Текст книги "Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса"

Глава 3. Технологии

В этой главе мы обсудим первое из пяти измерений гибкости: технологии. В контексте этой книги мы определяем технологии как инструменты, техники и методы, которые способствуют раскрытию гибкости бизнеса. Обратите внимание, что книга не задумана как исчерпывающий обзор, он занял бы гораздо больше места. Цель этой главы – рассказать о наиболее актуальных инструментах, которые потребуются, чтобы начать или продолжить ваше путешествие к трансформации.

К концу этой главы вы познакомитесь с наиболее популярными инструментами, методами и техниками, которые обычно требуются для гибкой трансформации бизнеса. Вы будете готовы получать ресурсы, необходимые, чтобы расширить понимание и начать воплощать вашу стратегию в жизнь. Последующие главы дополняют картину, рассказывая о дизайне организации, людях, лидерстве и культуре, а затем о двигателе трансформации – рабочей agile-группе (Working Agile Group, WAG).

СОЗДАНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПРОДУКТА: ПРОДУКТЫ, КОТОРЫЕ ПОЛЮБЯТ ПОТРЕБИТЕЛИ

Как я уже говорил, чтобы стать гибкой компанией, нужно постоянно оценивать, создаете ли вы правильную вещь. Решает ли ваш продукт проблему потребителя таким способом, чтобы отвечать текущим и будущим потребностям и приносить прибыль? Работа согласно определенной стратегии может быть удобной или даже очень прибыльной какое-то время; тем не менее, если ваша организация перестает постоянно проверять и подтверждать свое соответствие этим критериям, она неминуемо погибнет.

Я обнаружил три технологии/подхода, которые помогают определить, создает ли компания правильную вещь:

• шаблон бизнес-модели;

• Lean Startup;

• цена задержки.

ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ: ИНТЕРАКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПОСТОЯННОЙ ПРОВЕРКИ СООТВЕТСТВИЯ

Александр Остервальдер, один из соавторов шаблона бизнес-модели (Business Model Canvas, BMC) описывает шаблон как инструмент, который помогает «описывать, разрабатывать, испытывать, изобретать и переориентировать вашу бизнес-модель»[61]61
  Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть]. Возможно, вы скажете, что это весьма амбициозное описание для простого крупноразмерного плаката. Простота и является ядром эффективности шаблона, именно поэтому он отлично объединяет самых разных людей.

По сути, шаблон – это инструмент коммуникации. Он дает сотрудникам организации возможность приходить к общему пониманию того, над чем они работают и почему. Если использовать его правильно, он также помогает постоянно испытывать основополагающие допущения в бизнес-модели вашей организации.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Шаблон бизнес-модели (ШБМ) состоит из девяти базовых блоков, необходимых любой бизнес-модели вне зависимости от сферы промышленности:

• ключевые партнеры: внешние связи, которые вы формируете для усиления вашей модели;

• ключевые процессы: основные функции, необходимые для управления и работы;

• ключевые ресурсы: важнейшие физические, интеллектуальные, финансовые и человеческие ресурсы;

• предполагаемая ценность (англ. Value Propositions): характеристики, выделяющие компанию среди конкурентов и делающие ее уникальной;

• взаимоотношения: взаимодействия с потребителями, создающие обязательства и стимулы остаться с вашей компанией;

• клиенты: различные подгруппы в клиентской базе, отличающиеся нуждами и требованиями;

• каналы сбыта: способы передачи ценности потребителям, онлайн или офлайн;

• структура затрат: фиксированные и нефиксированные затраты, необходимые для работы модели;

• источники дохода: текущий и транзакционный доход, а также затраты на понимание финансовой устойчивости.

Как видно на рисунке 3.1, с правой стороны перечислены элементы, относящиеся к доставке ценности. С левой стороны – элементы, необходимые для понимания ценности. Соединяя их вместе, шаблон бизнес-модели формирует исчерпывающее изображение бизнес-модели, лежащей в основе операций организации[62]62
  P. Mulder. «Business Model Canvas (BMC)». https://www.toolshero.com/strategy/business-model-canvas/


[Закрыть].

Рис. 3.1. Шаблон бизнес-модели[63]63
  Материал распространяется на условиях лицензии Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0. Unported License. Разработано Strategyzer AG. Александр Остервальдер, Ив Пинье & al. 2010. www.strategyzer.com


[Закрыть]

Я использую шаблон бизнес-модели в качестве интерактивного группового задания на мастер-классах. Участники заполняют шаблон с помощью стикеров и в реальном времени описывают бизнес-модель. Обсуждения, возникающие в процессе, позволяют не только развернуть оживленную дискуссию, но и открыть глаза на некоторые факты и противоречия: «Наша основная группа потребителей – это малый бизнес? Я был уверен, что крупные компании приносят больший доход!»

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭТО РЕШАЕТ?

Шаблон устраняет непонимание и рассинхронизацию, позволяя создать практически полное взаимопонимание между всеми, кто находится в общем пространстве. Посредством взаимодействия, дискуссий и – иногда – разногласий, участники начинают глубже понимать текущую бизнес-модель. Это позволяет им определить, зачем и что они делают.

Кроме того, ШБМ показывает, что выдерживать конкуренцию только за счет доставки потребителям интересного им продукта уже не получается. Правильнее будет сказать, что бизнес-модель, лежащая в основе доставки продукта, также должна быть конкурентной, чтобы создавать надежный и прибыльный бизнес.

Возьмем пример компании Groupon. Компания была первооткрывателем в индустрии ежедневных интернет-распродаж и сейчас доминирует в этой области. Но она заняла это положение не из-за превосходящего продукта или более продуманного дизайна. Прямо сейчас в продаже есть сотни шаблонных клонов; вы можете создать конкурента Groupon меньше чем за пятнадцать минут! Однако вряд ли вы сможете занять хоть сколько-то значительную нишу на рынке, вытеснив лидера. Не потому, что ваш продукт будет ниже качеством, клон практически идентичен оригиналу; причина, по которой вы не преуспеете, – так называемый сетевой эффект: на платформе, привлекающей покупателей и продавцов, вам нужно достичь критической массы обеих составляющих, чтобы получить привлекательный продукт.

Groupon осознала это и по мере роста потратила запредельное количество денег, скупая своих конкурентов. Она поняла, что покупала не сами продукты, а пользователей конкурентных платформ. Создав огромную систему продавцов и покупателей, Groupon смогла сформировать бизнес-модель, в которой конкурентам сложно разрушить бизнес, соревнуясь только по продукту.

ШБМ помогает быстро и эффективно осветить этот факт, а также поднять важный вопрос: как мы можем создавать привлекательные продукты и укреплять нашу бизнес-модель таким образом, чтобы конкурентам было сложнее разрушить наш бизнес?

ЧТО ВАМ НУЖНО, ЧТОБЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ШБМ С ПОЛЬЗОЙ?

Шаблон хорош ровно настолько, насколько хороши люди, участвующие в дискуссии. Чем больше представителей разных частей организации вовлекается в процесс, тем более полная картина бизнес-модели выявляется, позволяя создавать более отчетливое видение и связывать стратегию с ее исполнением.

Несмотря на доступность шаблона в электронном формате, я советую проводить сессии ШБМ лично. Интерактивность, содержательные обсуждения, а также лучшее понимание, которое имеет место при личной коммуникации, – часть ценности, поставляемой этим инструментом.

Также вам нужен сильный фасилитатор, чтобы извлечь максимум пользы из сессии ШБМ. Обычно такой фасилитатор – это опытный agile-коуч или член рабочей agile-группы (Agile Working Group, AWG), третьей стороны, которая может помочь вести эффективное обсуждение, учитывая всю организацию.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Шаблон бизнес-модели – это инструмент, который поможет вам быстро обеспечить согласованность действий и единое понимание общей картины, а также замечательное дополнение к вашему портфелю предприятия или бэклогу продукта. (См. раздел Scrum далее в этой главе.) Необязательно использовать этот инструмент часто, поскольку он описывает высокоуровневые бизнес-модели, которые не изменяются день ото дня; однако он крайне полезен как часть регулярных действий по планированию продукта, скажем, каждые три-шесть месяцев. ШБМ напоминает нам о том, куда направляется организация, а также помогает проверить, что наши предположения все еще верны. В главе 9 «Операционная модель гибкого бизнеса», описывающей планирование портфеля предприятия, мы покажем, почему шаблон является неотъемлемой частью обеспечения согласованности действий и единого понимания во всей организации.

Сегодня шаблон бизнес-модели используется более чем пятью миллионами профессионалов по всему миру. Поскольку шаблон эффективен для создания у людей общей картины и согласования их действий, за годы работы были предложены и другие его версии. Шаблон продукта Романа Пихлера приводит в соответствие действия людей вокруг краткосрочных доставляемых продуктов; Lean Canvas Эша Маурьи используется, чтобы начать новые стартапы и венчурные предприятия; а шаблон изменений Джейсона Литтла может быть использован, чтобы эффективно отслеживать организационные изменения. Все эти версии шаблона – примеры того, как итерации оригинальной технологии могут быть использованы в ряде случаев.

LEAN STARTUP: МЕТОД ПРОВЕРКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЕТЕ СТОЯЩИЙ ПРОДУКТ

Эрик Рис ввел термин Lean Startup в 2011 году в своей книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»[64]64
  Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]. (В главе 2 мы рассказывали о Рисе и его учителе Стиве Бланке.) Отучившись в Стэнфорде, он побывал предпринимателем, инженером ПО в молодой компании, а затем – основателем не слишком успешной социальной сети. После тщательного изучения того, почему все не получилось так, как обещали хорошо проработанные бизнес-планы, он начал писать о своем опыте в блоге Start-Up Lessons Learned («Уроки о стартапах, которые я выучил»). Одно из его ключевых наблюдений заключалось в том, что в создании продуктов было недостаточно жесткости. Не хватало ключевых элементов производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS) и научного метода. В результате он написал книгу, попавшую в список бестселлеров The New York Times.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Lean Startup – методология, которая фокусируется на внедрении подтвержденного обучения, с тем чтобы убедиться, что команды работают над проблемами, которые действительно нужно решать. Рис обнаружил, что работа по определенному бэклогу рабочих элементов была решаемой задачей, но он задался вопросом, действительно ли команды были сфокусированы на правильных проблемах. Другими словами, для начала нужно решить, стоит ли создавать услугу, решение или продукт.

С помощью цикла сбора информации «создать – оценить – научиться» Lean Startup преследует цель проверки и подтверждения того, стоит ли выполнять работу, которую мы запланировали.

Процесс также включает создание MVP, минимально жизнеспособного продукта, с использованием минимально возможного количества ресурсов. Одновременно с этим команда разработки как можно быстрее проверяет, соответствуют ли их предположения о ценностном предложении сегменту целевых потребителей. Будут ли потребители платить столько, сколько нам нужно, чтобы получать прибыль? Есть ли у нашей команды умения, знания и способности, чтобы создать продукт? Подходит ли наша техническая инфраструктура для создания продукта?

С помощью измерений, дающих основания для действий, команды могут быстро оценить, находятся ли они на верном пути (продолжить работу), стоит ли им изменить направление (сделать разворот) или прекратить работать в данном направлении. С таким обучением команды могут принимать обоснованные решения и повторять цикл, позволяющий повысить уверенность в том, действительно ли потребители хотят получить продукт и целесообразно ли его создать.

Это круговой и непрерывный процесс (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Цикл «создать – оценить – научиться»

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭТО РЕШАЕТ?

Lean Startup позволяет нам ошибаться быстро. Это эффективная методология, которая проверяет предположения до того, как мы потратим ресурсы на создание того, чего потребители, возможно, не хотят. Быстро потерпев неудачу и узнав, что ваш продукт может быть не так важен потребителям, как вы думали, вы в состоянии перенаправить ресурсы на другие, более жизнеспособные продукты, сохраняя время и ресурсы за счет сфокусированности на том, что имеет большие шансы на успех[65]65
  Steve Blank. «Why the Lean Startup Changes Everything», Harvard Business Review, May 2013. https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything


[Закрыть].

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

Lean Startup повышает вероятность того, что вы «создадите правильную вещь». Чтобы извлечь из этого пользу, вашей организации нужно уметь ладить с меньшими командами и разными метриками производительности, а не с тем, что обычно ассоциируется с традиционными командами разработки.

Например, «ежегодный прирост прибыли» может быть оправданной метрикой производительности для зрелой линейки продуктов, но неадекватной – для команды, занятой инновациями и проверкой соответствия продукта целевому сегменту. В таком случае более подходящими могут быть метрики регистрации новых потребителей, оттока клиентов и эксплуатации потребителями.

Кроме этого, организация нуждается в том, чтобы члены команды могли «потерпеть неудачу безопасно» (safe-to-fail); чтобы они испытывали новые идеи продуктов и, как следствие, терпели неудачи; чтобы продвинуться дальше, при этом зная, что неудача не повлияет на их трудоустройство. На самом деле вы хотите, чтобы они многократно терпели неудачи, проверяя идеи. Чтобы преуспеть, нужно сто раз подойти к решению задачи разными путями, понимая, что лишь некоторые способы на самом деле могут ее решить. Это соотношение аналогично относительному успеху стартапов как таковых; согласно отчету Startup Genome Report, сделанному при поддержке исследователей из Стэнфорда, девять из десяти новых компаний терпят неудачу[66]66
  https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf


[Закрыть].

Важнее всего обеспечить командам поддержку со стороны руководства, чтобы они могли противостоять давлению всей организации, когда «сила тяжести» традиционного мышления наиболее велика.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Lean Startup относится к самому началу жизненного цикла гибкой разработки продукта – до того, как принимаются значимые решения о финансировании или формируется организация, готовая работать над продуктом. Из-за того что культура, распределение рисков и способы работы значительно отличаются для команд, работающих над зрелыми продуктами, мы рекомендуем создать внутри организации отдельное подразделение инноваций Lean Startup.

Идеи и концепты, проверенные работой вертикали Lean Startup, можно включать в более формальные процессы разработки продуктов со всеми дополнительными ресурсами. Для примера рассмотрим GE – одного из первооткрывателей такого способа работы. Отдел цифровой трансформации GE отделен и отдален от остальной организации, но при этом его видят и он получает необходимую поддержку со стороны вышестоящего руководства.

Это сложное долгосрочное начинание, которое окупится не скоро. Но уже видно, что новый способ мышления приносит плоды. Например, не так давно традиционный процесс создания прототипов и чертежей от руки в компании, производящей реактивные двигатели, занимал восемь недель. Теперь этот процесс полностью оцифрован и данные рассылаются инженерным командам незамедлительно, экономя время разработки и деньги[67]67
  http://www.nytimes.com/2016/08/28/technology/ge-the-124-year-old-software-start-up.html?_r=0


[Закрыть].

ЦЕНА ЗАДЕРЖКИ: ВЛИЯНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ НА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРИБЫЛИ

В 1748 году Бенджамин Франклин написал эссе под названием «Советы молодому купцу», именно там сообщив, что время – деньги. Время – это конечный ценный ресурс, который необходимо экономить как таковой. Успешному купцу нужно сосредоточиться на том, чтобы выполнять работу быстро, и следить за тем, чтобы ценное время тратилось только на те вещи, которые стоят этого[68]68
  «Советы молодому купцу», Бенджамин Франклин, [21 июля 1748]». Founders Online, Национальный архив: http://founders.archives.gov/documents/Franklin/01-03-02-0130


[Закрыть].

Сфокусированность на скорости выполнения и приоритизации работы – то, на что современным компаниям также стоит обратить внимание. Цена задержки (Cost of Delay, CoD) – это способ выразить отношение между временем и деньгами и чрезвычайно действенный способ приоритизации работы во всей организации. Этот критерий был предложен Доном Рейнертсеном, обучавшимся в Гарварде консультантом McKinsey, который искал эффективный способ количественно отразить воздействие задержек на жизненные циклы прибыли с течением времени[69]69
  Donald Reinertsen. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas, 2009.


[Закрыть].

Цена задержки доказала свою действенность: она помогает компаниям приоритизировать их работу более эффективно, привести к единообразию их понимание различных функций, вести дискуссии, основанные на экономике, а не политике или переходе влияния внутри компании. Использование цены задержки как инструмента для управления решениями по разработке продукта – важный элемент гибкой организации.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Джошуа Арнольд, консультант, фокусирующийся на оптимизации принятия решений на уровне организаций, отлично описал, как может быть подсчитана цена задержки[70]70
  Arnold Joshua, «What Is Cost of Delay». http://blackswanfarming.com/costof-delay/


[Закрыть],[71]71
  Arnold Joshua, «Urgency Profiles». http://blackswanfarming.com/urgencyprofiles/


[Закрыть].

1. Опишите преимущества типа работы, который вы рассматриваете. Данная работа:

– Повышает доход? Повысит ли она продажи с помощью привлечения новых потребителей или создания новых рынков через прорывные инновации? Примером работы такого типа служит разработка нового продукта.

– Сохраняет доход? Поможет ли она удержать текущие прибыли с помощью поступательного улучшения существующих продуктов или сохранения конкурентоспособности на текущих рынках? Примером работы такого типа служит добавление характеристик существующим продуктам.

– Сократит расходы? Улучшит ли она процессы, чтобы увеличить наценку или повысить эффективность? Примерами работы такого типа служат автоматизация, сокращение производственных отходов и другие улучшения в способах работы.

– Поможет избежать расходов? Внесет ли она улучшения, чтобы избежать затрат в будущем? Примером работы такого типа служат улучшение безопасности с целью снижения вероятности атак и системы управления контентом, нивелирующие правовые риски.

2. Определите степень срочности работы, которую вы рассматриваете. Жизненный цикл этой работы:

– Короткий; задержка влияет на максимальную ценность? В таком случае ценность связана со временем. Другими словами, как только продукт выпущен на рынок, его ценность быстро начинает падать, поскольку конкуренты реагируют на него, выпуская похожие продукты и занижая стоимость оригинального продукта. Например, если вы выпускаете продукт, который может быть скопирован и конкурентное преимущество которого связано с преимуществом новизны, кривая цены задержки резко пойдет вниз (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Короткий жизненный цикл, задержка влияет на максимальную ценность

– Например, когда Apple выпустила первую версию iPhone, в нем не было ряда стандартных в сравнении с конкурентами характеристик. Оригинальный iPhone не поддерживал 3G (только 2G), синхронизировать данные можно было только с помощью физического кабеля (iPhone не поддерживал беспроводную передачу), и выбор оператора был ограничен только одним (компания Cingular). Стив Джобс обосновывал это тем, что благодаря революционному дизайну iPhone пользователи не обратят внимания на недоработки, а цена задержки, требуемая, чтобы исправить их, окажется гораздо выше конкурентного преимущества, полученного за счет того, что продукт рассматривается как первое необходимое персональное вычислительное устройство.

– Джобс был прав. В июне 2007-го, когда iPhone вышел на рынок, ничего подобного не существовало. Google решила, что необходимо перестроить Android, чтобы приблизиться к нему, BlackBerry зависел от клавиатуры, а предложения Microsoft в то время были неконкурентны. У Apple фактически не имелось конкурентов на протяжении года, что позволило компании наращивать свою долю рынка в отсутствие соперников и захватить сегмент смартфонов.

– Длинный; задержка влияет на максимальную ценность? В таком случае относительная ценность продукта подвергается незначительному влиянию задержки – возможно, из-за несправедливого конкурентного преимущества или других сетевых эффектов. Даже если конкуренты отвечают альтернативным предложением, это незначительно влияет на ценность вашего продукта с течением времени.

– Классический пример такой ситуации – Facebook^♦[72]72
  ^♦ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.


[Закрыть]. Даже если конкурент входит в нишу Facebook^♦, это незначительно уменьшает ценность платформы в краткосрочной перспективе из-за существенного воздействия на нее сетевых эффектов. Facebook^♦ уже обладает крупной пользовательской базой (и относительной сложностью перемещения на другую платформу для них), что снижает насущность профиля цены задержки (см. рис. 3.4).

Рис. 3.4. Длинный жизненный цикл, максимальная ценность менее подвержена влиянию задержки

– Длинный; максимальная ценность не подвержена влиянию задержки? В этом случае ценность работы преимущественно независима от задержки вывода на рынок. Даже если ценность доставлена позже, чем планировалось, ее желаемые показатели соблюдаются как сразу, так и в обозримом будущем. Такая картина типична для улучшений процесса. Несмотря на то что улучшение не было введено в эксплуатацию по плану, ценность сохраняется (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5. Длинный жизненный цикл, задержка не влияет на максимальную ценность

– Ощущается ли влияние внешних сроков сдачи? В этой срочной ситуации внешний срок сдачи значительно влияет на ценность продукта. Такое часто случается с сезонными продуктами.

Если вы производитель товаров для Хеллоуина, цена задержки для продукта, доставленного после 31 октября, огромна. По данным Национальной ассоциации кондитеров США, почти 10 % годовой прибыли производителей конфет приходится на Хеллоуин, делая его более значимым, чем Рождество – крупнейший праздник года. Тот же принцип работает для костюмов, открыток и украшений. Хеллоуин оказывает большее влияние на эти сферы производства (и таким образом увеличивает для них цену задержки), чем на производителей практически в любой другой индустрии (см. рис. 3.6).

Рис. 3.6. Короткий жизненный цикл, резкий спад в связи с истечением сроков

3. Оцените максимальные прибыли

– Оценка максимальных прибылей предполагаемых единиц работы (еще не выпущенных) – это скорее искусство, чем наука. В этом контексте важна правильность, а не точность.

– Допустим, я могу правильно оценить, что полет от Осло до Чикаго займет у меня от 8 до 12 часов. Это не слишком точный подсчет, тем не менее то время, которое я бы потратил, чтобы рассчитать точное время пути – 9 часов 25 минут, – никак не улучшит мой анализ с материальной точки зрения. Таким образом, «ориентировочно верный» подсчет в таком контексте важнее, чем точный.

– Кроме того, делая подсчеты и предположения на их основе, мы можем способствовать созданию ясности и постепенному улучшению с течением времени. В предыдущем примере, явно выражая оценку путешествия через океан, мы открываем возможность задавать дополнительные вопросы и улучшать наши способы оценки. Возможно, мы можем сэкономить несколько часов и сделать подсчет более верным, учитывая только прямые перелеты. Здесь важнее всего не точность подсчета как таковая; настоящая ценность содержится в обсуждениях, взаимодействиях и общем понимании возможных преимуществ продукта или его характеристик, а также способов их подсчета среди заинтересованных лиц.

4. Посчитайте цену задержки (CoD)

– Наконец, совмещая цену работы со срочностью предполагаемой единицы работы, вы в состоянии дать оценку цене задержки. На этом этапе полезным может оказаться участие сотрудников финансового отдела, потому что они сумеют быстрее назвать вероятные финансовые последствия.

– Например, вы рассматриваете возможность автоматизации существующего процесса, чтобы сохранить 200 тыс. долл. в год (сокращение затрат). Это, в свою очередь, увеличит сборы по накладным на 400 тыс. долл. в год (повышение прибыли). Чтобы посчитать цену задержки, нужно сложить две категории прибыли: 200 тыс. + 400 тыс. = 600 тыс. долл. в год. Затем это улучшение нужно разделить на временной интервал, в нашем случае – на количество недель в году (52). Итого отсрочка этого проекта будет иметь цену задержки около 12 тыс. долл. в неделю (600 тыс. долл.: 52 = 11,5 тыс. долл.).