в миллионе таких же объявлений.

4. Скрипт звонка для приглашения на собеседование.

Основная задача – это привлечь кандидата прийти на собеседование. Поэтому в скрипте кратко и понятно описываем, чем занимается компания, что это за должность. В телефонном звонке стараемся без лишних вопросов свести диалог к встрече.

5. Скрипт презентации компании, который описывает ее преимущества перед другими на рынке труда.

Этот скрипт нужен для проведения групповых и индивидуальных собеседований. Точно так же, как новый сотрудник на собеседовании продает себя компании, вы продаете свою компанию сотруднику, выделяя преимущества работы у вас.

6. Сценарий интервью.

Здесь вы можете задать себе вопрос: какие нам нужны люди? И, определив свои требования к кандидату, вы задаете вопросы, чтобы провести первичный отбор. Цель такого интервью – понять, подходит нам человек или нет, и, в первую очередь, отсеять заведомо неподходящих кандидатов.

Какие люди нужны компании?

1. Ответственные.

У ответственного человека есть внутреннее понимание и уверенность в том, что именно от него зависит, как будут обстоять дела в той области, за которую он отвечает. Такой человек не склонен искать оправдание своим неудачам и трудностям во внешних факторах, которым он не может противостоять. Ответственный человек является причиной происходящего с ним, а не жертвой обстоятельств.

2. Ориентированные на результат.

Вы можете часто увидеть, что люди указывают это качество у себя в резюме, но кто же эти особенные люди и почему их разыскивают все компании? Результативные люди – это вечный двигатель компании. Такой человек живет по принципу вселенского обмена и гармонии – ты имеешь ровно столько, сколько отдаешь.

Чем больше ты хочешь иметь, тем больше пользы ты должен принести окружающему миру. Если это продавец, то, чтобы больше зарабатывать, ему нужно привлечь больше денег в компанию. Если это технический работник, то, чтобы больше зарабатывать, ему нужно умножать количество счастливых и довольных клиентов. Человек понимает, что ему нужно приносить больше результата, если он хочет достичь большего. Именно поэтому он ориентирован на отдачу. Если он не может напрямую повлиять на деньги, от него, во всяком случае, зависит, какую пользу он принесет другим людям.

К сожалению, в мире людей таких мало, и, по нашему мнению, причина лежит в воспитании детей. Детоцентричное общество, превращающее детей в маленьких ленивых богов, убивает в них природное желание помогать семье. Избалованные дети, становясь взрослыми, искренне считают, что им должен весь мир.

Также поведением людей, которые ориентированы на результат, управляют правильные и хорошие мотиваторы.

Для ориентированных на результат людей характерны следующие мотиваторы:

1. Профессиональный рост. Чем больше человек знает и умеет, тем больше пользы он сможет давать другим людям и тем ценней быть для окружающих.

2. Карьерный рост. Человек понимает: чем большей областью он сможет руководить, тем больше он сможет добиться. Он сознательно готов к увеличению своей зоны ответственности, потому что это дает ему больше возможностей.

3. Опыт. Чем больше опыта, тем больше знаний и способностей.

4. Деньги. Деньги у результативных людей тоже являются мотиватором, но они понимают, что деньги являются следствием их знаний, умений и действий. От их усилий напрямую зависит, сколько они будут зарабатывать.

Конечно, вряд ли мы узнаем после первого интервью, будет ли давать человек результат и насколько он ответственный. Все это мы узнаем, когда человек начнет работать. Поэтому главная цель интервью – отсечь заведомо неответственных и нерезультативных людей.

Перечень примерных вопросов, которые нам помогут в отборе подходящих сотрудников:

Блок «Мотиваторы».

Эти вопросы проверяют, что движет человеком, и поэтому важно один и тот же вопрос задавать с разных сторон, дабы избежать «правильных» ответов.

По каким критериям вы ищете работу?

Почему вы уволились с предыдущего места работы?

Почему вообще люди увольняются с работы?

Какими личными качествами должен обладать человек, чтобы вы его взяли на работу? (Если мы рассматриваем кандидата на руководящую должность).

В данном блоке вопросов важно искать каждое несоответствие в ответе сотрудника. Если человек на вопрос о критериях выбора работы отвечает: «Профессиональный рост и заработная плата», а уволился с предыдущего места работы, потому что было далеко ездить – налицо явное несоответствие.

Блок «Результативность».

Результат работы пекаря – это хлеб, результат работы уборщицы – это чистота, а результат работы продавца – это деньги, полученные от клиентов. Поэтому если продавец говорит на собеседовании, что результатом его работы было проведение встреч и составление договоров – это плохой продавец.

1. Что являлось вашим результатом на предыдущем месте работы?

2. За что ваш работодатель платил вам деньги?

3. Почему одни люди больше получают денег, а другие меньше на схожих должностях?

4. Как измерялся ваш результат?

5. Сколько в денежном (количественном выражении) составлял ваш результат на предыдущей работе за последние три месяца?

Интересный факт, но человек, который ориентирован на результат, четко помнит свои лучшие показатели, как спортсмены, которые ставят новые рекорды. Поэтому если вы слышите ответ: «Я точно не считал», «Я уже не помню», «Я не держу в голове эти цифры», то высоких результатов у этого человека, скорей всего, не было. Мы немного огорчим вас, но стоит принять тот факт, что для большинства людей смена места работы не является переломным моментом в их жизни, ударом молнии или возрождением души. Смена работы – это просто некоторая точка для человека на его жизненном пути. Поэтому, скорей всего, его характер, манера действовать – все останется прежним. Человек за один момент не превратится из нерезультативного планктона в сверхчеловека с суперспособностями, поэтому не ожидайте, что люди изменятся к лучшему.

Блок «Ответственность».

Ответственность – это качество, которым человек наделяет себя сам, потому что это значит, что он отвечает за результат своих действий. Попросите кандидатов привести примеры проявления ответственности из жизни. В этом блоке вас, например, должен очень смутить ответ, что карьерный рост – это «побольше зарплата, поменьше дергаться». Потому что карьерный рост – это не что иное, как расширение личной зоны ответственности, перечень того, что вы можете дать и что с вас будут требовать.

1. Что такое карьерный рост?

2. Что такое ответственность?

3. Приведите пример из рабочей практики, когда вы потерпели неудачу.

4. Что вообще такое удача?

И последнее. Помните, что может сложиться ситуация, когда основные проблемы в вашей компании будут генерировать сотрудники, которых вы лично никогда бы не взяли на работу. Поэтому пока ваше время позволяет проводить финальное собеседование с кандидатом, нужно это делать. Решение о принятии на работу сотрудника должен принимать его непосредственный руководитель, но директор всегда вправе отменить его выбор, если посчитает данного сотрудника заведомо неподходящим.

Проверочный список:

1. Процесс подбора персонала должен быть выстроен в компании на регулярной основе.

2. Назначен человек, ответственный за подбор персонала.

3. Есть профиль компании.

4. Есть профиль должностей.

5. Есть привлекательное описание вакансий на работных сайтах.

6. Есть все необходимые скрипты (скрипт звонка, презентации, интервью).

7. Удостоверьтесь, что вы проводите финальное собеседование перед тем, как сотрудник приступает к работе в вашей компании.

Грабля 3. Адаптируем персонал

На начальной стадии развития компании, когда в ней работает 20 – 25 человек, можем признаться себе честно: набор персонала ведется достаточно стихийно. Мы пытаемся найти себе сотрудников через знакомых, люди приходят к нам просто по какой-то счастливой случайности, или мы приглашаем к себе на работу родственников, друзей, бывших одноклассников.

Назовем таких сотрудников «первые люди», потому что, как правило, они стоят вместе с вами у истоков основания компании и за счет тесных взаимосвязей обладают высокой мотивацией. Ваша компания представляет в таком виде маленькую семью. Такие люди знают, что у них всегда есть вы для решения их вопросов, и благодаря близкому контакту редко чувствуют себя ненужными и брошенными. Процесс адаптации происходит сам собой, люди хотят работать и получать знания. Однажды вы воодушевили их идеей прийти работать в вашу компанию, и после этого вам не нужно больше ничего делать для их адаптации.

Но как только организация начинает расти, мы нанимаем все больше новых людей и обнаруживаем, что предыдущая схема не работает. Задачи, для которых мы нанимали этих людей, не решаются. Люди не приобретают ту квалификацию, которая нужна, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Первое, что вы можете подумать – это «народ пошел не тот». Ведь вы сами, да в их годы, были в разы сообразительнее и не пасовали так быстро перед трудностями. А тут новобранцы мало того что хотят работать только рядом с домом, так еще и быстро уходят. Текут как вода сквозь дырявую трубу. Но так могут жить только наши коммунальщики, а у вас бизнес. К сожалению, те, кто остаются, настолько слабы, что готовы киснуть на стажерском окладе, не делая ни шага вперед для своего развития. Время упущено, а работать некому. Это происходит потому, что сильные кандидаты уходят, не начиная приносить результата, так как не получили первоначальной поддержки. Такие кандидаты могут просто ничего не понять в вашей семейной структуре, зачем вы их взяли, что от них требуется и для каких целей они должны работать.

Рассмотрим для примера, как может и часто происходит процесс адаптации в небольшой компании. И назовем этот процесс самоадаптацией, потому что, работая напрямую с «первыми людьми», руководитель не нуждается в дополнительных усилиях для организации их работы. Владелец бизнеса является ключевой фигурой, он силен эмоционально, и люди, которые находятся с ним, питаются этой движущей энергией, поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации. Трудности начинаются, когда напитанные энергией сотрудники превращаются в руководителей и у них уже появляются свои линейные сотрудники. Вот здесь магия заканчивается и начинается суровый быт. Новые сотрудники не понимают, почему они должны что-то делать ради какого-то человека, который сидит в кабинете с табличкой «Генеральный директор». Они не общаются с собственником напрямую, у них нет с ним тесных эмоциональных связей, поэтому в данном случае новым сотрудникам необходимо предложить что-то совершенно иное. Как раз для построения крепких отношений между сотрудником и компанией используется адаптация.