Текст книги "Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль"

Глава 2
Краткая история бережливого производства

Чтобы понимать, что такое бережливое мышление, нужно узнать историю его появления и развития. Компании, которые уже прошли этот путь, щедро делятся своими трудностями и ошибками в процессе внедрения эффективного подхода.

Как и многие изобретения, идея бережливого подхода появлялась в разном виде на нескольких предприятиях и даже в нескольких странах. В каждой стране был свой путь, свои особенности, в том числе и характеристики менталитета населения. И, естественно, история бережливого мышления тесно связана с выдающимися людьми. Давайте через их истории посмотрим на бережливое мышление, заглянув в прошлое.

2.1. Зарубежная история вопроса

Началом становления бережливого мышления принято считать теорию научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора. Он, будучи студентом колледжа и отличником, из-за проблем со зрением был вынужден прекратить учебу и пойти на завод в качестве рабочего пресса. Позже он получил техническое образование и степень инженера-механика. В 1884 году он начал работу в должности главного инженера и зарегистрировал первый патент (за всю жизнь он получил около 100 патентов). В 1911 году Тейлор учредил «Общество содействия научному менеджменту», которое в будущем получило название «Общество Тейлора», а затем «Общество по развитию управления».

Первые эксперименты Тейлора, проведенные на рабочем по фамилии Шмидт, были направлены на решение вопроса: какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени иметь высокую работоспособность. Результатами многократных замеров стал вывод: 21 фунт является оптимальным весом. В ходе этих экспериментов Тейлор сделал еще одно важное умозаключение: нужно устанавливать не только время работы, но и время отдыха. Так, через схожие эксперименты, он изучал закономерности, влияющие на производительность труда. Он был сторонником узкой специализации, именно ее Тейлор считал наиболее эффективной. Он также часто говорил о значимости планирования в научной организации труда.

По мнению Тейлора, от выстраивания процессов через принципы научной организации труда выигрывает не только собственник и работник, но и клиент. Идеи Тейлора вызывали неоднозначную реакцию, так как работникам приходилось лучше выполнять свои функции, руководителям лучше управлять, а владельцам компаний передавать часть полномочий по принятию решения линейным руководителям.

Принципы научного менеджмента Тейлора получили новую жизнь в работах Генри Форда. Конечно, Форд не говорил о бережливом производстве, но многие его идеи были революционны и прогрессивны. В его философии много внимания уделяется потерям. Например, он утверждал, что если закупать детали будет стоить столько же, сколько их производить самим, то выгоднее покупать. Это прообраз потери «излишние запасы», о которой мы поговорим позже. Причем для Форда «бережливость» была синонимом слов «мелочность», «скупость». Но главная его идея – конвейерное производство. Он, по сути, создал первую модель производственного потока. Конечно, конвейер существовал и раньше, но именно Генри Форду удалось сделать его эффективным. Еще на заре существования своей компании он понимал, что потребителю нужен максимально качественный продукт за доступную цену. Отсюда и возник лозунг «автомобиль для всех». Интересно, что к идее конвейера Форд пришел, когда понял, что самым слабым звеном его системы является человек. За первый год конвейерной работы он поднял производительность труда на 40–60 %.

Еще одним ученым, стоящим у основ зарождения бережливого производства, был доктор Уильям Эдвардс Деминг. Он родился в США, но наиболее известным стал, когда выступил в Японии с курсом лекций по теме статистического контроля качества. Его идеи оказались настолько актуальными для бизнеса Японии 50-х годов XX века, что он начал проводить исследования по эффективности производства, причем не ограничивался статистическими методами. Деминг призывал применять к решению проблем системный подход, позже названный «циклом Деминга», или PDCA. Интересно, что идеи контроля качества и системного подхода не вызвали отклика в США, а в Японии оказались очень актуальны. Только когда японский автопром вышел на лидирующие позиции, американская корпорация «Форд» обратилась к нему за помощью и стала наиболее прибыльной в Америке в своем сегменте. Деминг говорил о том, что анализировать каждый процесс нужно в совокупности с другими, в системе. Если один процесс эффективный, но плохо влияет на систему в целом, то это неправильный подход. Именно он заявил о том, что покупатель самим фактом приобретения продукта оценивает его качество.

Окончательное оформление идей Тейлора, Форда и Деминга произошло на заводах «Тойота» и непосредственно связано с именем Тайити Оно. Именно он, придя на завод «Тойота», переосмыслил продажи автомобилей. Тайити Оно поменял логику с «Цена = Затраты + Прибыль» на «Затраты = Цена – Прибыль», а объем производства при нем стал равен спросу, а не плану продаж. Вся работа Оно по борьбе с потерями оформилась в Производственную систему «Тойота» (TPS). Тайити Оно занимался вопросами повышения эффективности организации труда. В частности, он говорил о том, что рабочие должны быть универсальны, чтобы сотрудники могли встать на любое рабочее место в любой момент. Много внимания уделялось в тот период потерям. Именно они были одним из важнейших понятий производственной системы «Тойота». Тайити Оно первым охарактеризовал семь видов потерь. Уже позже Джеффри Лайкер описал восьмую потерю – неиспользованный человеческий потенциал.

Такова краткая история развития концепции бережливого производства. Любопытно, что, несмотря на долгую историю реализации бережливого производства, руководство компании «Тойота» считает, что они все еще в начале пути.

2.2. Отечественная история вопроса

Зарубежная картина развития эффективного подхода к производству однозначно выглядит ярче, чем отечественная. Но и в истории СССР есть ученые, которые заслуживают внимания. Все началось с учреждения в 1920 году Центрального института труда (далее ЦИТ). Его основал советский поэт и ученый Алексей Капитонович Гастев. Задачей ЦИТ были изучение, разработка и внедрение наиболее эффективных и прогрессивных методов организации труда и производства. Отдельное внимание уделялось подготовке кадров и совершенствованию инструментов и оборудования. Сотрудники ЦИТ изучали и переосмысливали в том числе зарубежный опыт, чтобы на научной основе улучшать труд.

В ЦИТ человек был не на последнем месте. В любой разработке уделялось внимание психофизиологии, здоровью человека и условиям труда. Для ученых было важно изучать движения рабочих для устранения лишних. И поскольку психофизиология имела значимое место, вопросам обучения тоже уделялось много внимания. Если кто-то из вас был на заводе с ручной сборкой механизмов, вы наверняка видели, какую нечеловеческую скорость и точность могут развить рабочие, выполняя одну и ту же операцию. Их движения завораживают и впечатляют. Известно, что глаза, уши, руки и так далее в процессе работы настраиваются на выполнение определенных действий. А. К. Гастев с коллегами работали над вопросом, как развить в каждом человеке постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда. Видите, изначальный посыл схож с тем, над которым трудились зарубежные коллеги.

Уже тогда стало понятно, что для поддержания системы постоянного совершенствования только денежного вознаграждения недостаточно. Нужно, чтобы улучшения были внутренней потребностью. Ключ к решению этих вопросов Гастев видел в специально разработанной методике обучения рабочих. Из нее позже сформировалась техно-социальная концепция ЦИТ. Гастев выпустил несколько книг, в которых описал свое видение методики научной организации труда. Книги сложны для прочтения людьми не технических специальностей, но основные постулаты теории, изложенной в них, очень схожи с принципами бережливого производства «Тойота». Так, например, на заводах работали специальные инструкторы, которые ходили по производству, изучали процессы и инициировали изменения. Это прообраз lean-менеджеров, которые сейчас есть на предприятиях с бережливым мышлением.

Для понимания лексики Гастева приведу несколько фраз из его книги:

«Расхлябанности в работе мы противопоставляем: точное распределение во времени, правильную смену работы и отдыха»;

«Будем биться за ровный темп работы. Не надо чрезмерных напряжений, сменяемых упадком сил»;

«Не воображай себя организатором, прежде чем не наведешь чистоту»[1]1
  А. К. Гастев. Как надо работать: Практическое введение в научную организацию труда, 2020 год.


[Закрыть].

В середине XX века совершенствование организации труда развивалось в идеях стахановцев, ударных бригад и многостаночников. Идея эффективности труда вышла на государственный уровень.

Еще одним отечественным ученым в области труда был Платон Михайлович Керженцев. Он написал несколько книг в сфере научной организации труда и дал ее точное определение: научная организация труда учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. Просто и понятно.

Идеи советских ученых оказали влияние на развитие принципов бережливого мышления, но в СССР оно затормозилось в силу ряда внутренних и внешних причин. Негативное влияние оказали принудительно формальный подход к реализации идей, годы перестройки и переход к рыночной экономике.

Сейчас в России все больше областей экономики работают по принципам бережливого мышления. Никого уже не удивить бережливым офисом, поликлиникой или компанией, предоставляющей услуги. Пусть в их основе лежат зарубежный подход и понятия, смысл остается неизменным: повышение эффективности – это непрерывный и управляемый процесс.

Глава 3
Цель, ценность, цена

В начале развития бережливого мышления вас подстерегает несколько рисков. Если их не учесть, вы можете пойти по ложному пути и не получить результатов, которых так ждали. На старте важно ответить на следующие вопросы:

• В чем цель бережливого мышления?

• Что считать проблемой?

• Над какими улучшениями действительно стоит работать и почему?

В данной главе мы поговорим о возможных рисках на пути развития бережливого мышления и способах их преодоления.

3.1. Риск 1. Подмена смыслов

Центром и целью любых улучшений является гость ресторана. Предположим, что управляющий ресторана просит поваров подумать и предложить решения, которые ускорят выдачу блюд. Что предложат повара? Упростить меню, докупить оборудование, нанять новых поваров, ставить дополнительные часы в смену, изменить подачу и украшение блюд и так далее. Как быть управляющему ресторана в таком случае? Как понять, что принимать в работу, а что нет? Управляющему нужен какой-то критерий выбора. И его мы уже знаем – это ценность изменения для гостя. А теперь посмотрите на вопросы выше и решите, действительно ли гость готов платить за дополнительных сотрудников, переработки, примитивные блюда или еще одну электроплиту? Скорее, он и не подозревает о ваших усилиях. И это правильно. Цель гостя в одном – удовлетворить свои потребности с помощью вашего продукта на приемлемых для него условиях.

Когда вы начинаете вовлекать сотрудников в улучшения, на первом этапе может поступать множество предложений по изменению чего-либо. Но руководитель всегда должен задавать один и тот же вопрос: «А что это даст гостю?» Если ответ на этот вопрос неочевиден, тогда улучшение не повысит ценность продукта для гостя, а значит, оно не нужно. Может быть, улучшение нужно для других целей, например, оптимизации условий труда. Но это уже не относится к бережливому мышлению.

Поэтому не позволяйте сотрудникам подменять смыслы в работе, держите в центре всех улучшений гостя.

 ВАЖНО:

Ценность – это то, за что гость готов заплатить.

Обычно первый этап улучшений с большим количеством предложений сменяется новым этапом: снижением количества предложений, но повышением их качества и применимости. Это как раз возникает, когда сотрудники будут сами себе задавать вопрос о цели улучшения и понимать, для кого существует ресторан.

 ИСТОРИЯ: кассир фудкорта Алевтина Сорокина.

– Сначала, когда нам рассказывали, что нужно искать потери, проблемы, мне в голову приходили только улучшения для себя. Например, я предложила поставить высокий барный стул, чтобы я могла сидеть в течение смены. Но администратор мне пояснила, что если я буду сидеть, это некорректно по отношению к гостю, а еще мне нужно будет все время вставать и садиться, и главное – это гостю не нужно, поэтому я отказалась от идеи. Потом я стала по каждой идее задумываться, кому она нужна. И если нужна только мне, то не предлагала ее. Лишь потом мне стали приходить в голову идеи, которые нужны гостю.

3.2. Риск 2. Устранение «не тех» проблем

Часто бывает, что мы шли к цели, а когда ее достигли, поняли, что результат не оправдал ожидания. Казалось бы, мы ясно видели проблему, но почему-то ошиблись. А если еще в команде разные сотрудники по-разному видят саму проблему или ее причину, то и решения могут предлагать противоположные.

Так происходит, когда устранение проблемы начинается с поверхностных причин. Таких причин, которые не оказывают определяющего влияния на ситуацию. Для выявления основной причины проблемы – первопричины – в бережливом мышлении используют инструмент «пять почему».

Суть этого инструмента заключается в том, что, описав суть проблемы, мы задаем вопрос: «Почему это происходит?» После получения ответа, добавляем к формулировке ответа, ничего не меняя, слово «Почему?», и так повторяем пять раз.

 ПРОБЛЕМА: Сотрудники поскальзываются в кухне, иногда падают, роняют предметы.

– Почему сотрудники поскальзываются в кухне? – Потому что в кухне скользкий пол.

– Почему в кухне скользкий пол? – Потому что после мытья на полу остается пленка.

– Почему после мытья на полу остается пленка? – Потому что в растворе, которым моют пол, слишком много моющего средства.

– Почему в растворе, которым моют пол, слишком много моющего средства? – Потому что технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола.

– Почему технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола? – Потому что на рабочем месте нет дозатора, инфографики или понятного указания дозы средства на 1 литр воды.

В приведенном примере мы через «пять почему» вышли на первопричину. Давайте представим, если бы мы не анализировали причину и перешли сразу к предложениям по решению проблемы. Что бы мы тогда услышали? – «Давайте купим поварам новую обувь», «Давайте постелим резиновые коврики по всей территории кухни», «Давайте заменим напольное покрытие», «Давайте сделаем более частой уборку пола и наймем еще одного технического работника», «Давайте поменяем моющее средство на более дорогое» и так далее.

Существуют два подхода к решению проблем: привычный и бережливый.

 ПРИВЫЧНЫЙ ПОДХОД:

Видим проблему → предлагаем решение

Как это выглядит в жизни: повара приходят к шеф-повару и говорят: «У нас скользкий пол на кухне. Давайте купим во все помещения резиновые коврики». И если шеф-повар рассуждает привычным способом, он примет предложение поваров и купит коврики или откажет без аргументации. Ключевым маркером, по которому вы сможете понять, что это привычный подход к решению проблемы, будет слово «давайте» на первом же этапе. Если до него или после него не идет информация о причине проблемы, например, использование слов «потому что…» или «мы выяснили, что…», то проблема не изучена.

 БЕРЕЖЛИВЫЙ ПОДХОД (схема выглядит иначе):

Видим проблему → описываем текущее состояние → описываем целевое состояние → выявляем первопричину → работаем над устранением потери

При бережливом подходе не переходят сразу к решениям. Сначала полностью изучают и описывают проблему, и только потом переходят к разработке решений и выбору действий. Для бережливого мышления спешка очень вредна.

Да, бережливый подход может показаться более долгим, но если принять во внимание, что мы решим проблему за один раз, и она не будет повторяться, то перевес во времени будет как раз в пользу бережливого подхода. Вспомните, сколько раз вы решали одну и ту же проблему. Представьте, если бы она был решена раз и навсегда.

3.3. Риск 3. Фокус только на цели

В бережливом мышлении разделяются понятия «цель» и «целевое состояние».

 Прежде чем читать дальше, попробуйте интуитивно для себя разделить понятия «цель» и «целевое состояние». Возьмите любую проблему и сформулируйте ее цель, а затем сформулируйте целевое состояние.

Давайте разберемся в разнице этих понятий на примерах. Что из описанного ниже – цель, а что – целевое состояние?

• Выровнять график поставок продуктов на склад так, чтобы постоянный переходящий остаток был недельным, но достаточным для отсутствия стоп-листа, и привел к уменьшению остатка склада на 15 %.

 Уменьшить остаток склада на 15 %.

Видите разницу? В первой формулировке описано целевое состояние, так как это описание процесса, работающего по такой схеме, которая позволяет достичь необходимого результата. Во втором примере описана цель – конкретный измеримый показатель, результат хорошо работающего процесса.

Что будет, если у нас в центре внимания только цель? Из приведенного примера понятно, что уменьшить остатки склада можно минут за 30, и цель будет достигнута. Но будет ли ценен такой результат, если он достигнут за счет игнорирования возможных последствий, например, возникновения стоп-листа уже через час из-за недостаточных остатков?

Получается, что большую значимость для бережливого мышления имеет целевое состояние. Потому что результатом его достижения является стабильно работающий процесс с нужным нам результатом. Достигнуть целевого состояния намного сложнее, чем количественной цели. Достижение цели без внимания к целевому состоянию зачастую дает временный результат.

Интересно, что цель очень часто находится в зоне текущего состояния. Это значит, что достичь ее можно достаточно быстро, приложив некоторые усилия и применив ресурсы. При этом целевое состояние – это то, что лежит в зоне будущего состояния, то, чего нельзя достичь в самое ближайшее время. Целевое состояние меняет процесс в целом, а это не может быть быстрым. Именно целевое состояние должно быть объектом вашего внимания (рис. 2).

Рис. 2 Описание целевого состояния

 Например, однажды кто-то задался вопросом: «А можно ли сделать так, чтобы гость в кафе быстрого питания делал заказ, но кассира при этом не было?» Функция есть, а объекта нет. Казалось бы, парадокс, но сейчас никого уже не удивить терминалами по приему заказа онлайн или мобильными приложениями.

Изменения текущего состояния тоже нужны. Это маленькие улучшения, которые дают важные результаты. В некоторых компаниях их называют «быстро реализуемые инициативы». Важно понять, что быстрые изменения – это не «затыкание дыр». В бережливом производстве есть понятие «стоп», когда мы полностью останавливаем процесс, если в нем происходит сбой. И, несмотря на потенциальные убытки, не продолжаем работу, пока не найдем первопричину и не устраним ее. А быстрые улучшения не имеют продолжения. Мы просто увидели небольшую быстро решаемую проблему и решили ее. Но нам на этом этапе важно понять, как достигать целевого состояния.

Давайте вернемся к нашей схеме. Представим, что вы увидели проблему, оценили ее текущее состояние, описали, как должен выглядеть результат. И вот здесь нас поджидает первая ловушка мышления. Как ее преодолеть? Как проверить, описано целевое состояние или цель?

Для этого задайте четыре вопроса и посмотрите, отражены ли они в формулировке:

1. Как должен работать этот процесс?

2. Какова нормальная планируемая схема или структура процесса?

3. Какой мы хотим видеть ситуацию в конкретный момент в будущем?

4. Каким должен стать процесс на постоянной основе, если он уже улучшен?

Если на все четыре вопроса есть ответ в формулировке, то вы молодец! Вы описали именно целевое состояние. Причем чем подробнее и четче описано, тем лучше будет результат.

Описание целевого состояния необходимо не только для точности формулировок, но и для улучшения коммуникаций в команде. При привычном подходе, когда сотрудники сразу переходят к предложениям, часто возникает конфликт. Это происходит из-за того, что сотрудники сосредоточены только на решениях, и каждый хочет быстрее других предложить лучшее. При этом теряется фокус на целевом состоянии и ценности для гостя. Начинается диалог: «А давайте так сделаем!» – «Нет, давайте так!» И здесь уже между сотрудниками возникает соперничество «выиграл-проиграл». В таких коммуникациях фокус обсуждения переходит с проблемы на участников команды.

Для бережливого подхода крайне важна атмосфера сотрудничества. Когда речь идет об устранении потери, сотрудники сначала договариваются об общей цели, описывают целевое состояние, ищут первопричину и в итоге вместе вырабатывают план действий, так как к этому моменту уже всем понятен процесс решения проблемы. В таком случае практически нет почвы для конфликта, потому что в фокусе внимания находится ценность для гостя вместо желания быть лучшим и первым, победить.

Как только руководитель научится формулировать целевое состояние, необходимо научить сотрудников делать это самостоятельно. Процесс не быстрый, но необходимый. Сотрудники действуют привычным для них способом. Они привыкли «тушить пожары», а не улучшать систему.