Текст книги "Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса"

Идея, что традиционные «законы производства» изменились и признанные лидеры на самом деле проигрывали более быстрым и адаптивным конкурентам, легко и точно была изложена Американской военной академией.

Военнослужащие заметили: подобно тому как традиционные бизнес-планы разрушались из-за возросшей скорости бизнеса, так и их тщательно продуманные планы становились все менее эффективны на поле боя после холодной войны. События 11 сентября 2001 года и последующая террористическая активность заставили военных описать новую среду, в которой им пришлось работать, с помощью акронима VUCA: нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity) (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность

VUCA можно определить следующим образом.

• Нестабильность: в нестабильной обстановке вещи, которые кажутся постоянными, таковыми не являются. Природа, скорость, значение изменений невозможно предсказать. Нестабильность – турбулентность, волнение – явление, которое происходит чаще, чем раньше[29]29
  John Sullivan. «VUCA: The New Normal for Talent Management and Workforce Planning». Ere.net. https://www.ere.net/vuca-the-new-normal-for-talent-management-and-workforce-planning/


[Закрыть].

• Неопределенность: истины, которые казались нам несомненными, таковыми не являются. Существует недостаток предсказуемости в задачах и событиях[30]30
  Paul Kingsinge and Karen Walch (2012 July 9). «Living and Leading in a VUCA World». Thunderbird University. http://knowledgenetwork.thunderbird.edu/research/2012/07/09/kinsinger-walch-vuca/


[Закрыть]. Нестабильное время не дает лидерам делать, согласно задачам и событиям прошлого, предсказания об их последствиях в будущем, прогнозирование предельно затруднено, сложно принимать решения.

• Сложность: события взаимосвязаны, причинно-следственные связи редки, невозможно определить долгосрочные эффекты событий. Обычно присутствуют многочисленные и сложные для понимания причинные и смягчающие факторы (внутри и за пределами организации), вовлеченные в проблему.

• Неоднозначность: ситуации редко бывают ясны; мы находимся по большей части в серой зоне. Присутствует «неспособность точно определить угрозы и возможности до того, как они приведут к летальному исходу»[31]31
  Eric Kail. «Leading Effectively in a VUCA Environment: A Is for Ambiguity». HBR Blog Network. Retrieved from http://blogs.hbr.org/frontline-leadership/2011/01/leading-effectively-in-a-vuca-1.html


[Закрыть].

Военная академия использовала VUCA, чтобы описать суровую правду современных военных сценариев, но впоследствии термин был заимствован стратегическими бизнес-лидерами для описания хаотичной, нестабильной и быстро меняющейся бизнес-среды, которая теперь воспринимается как естественная.

То, что бизнес считал постоянным конкурентным преимуществом, больше таковым не является. Доступ к информации, огромные облачные вычислительные ресурсы, повсеместная широкополосная сеть дали возможность соревноваться и даже превосходить предложения могущественных конкурентов с поразительной скоростью и легкостью. Из-за глобализации и взаимосвязи международных рынков непредсказуемые события имеют колоссальные, широко распространенные последствия.

Финансовый кризис 2008–2009 годов, например, привел к тому, что многие бизнес-модели потеряли актуальность, поскольку организации по всему миру погрузились в нестабильную среду, похожую на ту, с которой столкнулась армия. В то же время быстрые изменения наступили в форме технологических достижений вроде повсеместного появления соцсетей, а также одновременного старения и роста численности населения по всему миру, глобальных катастроф, разрушающих жизни, экономики и предприятия.

В результате иерархические фиксированные стратегии, независимо от того, насколько хорошо они выполнялись, перестали приносить плоды, которых от них ожидали.

С точки зрения должностных лиц, приученных к созданию бизнеса в более предсказуемом мире, такой тип бизнес-среды может показаться хаотичным. Предприятия могут получить гибкое преимущество, только адаптируясь, быстрее и лучше обучаясь и будучи более экономными, чем компании-аналоги.

Чтобы принять новый способ работы, необходимо думать шире упрощений, используемых в более предсказуемом контексте, определенном ранними мыслителями вроде Фредерика Тейлора. Мир изменился и стал более сложным, следовательно, подход к бизнес-стратегии должен отражать более адаптивный взгляд на мир.

ФРЕЙМВОРК CYNEFIN

Дэвид Сноуден, бывший сотрудник IBM, разочаровался в работе и создал исследовательскую сеть Cognitive Edge. Он заметил пробелы в моделях управления и разработал фреймворк Cynefin (произносится «кеневин», в переводе с валлийского – «чувство места»), который «позволяет руководителям взглянуть на вещи с новых точек зрения, усвоить сложные понятия и обращаться к реальным проблемам и возможностям» (см. рис. 1.3)[32]32
  David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making


[Закрыть]. Cynefin динамически отображает меняющиеся бизнес-контексты; понимая, в каком контексте они находятся, лидеры могут «не только принимать лучшие решения, но и избегать проблем, возникающих, когда предпочитаемый ими стиль управления вынуждает их совершать ошибки».

Рис. 1.3. Фреймворк Cynefin описывает бизнес-контексты и приемлемые для каждого из них способы действовать

В следующих подразделах мы выделим пять контекстов фреймворка (беспорядок в список не входит по понятным причинам) и объясним, почему понимание характеристик каждой области может улучшать принятие решений и показывать более адаптивные бизнес-стратегии.

ОЧЕВИДНЫЙ КОНТЕКСТ

Очевидное включает «известные известные», в таком случае причинно-следственные связи понятны каждому. В очевидном контексте приемлемое поведение включает ощущение наличия проблемы, ее классификацию и решение. Другими словами, как только вы понимаете, с какой ситуацией имеете дело (ощущение и классификация), есть только один возможный способ действий (решение).

Пример ситуации, попадающей в область очевидного, – создание виджета. Виджет четко определен, вы знаете все о том, как его создать. Теперь остается только выполнить работу. Решения проблем из этой области обычно легко автоматизируются.

СЛОЖНЫЙ КОНТЕКСТ

В сложном контексте мы имеем дело с «известными неизвестными» и причинно-следственные связи менее ясны. Тем не менее с помощью специальных знаний вы можете выбрать оптимальное решение из нескольких хороших вариантов. Наиболее подходящее поведение в этой области: ощущение наличия проблемы, анализ и решение. Специалисты, с их глубокими знаниями и опытом, обычно хорошо подходят для решения таких проблем, поскольку находят лучшие решения быстрее, что экономит время.

Пример ситуации из этой области – строительство дома. Определенно существует множество различных способов разрешить это затруднение (ощущение проблемы), но, как правило, один из них лучше остальных. Какой именно – зависит от цели, которой вы пытаетесь достичь. Например, если вы хотите построить дом с определенными экологическими требованиями, то с экспертной помощью архитектора, прошедшего сертификацию в области проектирования объектов энергоэффективного и экологического строительства, вы сможете продвинуться через неизвестность и создать ясность (анализ). Как только подход определен, вы перейдете к строительству (решение). Наличие специальных знаний (привлечение внешних консультантов, например) может значительно облегчить работу в сложных контекстах, поскольку навыки, знания и умения экспертов помогают пробираться через завалы информации, взвешивать все за и против, а также принимать лучшие решения.

ЗАПУТАННЫЙ КОНТЕКСТ

В сложном контексте «правильный» ответ неясен – это царство «неизвестных неизвестных». Фактически причины ситуации неизвестны даже после того, как она возникла. По этой причине, вместо того чтобы навязывать определенный образ действий, стоит позволить последующим шагам случиться самостоятельно. Наиболее верный подход в таком случае включает в себя исследование, ощущение и решение: вы проверяете предположение, проводя эксперимент, смотрите на результаты эксперимента и принимаете решение в соответствии с ними.

Пример запутанного контекста – организм или экосистема (например, тропический лес). Сноуден объясняет: «Тропический лес находится в постоянном движении – виды вымирают, климатические условия меняются, сельскохозяйственные проекты перенаправляют течение рек – целое гораздо больше, чем сумма его частей»[33]33
  David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making


[Закрыть].

Современный деловой мир, характеризующийся интеллектуальным трудом, – контекст, запутанный куда сильнее, чем мы, возможно, осознаем. Определенно все виды творческих проектов и инновационной деятельности находятся в этой области. Мы просто не знаем, что случится, до тех пор, пока не проведем эксперимент и не проверим. Любая запутанная проблема, которая еще не имеет решения, также находится в этой области.

Для многих из нас такая мысль невероятно неудобна. Если степень запутанности мира постоянно возрастает, как возможны точные пятилетние финансовые расчеты? Как мы можем выкладывать детальные дорожные карты продуктов, которые охватывают длительные промежутки времени?

Правда в том, что мы не можем и не должны делать это с какой-либо степенью уверенности. Лидеры, не признающие, что запутанная среда требует более экспериментального типа управления, могут терять терпение, когда им кажется, что они не достигают запланированных результатов. Им также может быть сложно принять неудачи – естественную часть эксперимента. Если они пытаются слишком сильно контролировать организацию, то лишаются возможности получать информацию.

Как заметил Сноуден, «лидеры, которые пытаются насаждать порядок в сложном контексте, потерпят неудачу, но те, кто подготовит почву, отойдет в сторону, позволит информативным схемам возникать и выберет из них желаемые, преуспеют»[34]34
  David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making


[Закрыть].

ХАОТИЧНЫЙ КОНТЕКСТ

К хаотичному контексту обычно относятся кризисные ситуации, которые требуют немедленного решения. В области хаоса адекватной реакцией будут действие, ощущение, решение: нужно принять решение, осознать ситуацию, а затем сделать подходящий ход. В этом случае мы имеем дело с «непознаваемыми неизвестными», в которых отсутствуют причинно-следственные связи.

Например, в театре пожар и нам нужно из него выбраться (действие). Уместно ли в данном случае тратить время на создание плана проекта, проводить анализ или приоритизировать бэклог необходимых действий? Нет. Мы быстро валим оттуда, как только идентифицируем опасность (ощущение). Только после того, как мы оказываемся в безопасности, мы думаем над тем, что только что произошло (принимаем решение). План не требуется.

ОБЛАСТЬ БЕСПОРЯДКА

Худшая возможная область – беспорядок. Вы не знаете свое состояние. Вы не можете ощущать ситуацию. Скорее всего, вы выберете неправильные инструменты и предпримете неправильные действия.

Лучшее, что вы можете сделать, находясь в этой области, – признать, что вы не знаете, что делать. В таком случае вы сможете переломить ситуацию и начать ее классифицировать.

Один из ключевых моментов работы Сноудена: жизненно важно понять, в какой области вы находитесь, чтобы действовать в соответствии с ней. Не понимая, где вы, вы погружаетесь в хаос. Из-за этого вы принимаете решения, которые могут быть контрпродуктивными или даже вредными в неверно оцененном контексте[35]35
  Дейв Сноуден, беседы с автором, декабрь 2013-го, январь 2018-го.


[Закрыть].

ЛИДЕРСТВО В ЗАПУТАННОМ МИРЕ

Современные управленческие теории, стоящие на фундаменте из понятий индустриальной революции, приходят к выводу, что мир предпринимательства по большей части располагается в областях «очевидного» и «сложного» согласно фреймворку Сноудена. Однако в этой главе я уже говорил, что среда, в которой мы работаем сейчас, основательно отличается от той, какой она была даже несколько лет назад. Информация, технологии и коммуникации тесно сплелись, поэтому значение изменений в бизнес-моделях, ожидания потребителей и глобальная конкуренция постоянно растут, и взаимосвязь событий все больше попадает в область запутанного, а не сложного или очевидного.

VUCA становится нормой, а не исключением. Чтобы конкурировать в современном мире, компаниям нужно работать в соответствии с новой реальностью, вместо того чтобы пытаться ограничивать или контролировать ее. Главная проблема современного бизнеса в том, что он подходит к современным сложным нелинейным проблемам с устаревшими линейными причинно-следственными методами и мышлением.

По-настоящему опытные лидеры не только умеют определить контекст, в котором они работают сегодня, но и знают, как изменить поведение и решения так, чтобы они подходили контексту. Кроме этого, они готовят организацию к пониманию разных контекстов и условий для перехода между ними.

Глубокое понимание контекста, способность принять запутанность и противоречия, желание адаптировать стиль управления – вот требования к лидерам, которые хотят добиваться результатов в периоды повышенной неопределенности.

Это возвращает нас к наблюдению профессора Уэста: какое качество городов делает их такими стойкими и практически нерушимыми в сравнении с компаниями? Уэст предположил, что способ управления городами позволяет им принять неопределенность выгодным для себя способом и не страдать от неожиданных событий. Создавая условия, в которых люди могут работать вместе для достижения общей цели, лидеры города в состоянии влиять на результат (но не контролировать его), позволяя творчеству, сотрудничеству и способности делать случайные открытия возникать естественным образом.

Когда компании хотят стать более инновационными, мы обычно слышим о главных специалистах по инновациям и специальных инициативах, в рамках которых сотрудники должны делиться идеями и голосовать за интересные концепции. Людям вручают условные призы, если их идею выбрали, а на сайте компании появляется славная статья об этом. Звучит здорово. Единственная проблема – это не работает. Внутренние программы инноваций печально известны своей неэффективностью. Исследование Массачусетского технологического института показало, что 80 % инноваций – результат совпадения и случайности. Нельзя создать инновацию принудительно.

Для сравнения: в Чикаго было сформировано пространство для совместной работы под названием «1871». Столкнувшись с конкуренцией более крупных городов на восточном и западном побережье, ключевые игроки чикагского бизнес-сообщества на тот момент – губернатор Пэт Куинн и мэр Рам Эмануэль – поняли, что им потребуются инновации, чтобы удержать трудовые ресурсы в городе. В 2012 году в здании демонстрационно-торгового комплекса они открыли рабочее пространство, где ученые, инвесторы, патентные поверенные, студенты и частные предприниматели могли работать вместе. Основатели пространства, конечно же, не могли создать инновации принудительно, но, обеспечив среду, где регулярно встречались кланы людей, стремящихся к общей цели, они повысили плотность вероятности – вероятность случайных открытий, ведущих к чему-то хорошему, возросла.

Результаты впечатляют. Всего через полтора года работы коворкинг «1871» создал 300 рабочих мест и 10 млн долл. прибыли на двух-трех десятках стартапов.

«1871» – это динамичное, органическое пространство, которое постоянно эволюционирует и меняется вместе с людьми, занимающими его. Вы можете подумать, что оно больше похоже на живой организм, а не на машину. Фактически Уэст и сравнивал города с экосистемами, а не с жесткими структурами. Экосистемы скорее выигрывают от беспорядка с его случайными взаимодействиями, а не благодаря четко определенным и выполненным планам.

Эволюция Берлина во время войны, смены политического режима и экономического возрождения – пример того, как сообщество разных людей, прошедших через многие трудности и неудачи, все равно продолжало учиться, адаптироваться и набирать силу. К моменту падения Берлинской стены в 1989 году восточный Берлин был беднее, его жители были менее образованны, а сам город гораздо менее привлекателен, чем его западный брат. Менее чем через 30 лет Восточный Берлин стал очагом инноваций, искусств и творчества. Многие стали называть Берлин центром европейской Кремниевой долины, подчеркивая уровень технических инноваций и богатый выбор бизнес-моделей, рожденных там. Если бы Берлин, столкнувшись с послевоенными трудностями, попытался избежать их, подавить импульсы, появившиеся в результате напряженного столкновения культур востока и запада, он был бы совершенно иным.

ГИБКОСТЬ БИЗНЕСА: УСКОРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Применив эти понятия к миру бизнеса, компания Amazon с самого начала приняла такой способ работы. Столкновения мнений и активные научные дискуссии поощряются как часть корпоративной культуры. Ожидается, что у каждого есть мнение по ситуации и что каждый будет защищать свою точку зрения, подкрепляя ее данными. Когда решение по продукту принято, все понимают, что неудачи неизбежны, вне зависимости от того, насколько хорошо обоснованным решение казалось изначально. Таким образом, сотрудникам, работавшим над проектом Amazon Fire Phone, одной из известных неудач Amazon, не нужно было бояться за свои рабочие места; как только бизнес-условия показали, что Fire Phone не обретет успеха, их перевели на другие, более жизнеспособные проекты.

Неудачи неизбежны, это естественная часть управления бизнесом. Гибкие организации разработаны не для того, чтобы предупредить неудачи, – это и невозможно, и опасно. Напротив, их цель заключается в том, чтобы определить, что подогревает неудачу, предупредить вред от этих факторов и постоянно обучаться опытным путем. Гибкие организации, работающие таким образом, устойчивы к ошибкам и разработаны так, чтобы часто проводить эксперименты с безопасными неудачами (Safe-to-fail experiments), вместо того чтобы оптимизироваться под безупречную среду. Таким образом, практика поддерживает теорию, а не наоборот.

Программисты ПО – одни из первых, кто заметил это, столкнувшись с трудностями разработки сложного программного обеспечения в рамках детерминированных, плановых ожиданий бизнеса.

Масштаб изменений постоянно увеличивается, и мы имеем дело со сложными проблемами в области все время возрастающей запутанности (запутанного контекста), где больше не существует перманентного конкурентного преимущества.

Единственными конкурентными преимуществами в таком случае становятся способность организации обучаться и адаптироваться к событиям и скорость, с которой она может делать это[36]36
  Alvin Toffler. Future Shock. Random House, 1970.


[Закрыть].

Процветающие предприятия, адаптировавшиеся к новой бизнес-среде с самого начала, и есть разрушители: Amazon теперь самый большой в мире ретейлер; Google – самая влиятельная маркетинговая компания в мире; Airbnb превзошла долю Hilton Hotels & Resorts на рынке за четыре года; а Uber разрушила индустрию такси менее чем за два года. Ни одна индустрия не защищена от краха. Гибкость решает все[37]37
  http://www.nytimes.com/2016/02/14/technology/gearing-up-for-the-cloud-att-tells-its-workers-adapt-or-else.html


[Закрыть].

Это новая эпоха, запутывающая, хаотичная, откровенно пугающая для всех, в чьи обязанности входит управление компаниями в мире VUCA. Однако существуют настолько непривычные, насколько возможно, способы устройства компании так, чтобы она могла принять, а не пытаться избегать неопределенности и постоянных изменений.

Быть гибким не означает забыть, откуда мы пришли, или игнорировать то, что сделало наши компании успешными. Гибкость помогает нам совершенствовать мышление и инструменты, чтобы адаптироваться к современной бизнес-среде, где маленькие стартапы могут за несколько месяцев повалить индустриальных гигантов. Современный мир бизнеса – это мир колоссального риска, сложностей и хаоса; но это также и мир многообразия мыслей, мир красоты и возможностей.

В следующих главах мы в деталях рассмотрим, в чем заключается гибкость бизнеса, и опишем ее воздействие на технологии, дизайн организации, людей, лидерство и корпоративную культуру. Мы очертим стратегическую схему организационной гибкости и детально разберем главный двигатель организационных изменений – рабочую agile-группу (Working Agile Group, WAG).

Мы представим конкретные примеры бэклогов организационных изменений и выделим самые частые ошибки при попытках внедрить гибкость на уровне организации.

В конце книги мы зададим вопросы и определим критерии для проверки организации на гибкость. Это поможет вам определить, в какой точке пути к трансформации вы находитесь.

Раскрытие организационной гибкости связано не только с установлением методологии или развертыванием набора инструментов, рекомендованных внешним консультантом. Гибкость достигается только через изменение способов нашей работы, мышления и подхода к нашим способам создания ценности как компании.

Начнем.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В данной главе исследуется происхождение современного управленческого мышления и описываются некоторые причины, которые привели к созданию Agile-манифеста в 2001 году. Я указал, что, хотя Agile-манифест был написан как ответ на сложившуюся ситуацию и направлен на улучшение способов написания ПО и повышение человечности профессии для программистов, ценности и принципы, описанные в нем, нашли отклик за пределами программирования – в более глубоких культурных и гуманитарных областях организации. Я провел параллели между запутанной средой, вовлеченной в искусство разработки программного обеспечения, и запутанной средой современных бизнес-операций, развившейся благодаря прогрессу в технологиях, коммуникации и вычислительных мощностях. Наконец, я описал модель Сноудена Cynefin и соотнес ее с современной конкурентной средой, подчеркнув, что agile-мышление необходимо для жизни организаций, отвечающих на неожиданные события подобно городам, а не традиционным компаниям.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Должны ли все организации быть гибкими? Не переоценен ли Agile?

Все организации в основе своей гибкие. По мере роста компании устанавливаются процессы, выстраиваются структуры, определяется администрирование. Многое из этого – хорошие вещи, необходимые, чтобы удешевить производство за счет массовости и других качественных показателей. Тем не менее в определенный момент способность организации отвечать на изменения и адаптироваться, как правило, снижается, и основное внимание постепенно переходит к следованию проверенной бизнес-модели и наращиванию прибыли. Всего несколько лет назад это не казалось большой проблемой, потому что входные барьеры являлись сравнительно высокими и можно было управлять уровнем изменений. Даже если компания не могла быстро адаптироваться, она была способна наверстать упущенное время без катастрофических последствий. В современном мире VUCA такое уже невозможно – скорость бизнеса возрастает и разрушение ускоряется. Возрождение гибкости, которая уже была присуща компании вначале, становится необходимым для всех больших корпораций, чтобы поддерживать рост, инновации и сохранять долю рынка.

2. Правда ли, что гибкость нужна всем отраслям? Разве нет сфер промышленности, которых только косвенно затронет необходимость адаптироваться к изменениям?

Даже госкомпании, известные отсутствием инноваций и низкой скоростью изменений, признают, что уже не смогут работать как обычно в долгосрочной перспективе. Конечно, значение изменений будет значительно отличаться в зависимости от уровня конкуренции и технологической зрелости, присущего каждой индустрии, но я не могу представить себе сферу промышленности, на которую это вовсе не окажет влияния. Даже сектор энергетических и нефтегазовых компаний, один из старейших и наиболее традиционных, подвержен изменениям: Equinor, норвежская государственная энергетическая компания и один из самых крупных поставщиков нефти и газа в мире, все чаще определяет себя как ПО-компанию, признавая, что способ ее работы и ассортимент продуктов, скорее всего, значительно изменятся в будущем.