Текст книги "Основы управления предприятием"

Ключевые процессы и экономический эффект перехода на II-й уровень BPI

Переход с I–го на II-й уровень BPI предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой бизнес – модели предприятия на базе методики MRPII и технологий ERP-системы.

Ключевыми процессами при достижения II уровня BPI являются (см. рис. 1.2.3):

• управление требованиями клиентов;

• планирование;

• диспетчирование производства;

• управление снабжением;

• обеспечение качества;

• управление Складскими Запасами.

Практическое использование MRPII при реализации новой бизнес – модели приводит к сокращению:

– логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции;

– производственного цикла, то есть длительности изготовления продукции.

Рис. 1.2.3. Ключевые процессы для второго уровня BPI

Сокращение логистического цикла происходит:

За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из -за того , что никто на предприятии не знает времени доставки материалов поставщиками , нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам , накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок », ведет к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов .

За счет сокращения запасов Готовой Продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопление статистики по потребности ГП потребителями (то есть точного прогнозирования), и точного запуска в производство выпуска ГП (то есть работать под заказ, а не на склад).

Сокращение производственного цикла происходит:

• за счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;

• за счет оптимального расчета партий запуска деталей;

• за счет сокращению времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака.

Это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам, и с помощью строгой технологической дисциплины, когда Наряд Задание не запускается в производство, если нет Спецификации и техкарты изготовления.

Сокращение данных циклов ведет к сокращению Складских Запасов (СЗ) (по данным западных исследователей от 15 до 50 %) и уровня Незавершенного Производства (НЗП).

Внедрение MRPII на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:

• снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;

• сокращение коммерческого цикла за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;

• сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;

• повышение гибкости реагирования на требования потребителей. Фиксация фазы внедрения новой бизнес – модели осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования MRPII.

Оценка достижения II-го уровня BPI по ключевым процессам

Ниже приводятся цели КП и количественные показатели их достижениях для уровня BPI «Контроль», где делается акцент на поэтапное достижение целей КП за счет пошагового внедрения практик КП, которое позволит предприятию достичь уровень BPI «Контроль»:

0% – практики КП не внедрены. Описание в бизнес – модели желаемых способов выполнения КП (1 этап). Данный этап позволяет проиграть разные сценарии улучшения, то есть разные комбинации желаемых способов выполнения процессов предприятия;

20 % – внедрено 20 % от объема всех практик КП (2 этап);

60 % – внедрено 60 % от объема всех практик КП (3 этап);

100 – внедрено 100 % от объема всех практик КП (4 этап);

Далее будут рассмотрены цели в Ключевых Процессах. Ключевые Процессы соотносятся с элементами стандарта ИСО 9001:2000. Качественная и количественная оценка Ключевых Процессов соответствует следующим уровням BPI: 20 % – 1-й уровень BPI; 40 % – 2-й уровень BPI; 60 % – 3-й уровень BPI; 80 % – 4-й уровень BPI; 100 % – 5-й уровень BPI.

Таким образом, достижение 40 % по всем шести Ключевым процессам будет означать , что предприятие вышло на II-й уровень BPI. Если хотя бы у одного Ключевого Процесса не достигнута оценка 40 %, то считается, что предприятие находится на первом уровне BPI. Далее мы будем рассматривать использования практик, предложенных компанией QAD на базе ERP-системы MFG/PRO, для перехода предприятия с уровня I на уровень II.

Планирование (ИСО 9001:2000 – «7.1. Планирование процессов реализации»)

КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования, включающего:

«Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачии финансовые результаты, которые организация хочет достичь в заданный плановый период;

«Объемно – календарное планирование», определяющее понедельный график выпуска Готовой Продукции.

«Наряд – Задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения работ до индивидуальных заданий исполнителям с определением технологической карты и маршрута изготовления ДСЕ, комплектации материалов, нормативной себестоимости работ, критериев качества.

Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового планирования с детализацией данного плана по отдельным бюджетам предприятия.

Второй уровень планирования не является жестким требованием, а, скорее, прогнозом производства и реализации продукции.

Требования к исполнению точно в срок планового задания связано не со II-м, а с III-м уровнем планирования – «Задание на выполнение работ».

КП «Планирование» ставит следующие цели:

1. базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

2. реализация планов должна отслеживаться;

3. действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой. Задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

• Для I-го уровня планирования: Управление планированием продуктовой линии / ТНГ; Управление укрупненным планированием ресурсов (RCP);

• Для II-го уровня планирования: Управление планирования Главного Календарного Графика / MPS; Управление планированием Возможности Использования Ресурсов (RCCP);

• Для III-го уровня планирования: Управление планированием потребности материалов (MRP); Управление планированием потребности мощностей (CRP); Управление планированием возможностей распределения (DRP).

Управление требованиями потребителя (ИСО 9001:2000 – «7.2 Процессы , связанные с потребителем »)

В КП «Управление требованиями» описывается порядок действий, обеспечивающий появление понятных всем сторонам (и заказчику и исполнителю) требований к конечному продукту, то есть – «Заказ на продажу» с параметрами, удовлетворяющими, как потребителя, так и поставщика. Таким образом, целью КП является, чтобы:

1. предприятие и поставщик должны согласовать друг с другом свои обязательства, заключив долгосрочные контракты на поставку;

2. предприятие должно постоянно отслеживать реальные результаты деятельности поставщика в сравнении с его обязательствами. Результаты анализа должны быть формализованы и учтены в ИС посредством отслеживания нормативов по времени доставки материалов и точке заказа.

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

• управление «Заявками на Закупку»;

• управление «Заказами на Закупку»;

• управление «Долгосрочными контрактами с поставщиками»;

• управление получением /возвратом материалов;

• управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью полученной партии материалов;

• управление прайс – листами поставщиков и нормативами по доставке продукции;

• управление счетами кредиторов;

• управление анализом деятельности поставщиков.

Требования согласованны с потребителем ГП; условиям поставки ГП, должны быть исполнимыми, выгодными для предприятия, контролируемыми и являться основой для планирования и диспетчирования производства.

Таблица 1.2.4. Оценка КП “ Планирование”

Таблица 1.2.5. “Оценка КП Управление требованиями потребителя”

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

• управление ценообразованием;

• управление «Заказами на продажу»;

• управление «Долгосрочными контрактами с потребителями»;

• управление отправками потребителям;

• управление сервисными услугами потребителю;

• управление конфигурированием изделий под заказ;

• управление счетами дебиторов;

• управление анализом продаж.

Управление снабжением (ИСО 9001:2000 – «7.4 Закупки»)

КП «Управление снабжением» определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками. Данный КП определяет следующие цели: предприятие должно выбирать только качественных поставщиков (не более трех на каждый вид материала или покупные) и строить отношения на долгосрочной основе, поддерживать постоянную связь.

Диспетчирование производства (ИСО 9001:2000 – «7.5.1 Управление деятельностью», «8.2.3 Измерение и мониторинг процессов»)

КП «Диспетчирование » подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках данной КП производится детальное диспетчирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и Рабочего Центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс диспетчирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта необходимо производить в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальное диспетчирование работ и исполнения плановых заданий, контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Данный КП ставит следующие цели:

1. Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

2. Результаты и характеристики выполняемых работ должны постоянно сравниваться с нормативами. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.

Таблица 1.2.6 Оценка КП “Управление снабжением”

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики: управление спецификациями изделия (формулами изготовления); управление техкартами (процессами); управление Рабочими Центрами; управление нормативной и текущей себестоимостью изделия; управление производственными рабочими; управление Наряд – Заданиями; управление производственным контролем; управление поточным производством.

Таблица 1.2.7. Оценка КП “Диспетчирование производства”

Обеспечение качества Готовой Продукции (ИСО 9001:2000 «8.2.4 Измерение и мониторинг продукции»)

Данный КП определяет следующие цели:

1. деятельность по контролю качества продукции должна планироваться: нормативы по качеству, последовательность действий в рамках управления качеством;

2. должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием продукции и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям;

3. задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о действиях по обеспечению качества и об их результатах;

4. вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в оперативном режиме, должны решаться на высшем уровне организации.

Таблица 1.2.8. Оценка КП “Обеспечение качества ГП”

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

• управление нормативами по качеству продукции (тесты);

• управления Заказами Качества;

• управление операциями контроля качества в рамках Наряд – Заданий;

• управление учетом брака, исправления брака, простоям по Наряд – Заданиям в разрезе операций, работников и рабочих центров;

• управление статистикой по итогам контроля качества;

• управление дефектами оборудования и др. производственных элементах.

Управление складскими запасами (ИСО 9001:2000 – «7.5.2 Идентификация и прослеживаемость» , «7.5.4 Консервация продукции»)

Данный КП ставит следующие цели:

1. складские Запасы должны быть пронормированы (по требованию к складским помещениям, по точке заказа, по стоимости, по фрахту, по срокам хранения;

2. используемые для производства материалы и ДСЕ должны быть идентифицируемы, управляемы и прослеживаемые.

Таблица 1.2.9. “Оценка КП Управление складскими запасами”

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

3. управление складской инфраструктурой;

4. управление элементами запасов и складскими нормативами по позициям;

5. управление контролем Складских Запасов;

6. управление инвентаризацией; – управлением АBC-анализом Складских Запасов.

Заключение

В лекции используются такие термины как философия (JIT, TQM), методика (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) и технология (ERP-система , CASEсредства , CALS).

Внедрить новые технологии можно за 1 год. Внедрить новые методики управления можно за 2 года. Внедрение новой производственной философии осуществляется минимум 4 года.

Переход предприятия с одного уровня BPI на следующий есть в большей степени изменение производственной философии на предприятии, а методики и технологии являются инструментами данного культурологического преобразования предприятия.

Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием, начало перехода предприятия на новые производственные философии. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенные в основу данной Информационной Системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись новыми методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERPсистемы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству ) и базируется на принципах «Лидерства» и «Вовлечение персонала».

Таким образом, успешное использование принципа «Непрерывного улучшения» (BPI) основывается на пересечении трех областей знаний (см. рис .1.2.4).

Рис. 1.2.4. Области знаний, позволяющие успешно применять BPI

Область А – развитие Информационных Технологий:

1. использование профессиональных операционных систем (для серверов Баз Данных ) и персональных компьютеров;

2. использование профессиональных Систем Управления Базами Данных (СУБД);

3. использование ERP-систем как ядра Интегрированной Информационной Системы предприятия;

4. использование кооперативных технологий, обеспечивающих компьютерную поддержку параллельной согласованной работы группы («команды ») сотрудников над одним проектом, документом и т. п.;

5. использование телекоммуникации, позволяющую исключить передачу бумажных документов и личных встреч, свести к минимуму необходимость переездов для проведения совещаний;

6. использование Систем Управления Знаниями для организации хранилища и поиска неструктурированных документов;

Область В – развитие бизнес-платформ, включающей:

1. методики Управления Качеством (то есть целостная идеология управления предприятием) на базе стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 г.;

2. методики Организации операционного менеджмента (ERPстандарты);

3. методики Управления требованиями и конструкторскими разработками (CALS– стандарты);

4. методики моделирования бизнес-процессов (SADT, IDEF0, DFD, UML).

Область С определяет “психологию труда ” и направлена на решение следующих задач:

1. внедрение принципа «Лидерства» (устранение недостатков производственной системы, а не отдельных работников);

2. внедрения принципа «Вовлечения работников» (повышение значимости и инициативности каждого работника);

3. снятие барьеров между производственными подразделениями, организация групповой «артериальной работы»; образование так называемых «плоских» рабочих групп, использующих эдхократические (эдхократия – компетентная бюрократия) способы управления, опирающиеся на Информационные Технологии и организующие динамическое и неформальное распределение прав и обязанностей сотрудников группы (такие группы реактивны, никому не дают монополию на истину, требуют проработку альтернативных решений);

4. формирование корпоративной культуры и повышения эдхократии в организации;

5. внедрения философии Тотального Управления Качеством на всех рабочих местах (TQM);

6. внедрение философии организации производственных процессов «Точно во время » на всех рабочих местах (JIT).

В недавнем прошлом руководители отечественных предприятий, осознавая значительные культурные различия между нами и Западом, предполагали, что западные методики не будут работать в России. Однако когда ряд западных фирм открыли свои производства в России и добились успеха на нашем рынке, всем стало ясно, что рассмотренные выше методики могут успешно работать и на отечественных предприятиях.

1.3. Основные методологии обследования организаций

В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости – прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.

В конце 90-ых годов, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед своими глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Само же понятие "моделирование бизнес-процессов" пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная для компании. Это и естественно, сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить "думать поновому". Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

• IDEF0 – методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков – в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

• IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

• IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий “Сущностьвзаимосвязь” (ER – Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе;

• IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее время присутствуют алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе “раскрашенных сетей Петри” (CPN – Color Petri Nets);

• IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 – каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3;

• IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

• IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация.