Текст книги "Математика образовательного бизнеса. Как сделать социально значимый проект прибыльным и эффективным бизнесом. Пошаговое руководство"

Глава 5. Как сформировать продуктовую линейку образовательного бизнеса, которая будет сама себя продавать

Продуктовая линейка – это ассортимент образовательных продуктов и сопутствующих товаров, которые предлагаются целевой аудитории в вашем центре, студии или школе.

Самые распространенные варианты формирования линейки в частном образовании такие:

по возрастам:

– для малышей 1—3 года,

– для детей 4—6 лет,

– для школьников 7—10 лет и т. д.

по большим категориям:

– развивающие занятия,

– творчество,

– в помощь родителям,

– движение и др.

по уровням и целям обучения:

– общий курс для взрослых,

– разговорный английский для взрослых,

– подготовка к международным экзаменам и проч.

по размеру учебной группы:

– индивидуально,

– в паре,

– в мини-группе.

Иногда образовательные проекты и вовсе просто перечисляют все направления:

– логопед

– раннее развитие

– рисование

– скорочтение и т. д.

В чем проблема всех вышеперечисленных подходов? Мы осознанно или неосознанно «заставляем» клиента выбирать:

ИЛИ то, ИЛИ это

ИЛИ раннее развитие, ИЛИ творческие занятия

И мы не управляем LTV клиента (LifeTime Value, или «пожизненная ценность клиента») – метрикой, представляющей собой общую сумму денег, которую клиент приносит компании в течение всего периода сотрудничества. LTV напрямую зависит от того, как часто и как долго покупает наши продукты каждый клиент.

Как итог: клиент покупает в нашем проекте мало продуктов и уходит искать остальные нужные ему курсы в других образовательных центрах. В то время как правильная продуктовая линейка должна предлагать клиенту понятный маршрут потребления наших образовательных продуктов.

Как же это обеспечить?

1. Построить цепочку потребностей целевой аудитории, помня, что актуальность запросов клиентов может меняться с течением времени.

2. Для каждой потребности подобрать закрывающий ее продукт. Продукты в линейке должны подходить друг другу как шестеренки в едином механизме, не пересекаться и продавать друг друга. Клиент должен видеть, что с продуктом №1 отлично сочетается продукт №2, а после идеально продолжить обучение на продукте №3.

3. Представить образовательный маршрут в понятном целевой аудитории виде. Например, так:

Главная задача бизнеса – вести каждого клиента по продуктовой линейке, предлагая поочередно или вместе закрытие его разных потребностей, вплоть до достижения им глобальной цели образовательного процесса.

Раздел 2. Рентабельность бизнес-идеи

Эта книга неспроста носит название «Математика образовательного бизнеса»: цифры в ней играют крайне важную роль. В этой главе мы начнем делать необходимые для бизнеса финансовые расчеты и поймем, как обеспечить финансовую стабильность вашего проекта.

Глава 1. Бизнес-модели в образовании: абонементы

Стандартная бизнес-модель для многих школ и учебных центров – это продажи абонементов на образовательные услуги. Каждый абонемент при этом покрывает некоторое количество учебных занятий вперед.

Есть два основных формата, практикуемых в школах и центрах, – абонемент на несколько занятий (обычно 8) или абонемент на календарный месяц, когда клиент оплачивает вперед занятия в сентябре, октябре и т. д. У каждого варианта, как водится, есть свои сторонники и противники.

Надо признаться, что я за 5 лет управления образовательными центрами использовала только первую систему: абонементы на 8, 16, 32 или 64 занятия. Но вот что говорят сторонники месячных абонементов.

Первый их аргумент: клиенту удобно запомнить, что очередную оплату за образовательные услуги он должен внести до 1 числа каждого месяца.

На самом деле: многие клиенты точно также забывают о продлении месячных абонементов, как и о продлении абонементов на фиксированное количество занятий.

Второе: администратору удобнее собирать все оплаты в течение одной недели.

На самом деле: собрать 200—300 оплат за несколько дней весьма проблематично, если у вас работает один администратор. Ведь каждую оплату надо принять наличными или выставить счет, зафиксировать в отчете о движении денежных средств (так называемый ОДДС) и занести в CRM-систему. В этом плане равномерно распределенная на 30 дней нагрузка по сбору оплат с учеников гораздо удобнее для сотрудника.

Третий аргумент: получая все доходы в начале месяца, руководителю проще вести финансовое планирование месяца.

На самом деле: получение всех доходов разом играет плохую шутку с некоторыми руководителями – теми, кто имеют привычку тратить сразу много, а в конце месяца уходить в кассовый разрыв, когда финансовые обязательства у бизнеса есть, а свободных денежных средств на счетах нет.

Четвертый аргумент: клиенту месячная система абонементов кажется понятнее.

На самом деле: у клиентов на практике возникает много вопросов:

– «А почему январь стоит столько же, ведь там 10 дней каникул?»

– «А могу я оплатить за май меньше: мы уезжаем на полмесяца?»

Когда же ученик пропускает по болезни несколько недель, каждый раз возникает неудобство при пересчете и переносе оплат, ведь для разных календарных месяцев стоимость занятия в абонементе получается разная.

Теперь давайте разберемся, почему я считаю гораздо более оптимальной систему абонементов на определенное количество занятий. Есть несколько преимуществ этой системы.

1. Потоки доходов практически равномерно распределяются в течение месяца, ведь есть ученики, которые оплачивают очередной абонемент в привязке к началу, середине или концу месяца. Это облегчает нагрузку на администратора и создает равномерный денежный поток в бизнесе.

2. Проще делать перерасчеты и переносы оплаченных занятий. Оплачивая 8 занятий в первой половине декабря, клиент точно знает, что 6 из них пойдут на декабрь, а оставшиеся 2 он отходит уже после новогодних праздников. При этом для каждого месяца стоимость одного занятия фиксированная.

3. В бизнесе создается стабильный и прогнозируемый доход. Нет значительных падений выручки в сентябре, январе и мае.

4. Руководителю легче считать юнит-экономику продуктов (как это делать, подробно поговорим чуть позже), оперируя стоимостью одного занятия и фиксированной стоимостью абонемента из 8 занятий.

5. Клиенту удобно платить все время одну и ту же сумму за выбранное количество занятий вперед. Ему понятна ценовая политика центра, потому что все занятия стоят одинаково, а сумма к оплате не варьируется от месяца к месяцу.

6. Возникают широкие возможности вводить стимулирующие скидки на долгие абонементы из 32 или 64 занятий.

Глава 2. Бизнес-модели в образовании: модель «флагман и окружение»

Эта модель лучше всего подходит моношколам – образовательным проектам, специализирующимся на одном узком направлении. Примерами таких школ, как я уже рассказывала, являются онлайн-школы подготовки к ЕГЭ по одному предмету (например, по биологии) или логопедические центры развития и коррекции речи.

Бизнес-модель моношкол строится относительно одного главного курса – так называемого флагмана. Вокруг флагманского курса выстраиваются продажи дополнительных небольших обучающих продуктов: семинаров, методичек, гайдов, мини-курсов, консультаций и др.

При этом возможны два варианта:

1. Флагман продается несколько раз в год. Промежутки заполняются дополнительными продуктами.

Пример для логопедического центра вы видите выше.

2. Флагман продается постоянно. Дополнительные продукты продаются несколько раз в год ограниченное время.

Пример для онлайн-школы английского языка для высоких уровней:

Глава 3. Бизнес-модели в образовании: подписная модель

Еще одна бизнес-модель в частном образовании называется моделью по подписке. Суть ее в том, что пока клиент совершает ежемесячные платежи, он имеет доступ к какой-либо образовательной услуге. Вот лишь некоторые варианты таких услуг:

– онлайн-английский: можно создать подписку на еженедельный разбор лексики из сериалов или мультфильмов;

– подготовка к ЕГЭ: подписка на еженедельные разборы экзаменационных вариантов;

– логопед: подписка на упражнения, которые можно выполнять с ребенком дома;

– детские развивающие занятия: подписка на творческие уроки «сделай сам»;

– школа танцев: подписка на ежедневную танцевальную разминку онлайн.

Любой проект может адаптировать не одну такую идею для себя.

Каким должен быть продукт по подписке:

– легким в потреблении: 10—20 мин каждую неделю, 2 раза в неделю или ежедневно;

– выходить регулярно, без задержек и отмен;

– не требовать обязательного присутствия ученика в назначенное время онлайн (то есть быть доступным в записи);

– не быть похожим на ваш основной продукт, не дублировать и не заменять его;

– быть маржинальным: создание 1 единицы продукта по подписке (например, видео-урока) должно окупаться продажами уже от 1 до 3 подписок;

– быть доступным по цене;

– с автоматическим продлением подписки либо напоминанием о продлении, иначе вы сойдете с ума делать это вручную.

Что бизнесу дает подписка:

– возможность охватить тех клиентов, кому ваш основной продукт не по карману или на который пока нет времени;

– возможность заменить подпиской привычные допродажи и тем самым повысить средний чек по тем клиентам, кто уже покупает ваши основные продукты;

– повышение лояльности клиентов за счет нового необычного формата, выходящего за рамки обычной программы обучения;

– возможность терять меньше учеников в межсезонье: клиент с подпиской вряд ли станет ее отменять на лето, а, значит, более вероятно продолжит занятия по основному продукту, даже если на летний период прекратил их;

– возможность делать допродажи легко и без усилий, ведь подписку нужно продать клиенту всего один раз;

– возможность конвертировать клиентов, купивших подписку, в продажу основного продукта.

Глава 4. Юнит-экономика образовательной услуги

Представим, мы хотим запустить в своем центре новое направление. Пусть это будет подготовка к школе.

По какой цене продавать абонементы? Сколько платить преподавателю? Сколько мы заработаем с этого направления? А сколько учеников набирать в группы? Все эти вопросы закономерно приходят на ум осознанному руководителю.

Ответ дает расчет юнит-экономики образовательной услуги.

Начнем заполнять таблицу с верхней части:

– Устанавливаем стоимость абонемента для одного ученика на месяц (пока можно поставить сумму, которая кажется вам подходящей, например, 4200 руб. Чуть позже мы вернемся к ней).

– Задаем среднее количество учеников в группе – пусть будет 6 – и количество групп по направлению «подготовка к школе» – 3.

– Получаем выручку, которую принесет нам новое направление за месяц, – 75600 руб.

Теперь заполняем нижнюю часть таблицы – расходы:

– Вносим налог (в примере это 6% на доход, замените на свои условия);

– Считаем стоимость привлечения одного ученика на направление «подготовка к школе»: если мы используем платную рекламу, то каждый новый ученик нам обходится в некоторую сумму. Например, при цене в 1200 руб. привлечение 18 учеников будет стоить 21600 руб.

– Фиксируем зарплату преподавателя 1000 руб. за занятие, или 8000 руб. за 8 занятий в месяц у одной группы, или 24000 руб. за 3 группы.

– Учитываем расходные материалы: бумагу, маркеры, воду для кулера, картридж для принтера (в пересчете на новое направление это будет 2500 руб. в месяц).

– Считаем аренду на основании того, какой % общего времени в расписании мы отдаем под новое направление (если половину времени, то и аренду делим пополам).

– Дополняем расчет цифрами по всем онлайн-сервисам (CRM-система, платный аккаунт Zoom, интернет и др.) – 1500 руб.

– Считаем суммарные расходы – получаем 64136 руб. в месяц.

Маржинальный доход – это разница между выручкой, которую приносит нам новое направление за месяц, и расходами, в которые нам обходится оказание этой услуги. Иными словами, маржинальный доход – это то, сколько мы заработаем, запустив 3 группы подготовки к школе по 6 учеников в каждой, если абонемент на одного ученика будет стоить 4200 руб.

В нашем примере маржинальный доход получился 11464 руб., а рентабельность по прибыли 15%11
  * Рентабельность – доля в % маржинального дохода в выручке


[Закрыть].

Важно заметить, что со второго месяца маржинальный доход и рентабельность направления увеличатся, ведь у нас уже не будет трат на привлечение учеников в группы (планируем, что все ученики продолжат обучение в следующем месяце).

А что, если нас не устраивает такой расклад и мы хотим зарабатывать с подготовки к школе больше, чем 33064 руб. в месяц?

И тут вступает в действие математика одной образовательной услуги:

– повысим стоимость абонемента до 4620 руб. (всего на 10%);

– будем набирать группы по 7, а не по 6 учеников;;

– запустим 4 группы подготовки к школе вместо 3

– преподавателю будем платить 900 руб. вместо 1000 руб. за одно занятие.

Путем таких управленческих решений получаем маржинальный доход с нового направления уже 78798 руб. (начиная со второго месяца) при рентабельности направления в 61%

Нам как руководителям так же важно понимать, при каких условиях новое направление не будет себя окупать. Юнит-экономика дает ответ и на этот вопрос: из таблицы видно, что при стоимости абонемента 4200 руб. и 3 группах по 3 ученика подготовка к школе будет работать в минус.

Резюме:

– Запуск нового направления в образовательном проекте следует начинать с расчета юнит-экономики.

– Залог прибыльного бизнеса – запуск только высоко рентабельных образовательных услуг с рентабельностью выше 30%.

– Юнит-экономика позволяет понять, когда запуск нового направления не выгоден, и не допустить ошибок.

Глава 5. Лестница цен

Многие предприниматели боятся, что их образовательный продукт будет считаться неоправданно дорогим. «Конечно, по такой стоимости курс никто не будет покупать», – думают они. И ставят цены пониже.

Неоправданно дорогим… В этой фразе главное – не «дорогим», а «неоправданно». Ведь мы считаем дорогими (в плохом смысле этого слова) те товары и услуги, в которых не видим достаточно ценности для себя, на которые, на наш взгляд, цена ничем не обоснована.

И именно этого стоит опасаться – поставить такие цены на образовательные услуги, которые будут вызывать у клиентов больше вопросов, чем ответов.

Один из хороших инструментов обосновать цены – это создание тарифной сетки в виде ценовой лестницы. Метод ценовой лестницы позволяет расположить похожие продукты по возрастанию и их стоимости, и улучшения характеристик. Это создает, в свою очередь, возможность выбора для клиента и обосновывает цену в глазах покупателя.

Возьмем для примера ценовую лестницу на подготовку к школе в детском центре:

– в группе из 6—10 детей 8 занятий будут стоить 5000 руб.;

– в мини-группе (3—5 детей) такой же абонемент на 8 занятий – 6500 руб.;

– занятие один на один с педагогом – 9000 руб. за 8 занятий.

Что происходит в голове клиента, когда он видит ценовую лестницу на вашем сайте или в соцсетях? Примерно такие рассуждения:

– «Я могу позволить себе траты в пределах 7 000 руб. Значит, буду выбирать между группой и мини-группой».

или

– «Так… Если занятия в группе, где 3 ученика, стоят 6500, то, уж наверное, 9000 за индивидуальные занятия – это выгодно! Запишу своего ребенка на индивидуальные».

Ценовую лестницу можно строить, базируясь на разных критериях. Для отдельных проектов это может выглядеть так:

– языковая школа:

с молодым преподавателем – с опытным русскоговорящим преподавателем – с опытным носителем языка

– репетиторский центр:

уроки по 70 мин – уроки по 90 мин – уроки по 120 мин

– онлайн-школа:

самостоятельный пакет – пакет с куратором – пакет с экспертом-автором курса

– школа программирования:

базовое программирование – продвинутое программирование – олимпиадное программирование

– любой образовательный проект:

онлайн-формат – офлайн-формат – гибридный формат

или

в группе – в мини-группе – в индивидуальном формате.

«Фишки», которые важно знать

1. Чаще всего клиенты покупают средний из трех продуктов ценовой лестницы. На него обычно приходится 50—60% продаж.

2. Расположение на сайте (в соцсетях или прайс-листе) имеет значение! Располагать тарифы можно:

– по возрастанию цены (от самого дешевого до самого дорогого). При этом нужно показать и возрастающую ценность каждого следующего тарифа по сравнению с предыдущим, чтобы обосновать в глазах клиента разницу в стоимости. Отдельное мастерство – продемонстрировать, что различия в ценностном наполнении между тарифами несравнимо больше, чем их разница в ценах.

– по убыванию цены. Здесь в действие вступает эффект якорения: клиент сначала устанавливает для себя стоимость самого дорогого тарифа как базовую, а затем сравнивает с ней остальные варианты и воспринимает их более привлекательными по цене.

– слева направо расположить: самый популярный продукт (обозначив его ярлыком «выбор большинства»), затем второй по популярности и третий – так сработает триггер социального доказательства («Многие не могут одновременно ошибаться!»).

3. Видя перед собой ценовую лестницу, клиент очень точно должен понимать не только разницу в цене, но и отличия в наполнении и характеристиках каждого продукта. Тогда стоимость более дорогих тарифов будет в его глазах  более обоснованной.

Глава 6. Страх повышать цены

Знаете, какой страх самый распространенный у предпринимателей из сферы дополнительного образования?

Повышать цены на свой услуги.

Часто слышу: «Я хочу поднять стоимость абонемента на 500 рублей, но боюсь, что клиенты разбегутся». Вслушайтесь: на-пятьсот-рублей!

Когда я спрашиваю, отчего такое опасение, была ли уже попытка поднять цены и разбежались ли клиенты, оказывается, что эти страхи сугубо гипотетические. Но руководители уверены: клиенты точно разбегутся, если предложить им платить на 500 рублей больше.

В то же время, низкие чеки на образовательные услуги:

– ведут к выгоранию собственника,

– приводят к существованию бизнеса на грани выживания,

– привлекают самую не платежеспособную и часто довольно трудную в общении аудиторию.

Как понять, настолько рискованно на самом деле повышать цены? Рассчитать прогнозируемый эффект от повышения.

Пусть сейчас абонемент на занятия стоит 3900 руб., и мы продаем 30 таких абонементов в месяц, зарабатывая при этом 117000 руб. Пусть доля прибыли в выручке 30% (этот показатель называется рентабельностью, мы его уже касались в этой книге в главе про юнит-экономику), значит, остается 35100 руб. чистой прибыли.

Предположим, что при повышении цены до 4400 руб. продажи упадут на 10%, т. е. вместо 30 абонементов в месяц купят всего 27. Выручка составит 118800 руб., и при той же рентабельности мы заработаем 35640 руб. И это даже больше (хоть и незначительно), чем до повышения цены!

Как вы уже поняли, все дело в двух параметрах:

– на сколько вы повышаете цену абонемента;

– какой % клиентов от прежнего вы при этом теряете (% отказа при повышении цен).

Предельное значение % отказа можно рассчитать по формуле:

При старой цене 3900 руб. и новой в 4400 руб. предельно допустимый % отказа – 11%. Для старой цены 3900 руб. и новой – 4600 руб. – мы уже можем себе позволить % отказа до 15%. То есть потеря даже 15% клиентов при таком повышении цены никак не отразится на нашей прибыли.

Но ведь мы можем поступать и противоположным способом: снижать цены в рамках какой-то акции в расчете на то, что по новым ценам к нам придет больше клиентов.

В этом случаем нам также важны два параметра:

– на сколько мы понижаем цену;

– какое количество клиентов мы за счет этого получаем.

Пусть мы раньше продавали 30 абонементов по 3900 руб., а по акции хотим продавать абонементы за 3500 руб. Необходимое нам теперь количество клиентов можно рассчитать, воспользовавшись формулой:

В нашем случае уже 34 клиента, купившие абонементы по акции, дадут нам не меньшую прибыль, чем 30 покупателей при старых ценах.

Однажды одна руководительница языковой школы написала мне после изучения урока по ценообразованию в моей Менторской Программе:

«Меня просто распирает поделиться!!! Вот что значит математика, сухие цифры!! С одной стороны, я думаю, как я могла быть такой глупой, ставя эти цены „с потолка“, с другой стороны, как хорошо что я сейчас это поняла хотя бы. Уже можно зарабатывать больше». (с)

Поэтому предпринимателю так важно выработать в себе привычку считать и прогнозировать показатели в своем бизнесе, опираясь при принятии решений не на эмоции и предположения, а на точно рассчитанные параметры.

Глава 7. Как обосновать повышение цены на образовательные продукты

Начать нужно с того, что есть 5 ценовых сегментов.

1. Эконом

Самый чувствительный к изменению цены, но при этом особых требований к продукту не предъявляет. Основная характеристика покупателя в этом сегменте: ему неважно, у кого покупать, главное – подешевле. В эконом сегменте низкая цена – единственная возможность привлечь клиентов.

Пример: услуги очень дешевого репетитора с Авито за 300 руб./час

2. Средний

Хоть и менее, но все еще чувствителен к цене. Для потребителя в этом сегменте важно наличие каких-то базовых критериев в продукте, однако он при этом понимает, что, платя меньше, получает качество ниже, чем в более дорогих аналогах. Готов покупать на сравнении с эконом-сегментом из мотивации «я могу позволить себе не самое дешевое».

Пример: онлайн-школы английского языка с уроками по 700 руб.

3. Средний+

Покупатель готов больше платить за сервис и надежность, но в то же время не хочет переплачивать за ненужные для себя параметры. Обращает внимание на бренд, которому можно доверять. К цене мало чувствителен, но осознанно отсекает для себя премиальные цены («пока это не для меня»).

Пример: школа английского языка с абонементами за 8900 руб./мес.

4. Премиум

Покупатель в этом сегменте ценит индивидуальный подход, статусность, не приемлет недоработки в продукте или сервисе, готов платить только за полное решение.

Пример: частная школа со стоимостью обучения в год от 700 000 руб.

5. Люкс

На мой взгляд, в частном образовании пока представлен единично (например, отдельными частными школами со стоимостью обучения от 1 500 000 руб. в год).

Как вы понимаете, не каждое плановое повышение цены на 20 или 30% переводит продукт в следующий ценовой сегмент. Но если это так, нужно отдавать себе отчет, что уровень продукта должен ему соответствовать.

Например, детский центр работал в среднем сегменте. Маленькие группы, хорошие преподаватели, приветливый администратор – все это нравилось клиентам. При повышении цены ДЦ оказывается в сегменте средний+. А значит, время подумать о дополнительном сервисе, гарантиях на результаты обучения, обосновании и упаковке ценностного предложения, формировании бренда центра и других преимуществах, за которые клиент будет готов платить больше.

Как правило, проблема возникает тогда, когда сам образовательный продукт не меняется, а вот цены растут под предлогом «все повышают» или «у нас тоже инфляция…».

Поднятие цены (особенно на 30% и более) всегда требует определенной предварительной работы внутри бизнеса:

– Обновленного позиционирования проекта в нише.

– Изучения того, как изменится целевая аудитория проекта с поднятием цен: будет ли переход в следующий ценовой сегмент?

– Увеличения наполнения продукта, доработки его характеристик.

– Поиска и внедрения дополнительных «плюшек» в сервисе.

– Повышения узнаваемости бренда школы или центра.

– Обоснования нового уровня проекта.

Давайте разберемся на примере вымышленного детского центра развития «АБВГДейка», который хочет поднять цены с 6500 руб. до 8500 руб. за абонемент.

1. Старое позиционирование – отсутствие как такового, просто классный детский центр по соседству. Обновленное позиционирование – эксперты в дошкольном образовании с опытом с 2015 года, авторская методика Х, показавшая 100% результаты у 857 учеников.

2. Старая целевая аудитория – семьи с доходом 100—120 тыс. руб. в месяц, родители – преимущественно сотрудники на линейных должностях (учитель в школе, бухгалтер в небольшой строительной фирме, менеджер фитнес-клуба, инженер).

Новая целевая аудитория – семьи с доходом от 200 тыс. руб. в месяц, родители – менеджеры среднего звена, начальники отделов на государственных предприятиях, индивидуальные предприниматели, программисты, сотрудники нефтегазовой отрасли.

3. Наполнение продукта: было – стандартные занятия 2 раза в неделю по 60 минут по каждому направлению; стало – занятия 2 раза в неделю + своя онлайн-платформа для отслеживания прогресса ученика + рабочая тетрадь и дневник успеха авторской разработки.

4. Добавляем дополнительные «плюшки» в сервисе: личный кабинет на сайте с возможностью онлайн-оплаты, скидочные купоны на услуги и товары партнеров школы, бесплатная парковка для клиентов, моментальный ответ менеджера по телефону.

5. Детский центр начинает вкладывать деньги в рекламные кампании на повышение узнаваемости своего бренда: билборд у метро, афиши на остановках общественного транспорта, реклама на местной радиостанции, медийная реклама в Яндекс, выступления в школах района, коллаборации с блогерами…

6. Обоснование нового уровня проекта: «В 2015 году мы начинали с преподавателями-студентами, а сегодня у каждого нашего педагога опыт работы более 5 лет. Мы больше не просто „развивашки“ по соседству, а эксперты, которые берут 100% ответственность за интеллектуальное, эмоциональное и физическое развитие вашего ребенка!»

Стоит упомянуть и еще одно важной условие. Без него картинка у вас вряд ли сложится. Пусть это будет пункт номер семь.

7. Поднятие цены невозможно без нового уровня уверенности и веры в своей проект, морального разрешения самому себе продавать абонементы за 8500 руб. и понимания, что наш продукт достаточно хорош (заметьте, не идеален!), чтобы теперь столько стоить.