Текст книги "Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса"

Сознательное отношение к качеству также усиливает всю систему. Несколько лет назад я был на заводе автопогрузчиков Toyota и спросил одного из работников, как завод уменьшает количество дефектов в процессе производства. Инженер улыбнулся мне и сказал, что Toyota хочет переименовать дефекты в сокровища.

Меня смутил такой ответ. Зачем Toyota переименовывать свои недоработки? Это было похоже на то, что я уже видел раньше в компаниях не слишком успешных, с которыми работал: они называли дефекты особенностями, чтобы текущие отчеты выглядели лучше. Инженер заметил мой озадаченный взгляд и быстро объяснил:

«Мы думаем над тем, чтобы называть дефекты сокровищами, потому что они представляют для нас ценность. Когда мы находим дефект – это подарок, ведь так мы получаем больше данных о всей системе и это помогает нам ее улучшать. О некоторых вещах мы не знали, пока нам не рассказали об этом наши ошибки. Узнав о проблеме, мы добираемся до ее корня, находим ее причину, исправляем ее и убеждаемся, что проблема больше не возникнет. Благодаря тому, что дефекты сообщают нам ценную информацию, система становится более сильной, жизнестойкой и здоровой, а это – сокровище»[53]53
  Unknown engineer. Conversation at Toyota Industrial Equipment Manufacturing Inc, Columbus, Indiana. Fall 2012.


[Закрыть].

«Правильное создание продукта» определенно способствует сфокусированности на качестве и, в свою очередь, улучшает всю систему; к тому же оно имеет значительные краткосрочные преимущества. Согласно данным «Американского общества оценки качества» (American Society for Quality), сообщества экспертов по оценке качества, многие компании встречаются с «затратами, связанными с качеством, в размере 15–20 % от прибыли, иногда доходящими до 40 % всех операционных расходов; по опыту можно сказать, что затраты, связанные с низким качеством продукции, в процветающей компании составляют 10–15 % от операционной стоимости»[54]54
  http://asq.org/learn-about-quality/cost-of-quality/overview/overview.html


[Закрыть].

«Создание вещи правильно» – значительная часть производственной гибкости и одна из основных идей подписантов Agile-манифеста. Реальность такова, что без сфокусированности на качестве и технических практик, поддерживающих эту сфокусированность, вы никогда не будете гибким настолько, насколько хотите.

СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА С ПРАВИЛЬНОЙ СКОРОСТЬЮ (ОПТИМИЗАЦИЯ ПОТОКА РАБОТ)

Один из ключевых вопросов, с которыми приходится столкнуться компаниям, – это определение степени оптимизации организации по ресурсам или потоку работ.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

«Оптимизация ресурсов» означает выполнение действий, направленных на то, чтобы обеспечить использование самой дорогой части бюджета – людей и ресурсов – по максимуму. Это оправданно в средах с низкой степенью непостоянства, поскольку позволяет извлекать максимум из дорогих ресурсов, что приводит к снижению стоимости единицы продукции. Например, если я за тысячу долларов купил машину, которая делает кофейные чашки, разумно будет максимально ее использовать, чтобы окупить стоимость. Если машина работает менее 10 % времени и производит пять чашек в день – это неразумное использование ее потенциала, поскольку большую часть дня она будет простаивать, а я не буду получать прибыль, учитывая стоимость машины. (Каждая чашка будет стоить 1000: 5 = 200 долл. за чашку, если предположить, что я использовал машину только один день.) Тем не менее, если машина используется 100 % времени и производит две тысячи чашек, я смогу продавать их по гораздо меньшей цене и все равно получать прибыль (1000: 2000 = 0,5 долл. за чашку при тех же условиях).

Оптимизация ресурсов может давать преимущество в средах с низкой степенью непостоянства, подобных описанной выше. В конце концов, кофейные чашки обычно не требуют значительных инноваций и процесс их производства может быть легко скопирован. Однако важно учитывать, что при оптимизации ресурсов мы должны быть уверены, что производство не останавливается и у нас есть определенная дополнительная работа на случай, если текущая задача будет выполнена.

Допустим, есть четыре стадии производства чашки: раскатка глины / формовка, прикрепление ручки, очистка/покраска и наклейка этикетки. Чтобы убедиться, что я получаю максимум из денег, вложенных в каждую ступень производства, я проверяю, что все станции работают на 100 % и возле каждой есть материал для работы. Это означает, что некоторые единицы продукции (работа, находящаяся в стадии ожидания) будут какое-то время стоять в очереди; и я принимаю это, потому что это подтверждает, что самая дорогая часть моего бюджета постоянно задействована и я использую этот ресурс полностью.

На рисунке 2.7 изображены полностью используемые станции по производству кофейных чашек, уменьшающие затраты на единицу производства. При этом требуется запас, позволяющий убедиться, что станции полностью задействованы, что также ведет к увеличению времени, необходимого для выполнения процесса (Lead Time) по изготовлению чашек.

Рис. 2.7. Оптимизация ресурсов: каждая станция полностью загружена, вследствие чего затраты на единицу продукции уменьшаются, но требуется дополнительный запас, а время, необходимое для выполнения процесса, возрастает

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОТОКА РАБОТ: СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА И БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Оптимизация потока работ выглядит иначе. В данном случае мы оптимизируем работу и разрабатываем системы так, чтобы минимизировать время ожидания прироста ценности. Другими словами, ресурсы ведут работу (тянут ее), а не наоборот. Например, если мы вырабатываем рабочий процесс пожарной станции, наша задача – сделать все, что можно, чтобы сократить время между получением сигнала о пожаре и погашением огня. Это значит, что мы хотим сохранить наши ресурсы – пожарных и пожарные машины, чтобы всегда быть готовыми к аварийной ситуации. Наша главная задача в данном случае заключается в том, чтобы быстро среагировать и немедленно потушить возгорание, а не в том, чтобы ездить вокруг пожарной части и постоянно задействовать пожарные машины. Негативный аспект такого подхода заключается в том, что ресурсы простаивают и, несмотря на малое время задержки услуги, экономическая эффективность предприятия не столь впечатляющая.

Предположим, например, что у нас есть четыре основные стадии, необходимые для работы станции: получение сигнала, сбор команды и оборудования, выезд на место пожара, ликвидация огня. Чтобы убедиться, что мы способны максимально быстро бороться с потенциальным пожаром, который непредсказуем и может возникнуть в любое время, нужно, чтобы у каждой станции всегда был запас производственной мощности. Станции должны простаивать. Если случается пожар, а пожарная команда занята спасением кошек с деревьев, тратится ценное время и кто-то может погибнуть в огне. В таком случае экономическая эффективность и использование ресурсов не играют роли, создание ценности напрямую связано со скоростью ликвидации пожара.

Рисунок 2.8 иллюстрирует, как может выглядеть такая система. Каждая станция простаивает большую часть времени, но готова приступить к работе в любой момент. Экономическая эффективность не является первостепенной задачей, потому что важнее всего сократить время, затраченное на тушение пожара.

Рис. 2.8. Оптимизация потока работ: каждая станция преимущественно простаивает, но готова начать работать в любой момент и постоянно сокращает время, необходимое для создания ценности. Экономическая эффективность не является приоритетной задачей

Разница между системой с оптимизированными ресурсами и системой с оптимизированным потоком работ может показаться очевидной, но она накладывает значительный отпечаток на способы работы и конечный результат для потребителя. В средах VUCA ресурсно-оптимизированные системы часто сталкиваются с задержками, качество продукции в них падает из-за частых передач работы, а попытки быстро адаптироваться к изменениям вызывают трудности ввиду сложных линий коммуникации. В системах, оптимизированных по потоку ценности, время выхода товара на рынок сокращено, его качество выше благодаря частым петлям обратной связи, а адаптироваться к изменениям легче, потому что люди сосредоточены на меньшем количестве работы в период времени и, следовательно, могут быстрее приспосабливаться.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕСУРСОВ И ПОТОКА РАБОТ: КАК НАЙТИ РАВНОВЕСИЕ

Звучит глупо, но почему бы всем предприятиям не ограничиться оптимизацией потока работ? На самом деле, чтобы бизнес приносил прибыль, оптимизация ресурсов тоже должна быть частью уравнения. Приведенные ранее примеры (кофейные чашки и пожарная станция) – это крайности, нужные, чтобы проиллюстрировать разницу между двумя подходами. В реальности гораздо больше нюансов. Конечно, вы не хотите, чтобы ваши ресурсы и люди были заняты все время, но также вы определенно не хотите, чтобы они простаивали большую часть времени, ожидая работы. Другими словами, чтобы добиться успеха, бизнес должен соблюдать равновесие между потоком работ и эффективностью ресурсов.

Соблюдение этого равновесия – основная тема книги Никласа Модига и Пера Альстрёма «Это Lean» (This is Lean). Они утверждают, что путь к идеальному балансу между эффективностью ресурсов и эффективностью потока работ зависит от контекста и в разных компаниях отличается. Главное – чтобы оперативная стратегия (сфокусированность на оптимизации ресурсов или потока работ) была приведена в соответствие с бизнес-стратегией.

Например, если вы управляете бюджетной авиакомпанией, единственным преимуществом которой являются бесстыдно низкие цены, оптимизация ресурсов важнее, чем оптимизация потока работы. Скорее всего, отношение к клиентам будет не слишком чутким, а время ожидания долгим; но, если клиентам подходит такой уровень сервиса при осознании, что у вас дешевле всего, это здоровая бизнес-стратегия. Я уверен, что вы можете привести в пример и другие сферы бизнеса, которые приняли стратегическое решение не фокусироваться на обслуживании клиентов или высоком качестве, потому что они стремятся к предельно низким ценам, приемлемости или другим факторам. (Кто ест фастфуд ради качества еды?)

С другой стороны, если вы управляете отелем класса люкс, где главным является премиальное обслуживание, важнее будет оптимизация потока работ. В таком случае предприятия получают большую пользу, не урезая затраты на единицу товара, а обеспечивая личный сервис очень высокого качества. Это позволяет отелю брать деньги за выдающееся обслуживание, продолжая приносить прибыль и выделяясь среди конкурентов на рынке.

Понимание того, какова ваша цена задержки (COD, Cost of Delay, более подробно рассматривается в главе 3), поможет вам привести вашу оперативную стратегию в соответствие с бизнес-стратегией. Цена задержки помогает определить отношение ценности, полученной со временем, к стадии жизненного цикла вашего продукта. В более нестабильных средах VUCA преимущество дает оптимизация потока работ, но не ресурсов, а соотношение двух подходов всегда зависит от контекста. В таком случае нет единственно верного ответа.

Рисунок 2.9 иллюстрирует компромиссное соотношение ресурсной эффективности и эффективности потока работ. В нижнем левом углу графика оба показателя предельно низкие, худшие из возможного: продукты всегда выходят на рынок с задержкой и сделаны неэффективно. В верхнем левом углу показатель эффективности ресурсов очень высок, а эффективность потока – низкая. Ценность создается эффективно, но поздно поставляется на рынок. В нижнем правом углу, наоборот, показана высокая эффективность потока работ и низкая эффективность ресурсов: ценность доставляется быстро, а эффективность затрат не приоритетна. Идеальное состояние – верхний правый угол, где сохраняется баланс эффективности ресурсов и потока работ. Бизнес-стратегия компании и уровень изменчивости (VUCA), присущий бизнесу, определяют, каким должно быть соотношение показателей[55]55
  Niklas Modig and Par Åhlström. This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox, Stockholm, Rheologica publ., 2012.


[Закрыть].

Рис. 2.9. Определение соотношения эффективности ресурсов и потока работ. Бизнес-стратегия организации и уровень нестабильности (VUCA), присущий контексту бизнеса, определяют соотношение между двумя видами эффективности

Модиг и Альстрём великолепно объяснили это компромиссное соотношение в своей книге. По их мнению, просто утверждать, будто «Agile – это хорошо, и все хорошее – это Agile», не слишком полезно. На самом деле работа по Agile и Lean может быть не лучшим выбором для вашего бизнеса. Например, весь бизнес, попадающий в контекст очевидного, и некоторые виды предпринимательства в сложном контексте по определению Сноудена – примеры деятельности, которая выиграет от оптимизации по ресурсам, а не по потоку работ. Этим видам бизнеса нестабильность присуща в меньшей степени, а потому экономия через сокращение затрат на единицу товара важнее, чем недостатки этой стратегии в виде замедленной реакции на изменения. Возьмем описанный выше пример с производством кофейных чашек. Такой бизнес стабилен, а все процессы постоянно повторяются – скорее всего, будет лучше оптимизировать ресурсы, а не поток работ.

Некоторые виды бизнеса за последние десятилетия значительно изменились, поскольку программное обеспечение проникло во все, что мы делаем, а скорость бизнеса возросла так, что эта огромная часть нашей экономики все больше основывается на работе, попадающей в запутанную и частично сложную части фреймворка Cynefin. Это значит, что характеристики VUCA и повышенная нестабильность стали неизбежными элементами ведения бизнеса сегодня и нам нужно принять эти изменения, а не пытаться их избежать.

Из-за того что оптимизация потока работ позволяет организациям адаптироваться к изменениям, оперативнее реагировать на них и быстрее обучаться, организации, работающие в бизнес-средах, для которых характерна высокая степень неопределенности (например, компании, создающие ПО, управляющие инновациями или вовлеченные в интеллектуальный труд), в первую очередь выиграют от оптимизации потока работ, а ресурсная оптимизация для них будет на втором месте.

В более традиционных видах промышленности, где в большей степени можно контролировать нестабильность, оптимизация ресурсов, наоборот, станет значимой операционной стратегией. Сегодня экономика знаний составляет все большую часть всего объема производства в США, а фабричное производство и более традиционные виды промышленности утрачивают свое значение. Поскольку компании имеют дело с постоянно ускоряющимися темпами изменений, повышенным уровнем VUCA и увеличивающимися ожиданиями потребителей, принятие мировоззрения Agile, дополненного обучением, быстрым запуском продуктов на рынок и обратной связью от потребителей, перестает быть вопросом предпочтений и становится условием выживания.

Чтобы дополнить наше обсуждение потока работ, важно понимать несколько концептов из мира Lean: последствия наличия слишком большого объема незавершенной работы (WIP, Work in Progress) и его влияние на создание ценности на уровне организации.

ЗАКОН ЛИТТЛА, ФОРМУЛА КИНГМАНА[56]56
  Формула, предложенная Джоном Кингманом в 1961 году в теории массового обслуживания (теории очередей), также используется под названием «уравнение VUT» (VUT equation, по названию переменных V (variability – «нестабильность»), U (utilization – «загруженность»), T (service time – «время обслуживания») и представляет собой аппроксимацию, помогающую рассчитать среднее время ожидания в очереди. Прим. науч. ред.


[Закрыть] И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В МИРЕ VUCA

Как мы уже заметили, в основе создания с правильной скоростью лежит баланс между оптимизацией ресурсов и потока работ. Но какие последствия будут у неправильного соотношения стратегий? Как это влияет на создание ценности и на финансы? Чтобы лучше понимать это, давайте ознакомимся с довольно простой формулой, которая называется законом Литтла[57]57
  John Little. «Little’s Law as Viewed on Its 50th Anniversary». Operations Research Vol. 59, No. 3, May – June 2011, pp. 536–549.


[Закрыть].

Время до производства ценности (время выполнения) = Незавершенная работа (WIP) × Время цикла

(Time-to-Value (Lead Time) = Work in Progress (WIP) × Cycle Time)

Джон Литтл, профессор Массачусетского технологического института, доказал, что в стабильных системах время, за которое потребитель получает ценность, – это отношение количества единиц, работа над которыми еще не завершена (WIP, Work in Progress), ко времени, которое занимает работа над единицей продукции (время цикла, Cycle Time). Несмотря на то что эта теорема была открыта в 1950-х годах и выдержала проверку временем, сегодня одно из последствий данного закона представляется достаточно интересным. Другой математик – Джон Кингман – показал, что в средах с высоким уровнем нестабильности незначительное увеличение использования ресурсов вызывает непропорционально огромный рост времени ожидания.

Возможно, лучший пример этого явления – блокировка компьютера при перегрузке процессора. Когда компьютер используется на 70–80 %, он может работать немного медленнее, чем обычно, но в целом все идет довольно хорошо. Если вы откроете еще несколько приложений и центральный процессор будет использоваться более чем на 90–95 %, вы быстро заметите, насколько сильно выросло время ожидания. Это и есть формула Кингмана в действии. Приложения не реагируют, работа встала, и все, что вы можете сделать, – это ждать или начать закрывать приложения, чтобы снова снизить нагрузку.

Рисунок 2.10 показывает, что время ожидания увеличивается более чем в два раза, как только интенсивность использования превышает 80–90 %, и удваивается еще раз, как только она превышает 90–95 %[58]58
  Don Reinertsen and Stefan Thomke. «Six Myths of Product Development.» Harvard Business Review, May 2012. https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development


[Закрыть].

Рис. 2.10. Формула Кингмана показывает, что по мере роста интенсивности использования ресурса время ожидания увеличивается в большей степени

Учитывая все то, что мы узнали о незавершенной работе (WIP) и времени цикла (которое влияет на срок изготовления) из закона Литтла, и то, что мы узнали о нестабильности и интенсивности использования (и их влиянии на время ожидания) из формулы Кингмана, к каким выводам мы можем прийти? Простыми словами, выводы таковы: в средах с высоким уровнем нестабильности (или VUCA) оптимизация по ресурсам имеет непропорционально высокое негативное влияние на время, которое занимает создание ценности для потребителя. Оптимизация потока работ в средах с высоким уровнем нестабильности – это выгодная оперативная стратегия, в которой скорость поставки продукта на рынок и способность адаптироваться – важные факторы конкуренции.

Поэтому понятно, что для раскрытия гибкости бизнеса и оптимизации организационного потока ценности нужно сделать следующее.

• Сократить объем незавершенной работы (WIP). Работа над слишком большим количеством задач одновременно повышает интенсивность использования ресурсов, что отрицательно действует на общее время производства, как нам показывает Кингман.

• Повысить скорость выполнения операций. Другой способ ускорить создание ценности – увеличить скорость работы и уменьшить время цикла. Это может стоить дорого, но окажет позитивное воздействие в долгосрочной перспективе. Повысить скорость выполнения операций можно за счет автоматизации, эффективного использования инструментов, улучшения процесса и т. д.

• Увеличить объем ресурсов (производственную мощность). Для большинства организаций эта опция недоступна, но рост количества ресурсов – один из способов увеличения скорости поставки ценности. Теоретически добавление таких технических ресурсов, как повышенная мощность серверов или более быстрые системы сборки кода, в этом контексте может оказаться полезным. Добавление людей тем не менее не столь однозначно, потому что относительная польза от нового человека в команде в значительной степени уменьшается из-за того, что команда растет; и иногда эффект может быть даже негативным.

• Уменьшить нестабильность. В контексте интеллектуального труда уменьшение нестабильности – и плюс и минус. С одной стороны, нестабильность нужна, поскольку она способствует инновациям и творческому мышлению. В то же время неограниченные изменения могут отвлекать и приводить к задержкам, недостатку спроса и проблемам с качеством.

Предыдущие разделы были посвящены более глубокому пониманию того, что значит создавать продукт или услугу, которые интересны как нынешним, так и будущим покупателям (создание правильной вещи), а кроме того, рационально функционируют и имеют высокий уровень качества (создание вещи правильно).

В этом разделе мы исследовали, что значит создавать вещь с правильной скоростью, признавая, что это означает не только «создавать быстрее», но и приводить оперативную стратегию в соответствие с бизнес-стратегией. Другими словами, это значит находить баланс между противоположными результатами ресурсной оптимизации и оптимизации потока работ, а также понимать достоинства и недостатки, свойственные каждому виду оптимизации. Мы завершили раздел обзором некоторых ключевых понятий теории операций (закон Литтла и формула Кингмана), которые помогают провести нашу операционную стратегию в средах с большим количеством VUCA.

РАСКРЫВАЕМ ГИБКОСТЬ БИЗНЕСА

Перечень различных сфер жизни, которые нужно принять во внимание, чтобы создать предприятие, принимающее VUCA, а не избегающее ее, вначале может напугать. Большинство современных крупных организаций были построены на основе использования ресурсов; и теперь получается, что системы, внедренные, чтобы выполнять их оперативные стратегии, находятся в прямой конфронтации с установленными ими бизнес-стратегиями. Мы знаем, насколько нелепо это звучит, когда компании просят своих информационных работников «оставаться занятыми» 100 % их времени (оптимизация ресурсов), когда сопутствующая бизнес-стратегия декларирует обратную связь и инновации, которые требуют времени простоя, связанного с оптимизацией потока работ.

Времена, когда некоторые из таких внутренних конфликтов можно было спрятать в тени сводных ведомостей и недостатка прозрачности, прошли. Из-за глобального изменения способов трансформации экономики способность адаптироваться к изменениям перестала быть «тем, что хорошо бы иметь». Это вопрос выживания. Как мы уже увидели в главе 1, все больше крупных компаний своими глазами видит, что просто «делать неправильные вещи правильнее» уже недостаточно.

Как и другие человеческие конструкты, например города, известные нам веками, крупные организации нуждаются в способности к более быстрому, чем всего несколько десятков лет назад, обучению и адаптации. Скорость, с которой мы обучаемся, играет значительную роль в том, как мы непрерывно улучшаем наши способы работы. Чем быстрее мы внесем улучшения, тем быстрее сможем проводить эксперименты. Чем быстрее мы проверим результаты обучения, тем лучше сможем предвидеть и снижать риски, получая прибыль от возможностей.

МНОЖИТЕЛИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ: ПЯТЬ ВАЖНЫХ ИЗМЕРЕНИЙ ГИБКОСТИ

Теперь, когда мы понимаем, что такое гибкость бизнеса и что она влечет за собой, давайте включим эти понятия в фреймворк, который можно будет использовать, чтобы начать действовать.

Пять важных измерений гибкости охватывают главные предметные области, которые мы будем детально рассматривать в нескольких последующих главах. Понимание того, что входит в каждое из этих измерений, поможет нам создать рабочую стратегию и управлять дорожной картой продолжительных изменений на пути к гибкости бизнеса.

Рис. 2.11. Пять важных измерений гибкости: комплексный подход, поддерживающий гибкость бизнеса

Для начала кратко опишем пять измерений, отображенных на рисунке 2.11.

• Технологии. В широком смысле термин «технологии» относится к «объектам, материальным и нематериальным, созданным посредством применения умственных и физических усилий для достижения определенной ценности». В нашем контексте мы обращаемся к технологиям как «методам, инструментам и техникам, которые способствуют потоку работ и гибкости в организации». Глава 3 «Технологии» посвящена более глубокому обсуждению этой темы.

• Организационный дизайн. Под организационным дизайном мы понимаем и физический способ организации компании, и способ структурирования организации в управленческом смысле. Обе эти части важны для раскрытия гибкости; рабочие пространства для совместной работы, общения и создания непосредственно влияют на то, как мы работаем. Структура управления также играет огромную роль в определении того, как мы работаем вместе, управляем зависимостями и в конечном счете доставляем ценность. Глава 4 «Организационный дизайн» посвящена этой теме.

• Люди. Несмотря на то что все больше работы автоматизируется и выполняется машинами, значимый объем работы в современной организации не может быть выполнен без участия вовлеченных, заинтересованных и талантливых людей. Навыки, знания и возможности, необходимые людям для работы в гибких организациях, значительно отличаются от ожиданий в более традиционных организациях. То, как нас ищут и нанимают для работы, влияет на то, каких людей мы вовлекаем в нашу организацию. То, как мы награждаем и признаем людей в нашей организации, помогает управлять поведением, которое мы хотим подавить или поощрить. То, как мы относимся к своим сотрудникам, включая то, что мы делаем, когда понимаем, что они не вкладываются в работу, помогает нам определить, что представляет из себя наша компания в долгосрочной перспективе. Глава 5 «Люди» более детально раскрывает эту тему.

• Лидерство. Как было показано в главе 1, гибкие организации – это структуры, которые быстро адаптируются к меняющимся условиям рынка. Гибкое предприятие признаёт, что разумнее усиливать мощь тысяч сотрудников, а не одной высшей сущности генерального директора. Старайтесь думать, как Нельсон Мандела, а не как генерал Паттон[59]59
  Генерал Паттон – американский военачальник, участвовал в Первой мировой войне, Второй мировой войне, наступлении в Арденнах. Одна из ключевых фигур американской истории. Известен своими непреклонностью, жесткостью и дисциплиной. Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Меньше командования и управления, больше лидерства как служения. Лидерство в гибких организациях может отличаться от того, что традиционно понимается под лидерством, но оно далеко от хаоса. Лидерство Agile характеризуется кристаллизованным чувством цели, желанием принять неудачу и учиться на этом опыте, способностью создавать значимые границы, в рамках которых мы действуем как организация. Больше о гибком лидерстве можно узнать из главы 6 «Лидерство».

• Культура. Автор и консультант по управлению Питер Друкер однажды сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Неважно, какие инструменты вы используете, какое лидерство прививаете и какую стратегию применяете: если культура не принимает изменения, не желает обучаться, закрыта новым способам работы, то любая попытка значительно изменить организацию обречена на провал. Культура компании – не то, что случается само по себе. Культура компании – это отражение ценностей, организационного языка и видов поведения, свойственных организации. Культура компании постоянно эволюционирует и меняется со временем. Глава 7 «Культура» посвящена тому, как сознательно подходить к культуре, чтобы способствовать организационной гибкости.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В начале этой главы мы определили гибкость бизнеса и выделили ключевые компоненты работы гибким способом. Мы обсудили важность понимания потребительской ценности и то, как создавать продукты, удовлетворяющие покупателей с учетом их будущих потребностей. Мы показали, как постоянно искать способы устранения преград, возникающих на пути к этой цели, с помощью небольших инкрементальных мер, улучшающих наши способы работы.

Мы обсудили хрупкий баланс между оптимизацией ресурсов организации и оптимизацией потока работ и поговорили о том, как лучше оптимизировать поток работ в средах с высокими уровнями нестабильности, куда сейчас и направлена большая часть нашей экономики. В завершение главы мы представили пять важных измерений гибкости, которые помогут нам сделать гибкость бизнеса определенной и заложить основание для стратегической дорожной карты пути к трансформации компании по Agile. В нескольких последующих главах мы исследуем эти измерения более детально, чтобы вы были готовы сделать дальнейшие шаги к трансформации вашей организации.

Я надеюсь, что не перегрузил вас понятиями. Ключевая идея такова: наша сегодняшняя деятельность основана на способах ведения работы, неприемлемых в современной экономике.

Плохая новость заключается в том, что изменение мышления, которому десятки лет, совсем не простое усилие, и оно будет встречать сопротивление на каждом шагу по мере внедрения в работу. Хорошая новость в том, что это изменение – не просто какая-то управленческая концепция или классное новое понятие, а глобальное изменение в работе бизнеса, и те, кто не приспособится к нему, недолго останутся на плаву.

Как сказал Уильям Деминг, «вы не обязаны меняться, выживание – дело добровольное». Читая эту книгу, вы нацеливаетесь на то, чтобы стать одним из выживших. Давайте же сделаем что-то полезное вместе!

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Если мы станем более гибкими, как это поможет нам понять, что мы создаем правильную вещь (создаем ценность) или что у нас это не получается?

Как мы уже подчеркнули в определении гибкого предприятия в начале данной главы, суть раскрытия гибкости включает в себя эмпирическое обучение «быстрому принятию изменений». Это значит, что гибкие организации постоянно проверяют свои предположения с помощью быстрых экспериментов и подтвержденных данных. Доставляем ли мы ценность нашим потребителям? Удовлетворяем ли мы их насущные потребности? Как мы можем увеличить выгоду потребителей от пользования нашим продуктом? Гибкие компании вживили эти вопросы в свою организационную ДНК.

У компании может сложиться впечатление, что она создает правильный продукт, благодаря положительно меняющейся кривой продаж и показателям прибыли. Но что, если потребители покупают продукт компании из-за того, что у них нет другого выбора или их вынуждают контрактные обязательства? Тогда продукт очень уязвим, и если компания не адаптирует его к потребностям покупателей (не полагаясь на запаздывающие индикаторы вроде продаж), то появление более клиентоориентированного продукта может застать врасплох.

Классический пример такой ситуации – американская кинематографическая компания Blockbuster, которая занималась видеопрокатом и рассылкой DVD-дисков и VHS-кассет по почте, а на пике финансового успеха основной статьей ее доходов были штрафы за поздний возврат фильмов. На самом деле покупатели ненавидели эти штрафы, но данный факт воспринимался как второстепенный, поскольку именно штрафы подпитывали успех компании на Уолл-стрит. Когда Netflix, появившись на рынке, предложил потребителям рассылку заказов без штрафов в случае просрочки, Blockbuster не смогла быстро принять меры и отдала Netflix часть рынка, которую так и не смогла вернуть.

2. Моя компания уже долгое время разрабатывает продукты традиционным способом. Тестирование в фокус-группах – это наша зона комфорта. Что я могу сделать, чтобы изменить мировоззрение компании в пользу исследований и принятия рисков в дополнение к работе по традиционному плану выпуска продукта?

Мы рассмотрим этот вопрос более глубоко в главе 9 «Операционная модель гибкого бизнеса», но вот основная идея: раскрытие гибкости бизнеса означает, что лидеры могут ответить на вопрос «Вы хотите быть правым или успешным?». Очень часто быть и правым, и успешным не выходит.